[摘要]：本文運用企業(yè)人才戰(zhàn)略理論，剖析了作為國有特大型企業(yè)的中國建筑第八工程局(簡稱中建八局)，目前在人才戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀， 提出了企業(yè)在這方面的問題，并就如何實施企業(yè)人才戰(zhàn)略，解決企業(yè)人才問題，增強企業(yè)發(fā)展動力，進行了再制定研究，以此提出了一攬子解決意見。
[關鍵詞]：人才戰(zhàn)略、資源規(guī)劃、人才培訓、薪值、激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
[正文]：
人才是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢和核心競爭力的唯一重要源泉。企業(yè)要獲得可持續(xù)的發(fā)展動力，就必須加強企業(yè)人才戰(zhàn)略研究和管理，可這一重大戰(zhàn)略思想并沒有被我們很多企業(yè)的領導者所重視。作為國有特大型企業(yè)的中國建筑第八工程局(簡稱中建八局)，目前也是存在這樣的問題，諸如人才后勁不足、高層次人才缺乏以及人才結構不合理等問題正在制約著中建八局的進一步發(fā)展。本文就是以此作為研究的切入點，進行了一定深度的剖析，希望能夠對企業(yè)的發(fā)展有所裨益。
一、制定企業(yè)人才戰(zhàn)略的意義
早在1962年，舒爾茨就定義說“人力資本是‘人民作為生產者和消費者的能力’，‘人的知識、能力、健康等人力資源的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質、勞動力的增加重要得多’。”(注1)事實正是如此，在市場快速變化、競爭日益激烈的環(huán)境條件下，各大企業(yè)集團在取得和保持競爭優(yōu)勢方面都面臨著巨大挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)，實際上就是對企業(yè)員工的知識、技能、經(jīng)驗、體能、工作態(tài)度的一種考驗，是對人力資本的一種考驗。擁有了人，就擁有了一切，日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助先生曾說過“松下既制造電器，也制造人，而且首先是制造人”(注2)。企業(yè)如何獲取、利用和保持高價值存量的人才資源，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)集團實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標的關鍵因素。因此，我們必須切實制定好自己的人才戰(zhàn)略，合理配置人力資源，形成吸引人才的競爭機制，使其與我們的總體發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，最終達到服務并服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的目的。
二、作為國有特大型建筑企業(yè)，中建八局目前在人才戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀
(一)人才比例
中建八局是由國家基建工程兵改制而成的國有大型建筑骨干企業(yè)，現(xiàn)有正式管理人員中，除尚有部分系原來軍隊轉業(yè)人員外，大部分為84年后陸續(xù)招進的各大院校大學畢業(yè)生。
(二) 人才構成
除原有軍人外，在我局各類人才中，大學本科畢業(yè)生大約占60%，�？粕�37%，技師占3%;從年齡上看，70%的大學生是95年以后畢業(yè)的，同時85%的各類人才在35周歲以下。另外，全局里還聘請了約200余名退休老專家充實在各個子公司和直營公司中，成為公司發(fā)展的技術后盾。
(三)梯隊建設
近幾年，局里每年從大專院校引進了大學畢業(yè)生在400名左右，每年新評選高級工程師50名左右，中級職稱100名左右。與此同時，局里的人才流失也基本保持在每年50名左右，以新進畢業(yè)生為主，間有一些高層次人才。
(四)培訓
全局崗位培訓達到100%，但專業(yè)培訓和管理培訓沒有形式制度，每年僅限于地方主管部門組織的各類培訓和各子公司自行組織的無規(guī)律的專業(yè)培訓和講座。持證上崗率也就在60%左右，能夠接受到高水平的專家培訓的員工在10%左右。
三、分析企業(yè)在人才戰(zhàn)略方面存在的問題及原因
(一)人才構成缺乏層次、梯隊
1、各專業(yè)均缺乏高水平的技術帶頭人
由于高層次人才的缺乏，導致公司在遇到難度較大的土石方、鋼結構、大跨度橋梁等工程時，往往捉襟見肘，不得不求助于高水平的專業(yè)公司或咨詢公司，提高了技術成本，形不成較強的競爭優(yōu)勢。從目前來看，大型企業(yè)相對于中小型企業(yè)在建筑生產成本、專業(yè)細化方面是不占優(yōu)勢的，其優(yōu)勢就體現(xiàn)在總承包管理、售后服務和高水平的技術支撐等三個方面。盡管目前中建八局在這三個方面有一定的優(yōu)勢，但并不十分明顯。對于決策層而言，現(xiàn)在并沒有充分認識到這三個方面的重要性，不居安思危，僅憑以往的思維定勢和傳統(tǒng)管理理念，這將最終會成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的主要因素之一。
2、人才的專業(yè)分布不合理
目前全局初、中、高級人才中，70%以上為土建類大學畢業(yè)生，缺乏各層次的專業(yè)技師及營銷人員。在目前的市場經(jīng)濟條件下，“市場為大，經(jīng)營為先”這一重要經(jīng)營理念，并沒有被企業(yè)經(jīng)營者真正理會，這從目前我們企業(yè)營銷人員的層次就可窺見一般：各層次的營銷人員均由土建類大學畢業(yè)生在工作幾年后轉崗而成，根本沒有接受過專業(yè)的營銷管理培訓。筆者認為，盡管建筑業(yè)本身有一定的專業(yè)要求，但高水平的營銷人員，并不一定必須是土建類大學畢業(yè)生，完全可以從市場營銷專業(yè)引進一批大學生甚至研究生，只要加上一段時間的土建知識培訓，其效果必然會遠遠勝過目前的“半路出家”的營銷人員。除此之外，全局尚缺乏相應的適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的其他各類高層次人才：注冊會計師、注冊估價師、注冊造價師、注冊結構師等等，這些都將成為我們進一步發(fā)展的瓶頸之一。
(二)沒有形成固定的培訓機制
八局為什么形不成完整的培訓計劃，不能針對不同層次的技術人員和管理人員進行有計劃性的培訓，我認為主要來源于領導者對于人才培訓的認識。傳統(tǒng)的觀念是培訓需要高成本，效益卻不能顯而易見。而事實上，培訓可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度的實現(xiàn)其自身價值。對企業(yè)而言，有效的培訓可以減少事故，降低技術成本和管理成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益。根據(jù)哈佛新經(jīng)濟解讀，人力資本的投資報酬遠勝于實際成本的投資報酬，全球知名的“IBM”公司，在其IBM公司教育中心入口處有一塊石碑，上面刻著“學無止境”，其意就是要求所有員工樹立起“學無止境”的信念。在IBM公司，高層次管理人員要有計劃的學習哈佛、麻省理工、斯坦福大學的管理課程，為期一周到一年;對于人員較多的中層，則特別設立了中層管理學校;對于第一線的基層管理人員，第一年要接受80小時的課堂培訓，以后每年還要接受課時不等的專業(yè)培訓。由此我們可知國際知名大公司常盛不衰的原因所在了。
(三)缺少有針對性的、能夠使員工滿足的職業(yè)發(fā)展計劃
根據(jù)目前中建八局人力資源管理現(xiàn)狀，八局全局乃至各直營公司，均沒有編制或粗或細的人力資源開發(fā)的總體規(guī)劃，更不用說為每位員工(即便是中層、骨干等)制定因人而異的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。歸其原因是我們的領導者還是在沿襲前輩們粗曠型的管理模式，每位員工的升遷、發(fā)展，或長年不變，或突升突降，使員工完全摸不著頭腦，無的放矢，使員工缺乏主觀能動性，滿目迷茫。實際上，世界上大多數(shù)優(yōu)秀的的企業(yè)集團，都對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃非常重視，對員工的高層需要極為敏感。他們鼓勵并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負;他們清楚“不想當元帥的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人盡其才;他們會幫助員工謀劃自己的職業(yè)生涯，使其把握發(fā)展的方向。全球著名的計算機芯片制造商英特爾公司，為了能夠有效的激發(fā)員工的工作積極性并挖掘其潛在創(chuàng)造力，經(jīng)常讓員工調換工作崗位。通過這種流動，使優(yōu)秀的員工能夠充分發(fā)揮自己的潛能，培養(yǎng)自己的適應力，也使產品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員中獲得新的發(fā)展。
(四)不同層次崗位間的薪值差別過小，激勵機制不健全，從而使較多層次人才的離職率較高。
中建八局是一個大型建筑施工企業(yè)，其最小的職能單位是項目，每個項目部的規(guī)模根據(jù)項目本身的大小、復雜程度大約為8~30人不等，項目經(jīng)理為項目部的最高領導，代表公司對項目行使全權。從目前的薪值設置看，項目經(jīng)理的薪值是一般員工的1.2~1.8倍，項目部除項目經(jīng)理外，大部分管理人員的薪值相當，但每個人所承擔的責任卻大不相同。項目經(jīng)理作為項目上的第一責任人，在工期、質量、成本等各方面均為首要責任承擔者，所付出的勞動和承擔的壓力都遠遠大于一般工作人員，而其薪值卻僅僅略高于他們，從而致使使其工作積極性大打折扣，甚至因此出現(xiàn)了個別的不正之風和腐化墮落現(xiàn)象。
其次，公司尚沒有建立起完整而有效的激勵機制。由于建筑產品的周期長、風險大、一次性等特點，目前制定的項目承包制并沒有真正落到實處。項目資源不能獨享、業(yè)主拖欠工程款嚴重、項目部人員的流動性太強、項目考核、核算周期長，所有這些都使大家對項目效益的前景不能有個清晰的判斷，最終導致員工對項目承包制這種激勵方式無法報以較大的期望，同時也沒有達到公司當初制定項目承包制的初衷。目前這種項目承包制實際上是績效考核與激勵機制相結合的方式，由于績效考核的外部市場條件不成熟和內部資源的不明晰，使其考核的周期變長，偏差變大，從而使其激勵作用無從談起。
美國心理學家弗雷德里克•郝茨伯格提出了激勵——保健理論。所謂保健因素，只能給員工帶來沒有不滿意的心里感受，但如果要使員工感到滿意的同時受到激勵，提高其工作的動力，就需要激勵因素，這其中包括成就、承認、獎勵、晉升、成長等等。實際上，激勵因素就是要滿足員工的高層次需要，是一種價值自我實現(xiàn)的需要，基本上也就是亞伯拉罕•馬斯洛的需要層次理論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要(注3)。目前，中建八局推行的以“兩制”為出發(fā)點，以項目承包制為中心的績效考核制度，也是與上述雙因素理論相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市場的不成熟，從而沒有達到應有的效果。
四、進行人才戰(zhàn)略的再制定研究，推出有針對性的解決方案
(一)人力資源規(guī)劃：
針對一個企業(yè)而言，制定和實施人才戰(zhàn)略，第一步首先要做的就是人力資源規(guī)劃。從目前中建八局的人力資源狀況看，八局尚沒有建立起完善而系統(tǒng)的人力資源總體規(guī)劃，這對于一個正在尋求跨越式發(fā)展、向世界建筑市場發(fā)起沖擊的企業(yè)來說是致命的，也將無法保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
作為一家國有大型建筑骨干企業(yè)，也應同普通企業(yè)一樣，在做人力資源規(guī)劃時，應相應地將規(guī)劃化解為總規(guī)劃和各項業(yè)務計劃�？傄�(guī)劃就是建立企業(yè)人力資源總目標：包括績效、人力資源總量、素質目標、員工滿意度目標、人力資源政策以及人力資源信息系統(tǒng)的建立、人力資源總預算費用等。根據(jù)中建八局目前的發(fā)展速度，筆者認為可將戰(zhàn)略性的總體規(guī)劃定為5年(長期規(guī)劃)，同時建立策略性的2~4年的中期規(guī)劃。
在建立總體規(guī)劃時，應首先根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的外部環(huán)境和內部實力進行研究。先分析外部市場因素，然后預計未來組織中對人力資源的需求總量，進行內部人才供給分析，定性預測未來需要的人才結構，確立所需資源與可供資源的比例;再次，制定人力資源政策：需求政策、擴大政策、穩(wěn)定政策等;建立人力資源管理制度，這包括培訓制度、晉升制度、績效考核制度、激勵制度、聘用制度等等，最后以此確立各項業(yè)務計劃。
各項業(yè)務計劃是人力資源總體規(guī)劃的展開和具體化，是對總體規(guī)劃的落實和保障。
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