面對越來越大的競爭壓力，很多企業(yè)明顯加快了發(fā)展速度，其目的主要就是實現(xiàn)企業(yè)成長的戰(zhàn)略目標。然而，很多竭力追求快速成長的公司或只是獲得了市場份額的增長而不是市場份額與企業(yè)盈利的協(xié)調(diào)增長，或是經(jīng)過快速增長膨脹之后又迅速萎縮甚至消亡，或是在發(fā)展過程中總處于起伏不定的劇烈震蕩。正如拉姆·查蘭(RamCharan)指出，公司成長是利潤豐厚的、可持續(xù)的，而且資金的運用是高效能的……沒有這些，成長往往導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。為避免這種“災(zāi)難性的成長”，研判影響企業(yè)成長的主要因素，選擇和確定企業(yè)成長控制策略，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要問題。
一、《經(jīng)濟穩(wěn)定與增長促進法》對企業(yè)成長控制的啟迪
當代西方國家的市場經(jīng)濟實質(zhì)上都是政府宏觀調(diào)控下的市場經(jīng)濟。為實現(xiàn)經(jīng)濟增長、充分就業(yè)、物價穩(wěn)定和收支平衡等宏觀經(jīng)濟目標，德國在1967年制定了《經(jīng)濟穩(wěn)定與增長促進法》(以下簡稱《促進法》)。該法主要內(nèi)容：規(guī)定經(jīng)濟政策的總方針和目標;規(guī)定政府提交年度經(jīng)濟報告的義務(wù);規(guī)定“一致行動的指導(dǎo)方針”;立經(jīng)濟協(xié)調(diào)儲備金制度;規(guī)定超計劃支出的批準程序;制定經(jīng)濟平衡發(fā)展委員會制度。定期開討論會為實現(xiàn)該法規(guī)定的目標而制定一切經(jīng)濟平衡的發(fā)展措施。該法第1條揭示了制定的背景和指導(dǎo)思想，規(guī)定聯(lián)邦和各州應(yīng)該通過各種經(jīng)濟和財政措施的實施來達到總體經(jīng)濟的平衡。這些措施的目的在于：在市場經(jīng)濟的體制下，促使經(jīng)濟持續(xù)、適當?shù)脑鲩L，同時保持物價穩(wěn)定、高度就業(yè)和外資平衡。所謂經(jīng)濟的適度增長是指經(jīng)濟增長不應(yīng)“過熱”，而應(yīng)以經(jīng)濟與社會的穩(wěn)定為前提。
人們注意到，二戰(zhàn)后德國經(jīng)濟的迅速恢復(fù)和發(fā)展，與其努力保持經(jīng)濟“持續(xù)和適當增長”的成長控制理念是分不開的。所謂企業(yè)成長是一個在較長的時期內(nèi)由小到大、由弱變強的不斷變革的過程，這是一個持續(xù)、良性、有序和均衡的發(fā)展過程。對于致力于迅速成長的企業(yè)來說，《促進法》蘊含的成長控制理念有如下啟示：在市場經(jīng)濟條件下，保持穩(wěn)定增長是至關(guān)重要的，沒有增長的穩(wěn)定是低層次的穩(wěn)定，而沒有穩(wěn)定的增長也是不會長久的增長。這就意味著，企業(yè)成長過程應(yīng)盡可能保持在一種穩(wěn)定、均衡和持續(xù)盈利的狀態(tài)。為此，必須采取各種有益的措施，注意各種手段和方法的綜合運用，以有效進行調(diào)控;在市場經(jīng)濟條件下，出現(xiàn)經(jīng)濟波動或景氣變動是極有可能的。為了保證企業(yè)成長的穩(wěn)定，還應(yīng)建立應(yīng)急制度和采取相應(yīng)措施，這就需要有一個進行宏觀協(xié)調(diào)的機構(gòu)。謀求平衡是企業(yè)家為實現(xiàn)成長目標的一種戰(zhàn)略選擇。由于企業(yè)成長是由一個階段性的平衡到另一個階段性的平衡過程，必須規(guī)劃一種動態(tài)的平衡鏈，使每一階段性平衡合理銜接到下一次平衡。為此，企業(yè)家要圍繞戰(zhàn)略實施過程，以增強動態(tài)競爭和環(huán)境適應(yīng)的能力為目標，對相關(guān)環(huán)境等各種成長影響要素進行全面監(jiān)控，及時糾正偏差或創(chuàng)新(調(diào)整)成長路徑，才能實現(xiàn)“穩(wěn)定、均衡和持續(xù)盈利”的成長目標。
二、我國企業(yè)成長控制的核心要素分析
戰(zhàn)略管理在于創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。企業(yè)不僅要解決如何競爭以獲得可持續(xù)優(yōu)勢的問題，還要考慮如何保持競爭優(yōu)勢使之可持續(xù)，而不是曇花一現(xiàn)。企業(yè)要實現(xiàn)對成長過程的有效控制，必須考慮導(dǎo)致企業(yè)成長失衡的主要因素，及時采取控制措施。
(一)外部環(huán)境因素
企業(yè)成長是一個不斷適應(yīng)外部環(huán)境的過程。外部環(huán)境影響表現(xiàn)在：一是外部環(huán)境的影響是全局性的。企業(yè)必須關(guān)注對企業(yè)有全局性影響的要素，當這些要素發(fā)生變化時，企業(yè)整體戰(zhàn)略必須進行變革以適應(yīng)其變化。二是外部環(huán)境對成長影響是現(xiàn)在的、未來的，也是長期的。當戰(zhàn)略環(huán)境要素變化時，企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)就會受到?jīng)_擊，如果能洞察并抓住環(huán)境提供的機遇，就能在未來獲得有利的戰(zhàn)略地位并取得競爭優(yōu)勢;反之，如果對競爭對手及自身能力作出了不恰當?shù)募僭O(shè)，忽視了環(huán)境的變化，往往會喪失有利的戰(zhàn)略地位或失去良好的戰(zhàn)略機會，而且這種損失是難以彌補的。三是外部環(huán)境是動態(tài)變化的。環(huán)境是一個動態(tài)體系，每個構(gòu)成要素都是一個變量，都會直接或間接對企業(yè)造成影響。目前，發(fā)達國家已從工業(yè)經(jīng)濟社會發(fā)展到知識經(jīng)濟社會。對具有較低制造成本、但創(chuàng)新能力不強的我國企業(yè)來說，必須重新考慮成長戰(zhàn)略，以應(yīng)對環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。
(二)資源與能力
從某種意義上講，戰(zhàn)略是企業(yè)自身的資源和能力與外部環(huán)境相結(jié)合的結(jié)果。但在動態(tài)競爭環(huán)境下，更應(yīng)強調(diào)充分利用資源和能力形成競爭優(yōu)勢來贏得穩(wěn)定利潤的增長空間。企業(yè)資源主要由財務(wù)資源、實體資源、人力資源、技術(shù)資源和品牌聲譽所構(gòu)成。在企業(yè)中，這些資源的可持續(xù)性是不一樣的，可以分成短周期資源、標準周期資源和慢周期資源三種，真正幫助企業(yè)在長期水平上建立競爭優(yōu)勢的資源往往是標準周期和慢周期的資源，其中無形資源尤其是知識資源如專利、標準等在其中扮演著越來越重要的角色。由此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重點就是要把更多的短周期資源轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴手芷诨蚵芷诘馁Y源。值得注意的是，隨著外部環(huán)境、競爭格局和技術(shù)創(chuàng)新等條件的變化，企業(yè)原先的資源可能會減少或消失，原先的能力也可能會弱化或消散。
(三)未來愿景
在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)往往很難確定較長時期的戰(zhàn)略目標，最好的辦法就是勾畫出組織未來理想狀態(tài)的廣闊愿景來集中和引導(dǎo)企業(yè)的成長。有效愿景是企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)成長的目的所進行的遠景描述，包括確定組織的目標和使命，運用多種生動的方法來闡明令人振奮的、富于吸引力的公司的未來組織狀態(tài)以及公司發(fā)展的方向。有效的愿景應(yīng)該是在了解顧客、供應(yīng)商、合作伙伴的需求以及競爭對手的戰(zhàn)略意圖基礎(chǔ)上形成的，它不僅有助于公司的成長，而且能夠改變其競爭環(huán)境。哈曼和普拉哈拉德說：一種值得公司追求的愿景能在根本上改變某個產(chǎn)業(yè)的管理或競爭規(guī)則，重新劃分產(chǎn)業(yè)之間的界線，或者開創(chuàng)新的競爭空間。一種有效的愿景不僅在戰(zhàn)略上是合理的，而且必須能廣泛引起人們情感上的共鳴。未來愿景應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖鞑块T、團體和個人的期望和行為。正是因為未來愿景具有內(nèi)部和外部的導(dǎo)向特征，才凸顯其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)有的地位。
(四)戰(zhàn)略邊界
從某種意義上說，企業(yè)成長過程中不乏可選擇的機會，而不是機會有限。企業(yè)決策者要在眾多的機會和有限的注意力之間進行平衡，從中選擇成長機會。戰(zhàn)略邊界就是針對為支持明確的企業(yè)戰(zhàn)略而尋找機會的行為的一種限制，主要體現(xiàn)在：將個人努力集中于組織優(yōu)先考慮的事情;提供引導(dǎo)努力的短期目標和行為計劃;提高效率和效果;使錯誤和不道德的行為最小化。例如，前通用電氣董事長韋爾奇反復(fù)強調(diào)：通用電氣公司將退出所有無法在市場上占據(jù)第一或第二位的業(yè)務(wù)。正如切斯特·巴納德在其著作中所說，如果同時面臨太多種機會，人們往往不知道該如何做出抉擇，有必要對可能發(fā)生的事物加以限定，從而便于選擇。在決定什么事應(yīng)該做時，通常采用的辦法就是尋找不應(yīng)當這么做的原因。正是戰(zhàn)略邊界的確定，企業(yè)就擁有了更大的經(jīng)營自由和成長空間，而不會為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的選擇而搖擺不定。不論采取那種成長戰(zhàn)略，戰(zhàn)略邊界確定是根本前提。
(五)組織體系
企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個重要工具是內(nèi)部嚴密的組織結(jié)構(gòu)體系，好的戰(zhàn)略需要通過與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去維持。實踐證明，不合時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得于事無補。內(nèi)部組織體系可以理解為一種內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度和運作流程等正式要素。這些要素與非正式的要素，如員工、文化和競爭能力應(yīng)該統(tǒng)一步伐、協(xié)調(diào)和協(xié)同來維持組織要素動態(tài)的結(jié)合，并促進員工的發(fā)展和組織的學(xué)習(xí)過程。只有這樣，企業(yè)才會在沒有過多風(fēng)險的情況下向前發(fā)展。企業(yè)組織體系是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展過程中，采取何種組織結(jié)構(gòu)，主要取決于企業(yè)決策者對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)含義的理解，取決于企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略類型，取決于對組織適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展標準的認識和關(guān)鍵性任務(wù)的選擇。
(六)戰(zhàn)略風(fēng)險
企業(yè)的成長、變革或創(chuàng)新都意味著風(fēng)險。一般認為，風(fēng)險是影響利潤的未來經(jīng)營環(huán)境中不確定因素的根源。美國沃頓商學(xué)院的一項研究指出，大多數(shù)危機往往源于戰(zhàn)略層而非經(jīng)營層。所以，在關(guān)注經(jīng)營層次風(fēng)險的同時，更要關(guān)注戰(zhàn)略層次風(fēng)險。從企業(yè)成長的角度來看，風(fēng)險產(chǎn)生不僅與競爭、市場等外部因素有關(guān)，也與企業(yè)追求成長而實施的變革、創(chuàng)新等內(nèi)部因素有關(guān)。康佳公司成長歷程表明，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險主要包括創(chuàng)新風(fēng)險、轉(zhuǎn)型(擴張)風(fēng)險和法律風(fēng)險三類。創(chuàng)新風(fēng)險包括技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、組織結(jié)構(gòu)變革、管理模式變革等方面的風(fēng)險。轉(zhuǎn)型(擴張)風(fēng)險主要是指企業(yè)進行主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整或?qū)嵤┒嘣瘮U張所帶來的風(fēng)險。法律風(fēng)險主要體現(xiàn)為企業(yè)在市場搶占過程中所遭遇的反傾銷訴訟、知識產(chǎn)權(quán)訴訟等風(fēng)險。這些風(fēng)險構(gòu)成了我國企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的主流。
三、核心要素評價及控制系統(tǒng)的運作機制
戰(zhàn)略控制的傳統(tǒng)方法是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和績效評價�？刂剖腔诳冃Ш饬亢蛻�(zhàn)略制定之間的一個反饋。這種控制方法以反饋方法為主，一般來說，在一段時期終止之前，不會采取行動去修改戰(zhàn)略、目標。當環(huán)境穩(wěn)定且相對簡單時，這種控制系統(tǒng)最為合適。20世紀70年代以后的“現(xiàn)代”管理控制理論主要是強調(diào)了對內(nèi)外部環(huán)境關(guān)注的重要性，這是因為一般的競爭環(huán)境變得更加不可預(yù)測和復(fù)雜。適應(yīng)和預(yù)測內(nèi)外環(huán)境的變化成為戰(zhàn)略控制的一個必要組成部分。發(fā)展戰(zhàn)略的假設(shè)、前提、目標及戰(zhàn)略本身要不斷地被監(jiān)督、測試和評估。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制之間的關(guān)系是交互性的。
要實現(xiàn)對企業(yè)成長的控制，就有必要對成長因素進行有效控制。為了保證控制的有效性，企業(yè)有必要對這些核心要素進行量化評價，以明確控制的重點。在實際操作中，可把核心要素細化或改進，也可以將構(gòu)成要素納入評價范疇。同時，對每個評價要素，可根據(jù)不同企業(yè)的情況設(shè)計相應(yīng)權(quán)重，使評價結(jié)果更為合理。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)可以構(gòu)建合適的控制系統(tǒng)對這些影響因素加以影響，使之與企業(yè)的成長戰(zhàn)略相吻合。例如，利用信念系統(tǒng)來明確愿景，規(guī)定基本的價值觀、組織目標和指導(dǎo)方針，為企業(yè)成長提供動力和指導(dǎo);利用邊界控制系統(tǒng)界定戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，確定戰(zhàn)略目標范圍;信息監(jiān)控系統(tǒng)對外部環(huán)境進行掃描(Scanning)，對市場和需求趨勢、競爭對手、法律政策進行監(jiān)控;應(yīng)用內(nèi)部控制系統(tǒng)確保會計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性，以及應(yīng)用行為控制系統(tǒng)確定關(guān)鍵績效變量，通過激勵與約束手段實現(xiàn)對員工行為的控制，等等。如何構(gòu)建合理的成長控制體系，將另文分析。
在企業(yè)起步階段，由于規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)和市場/服務(wù)流程簡單，主要依靠會計系統(tǒng)來確保財務(wù)數(shù)據(jù)準確和財產(chǎn)安全。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，管理制度、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)體系等開始應(yīng)用，通過行為控制系統(tǒng)來實現(xiàn)控制目的。進入企業(yè)成長后期，隨著管理層次和幅度增大，分散授權(quán)并不利于整體控制，此時可通過價值觀、管理理念等形成一個強有力的信念系統(tǒng)來引領(lǐng)企業(yè)的進一步發(fā)展。同時，為集中企業(yè)注意力于既定戰(zhàn)略，邊界控制系統(tǒng)開始發(fā)揮作用。進入企業(yè)成熟期，嚴格的管理體系往往會導(dǎo)致官僚主義，外部環(huán)境帶來的不僅是機會，競爭風(fēng)險也在加劇。此時，信息監(jiān)控和風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)的強化將有助于企業(yè)成熟地度過危機。由此，控制系統(tǒng)相互協(xié)同以控制成長戰(zhàn)略的實施，推動企業(yè)進入下一個循環(huán)成長周期。