【論文摘要】在中國農業(yè)發(fā)展銀行(以下簡稱農發(fā)行)迅速發(fā)展的十七年間，對于其風險管理的討論從未停止，但大多都限于信貸上的風險控制，會計部門特別是基層行會計的管理研究極少涉及。文章以會計部門為研究對象，通過分析基層農發(fā)行會計管理工作的特點難點，列舉綜合柜員制實施下的管理現狀，從會計、信貸、企業(yè)、監(jiān)管的多方視角出發(fā)，創(chuàng)造性的提出了建立多方機制來管理會計的方法，為如何規(guī)范基層農發(fā)行的會計管理提供了新的思考方向。
【論文關鍵詞】會計管理;基層農發(fā)行;多方管理;綜合柜員制;監(jiān)管
一、基層農發(fā)行會計工作管理概述
1.農發(fā)行會計工作特點
當前，農發(fā)行的主要工作任務是支撐糧棉油等農業(yè)相關企業(yè)的發(fā)展，促進新農村的建設，這就進一步決定了其會計業(yè)務的特點與發(fā)展方向：一方面基層農發(fā)行的會計業(yè)務以對公為主，尚不存在個人存款儲蓄業(yè)務，中間業(yè)務也僅限于代收保費等，個別網點開辦的國際結算業(yè)務發(fā)展不健全，業(yè)務量相對于商業(yè)銀行來講要小;另一方面企業(yè)資金的大部分都用于季節(jié)性收購或原材料采購，大額支付結算業(yè)務較多，要求較高，風險較大。另外，由于農業(yè)的存在及發(fā)展狀況部分依靠當地的自然條件因素，因此會計業(yè)務量可能出現因地區(qū)因季節(jié)變動而波動較大的特點。
2.會計管理工作難度較大
會計是監(jiān)測企業(yè)資金流向的重要窗口，特別是對于基層農發(fā)行來說，更是企業(yè)整體動向的最直接反映。然而，由于農發(fā)行建行時間較短，會計基礎工作比較薄弱，財會人員素質相對較低，會計核算與管理上還存在許多問題。特別是近年來，農發(fā)行的業(yè)務品種有所拓展，中間業(yè)務與國際結算業(yè)務逐步開辦，基層農發(fā)行會計上實行綜合柜員制，綜合業(yè)務系統(tǒng)、小額支付系統(tǒng)等電子化程度越來越高，導致會計工作的內外部環(huán)境日趨復雜，因此管理難度進一步加大。
二、會計管理現狀探討
1.綜合柜員制下風險重重
綜合柜員制即單人臨柜，獨立辦理從受理、審查憑證到記、結、扎帳等全部操作過程的一種新的勞動組合形式，其內涵可概括為“單人臨柜，獨立操作;自我約束，風險自擔;事后復核，雙線監(jiān)控”�；鶎愚r發(fā)行會計多方管理機制探訴，在眾多商業(yè)銀行實行綜合柜員制之后，農發(fā)行從中看到了該制度的優(yōu)越性，并深刻體會到柜員制將是今后銀行業(yè)務操作現代化的發(fā)展趨勢，于2007年開始試點，至2009年7月已逐步將綜合柜員制落實到各個基層行。
實行綜合柜員制后的基層農發(fā)行會計部門崗位設置更加精簡，分工也更明確，大體分為柜員(業(yè)務量大的支行通常設立兩個)、綜合員、坐班主任、營業(yè)部主任4個崗位，與傳統(tǒng)的柜臺制相比，每位綜合柜員都有自己的IC卡和密碼，獨立操作業(yè)務。
然而，柜員制在提高服務效率的同時也提高了風險的發(fā)生率。
(1)臨柜柜員的操作風險有所提高：柜員制下的交易處理流程與操作環(huán)節(jié)都進一步簡化，部分業(yè)務在未達到規(guī)定上限時不需復核和授權，基本都是“一手清”，導致在整個核算過程中缺乏監(jiān)控與監(jiān)督，無法有效實行全盤的風險控制。
(2)綜合柜員的工作任務有所加重：柜員制下，綜合崗的工作包括日常的傳票裝訂，會計檔案保存，借據抵押物管理，以及特殊情況下的代班。由于農發(fā)行近幾年的人員配備尚不充足，加之臨柜柜員通常要求配備年輕人，很可能導致綜合崗的柜員年齡偏大，在代班時出現業(yè)務知識不熟，電子設備不會使用的情況。
(3)坐班主任的監(jiān)督職責有所擴大：改革以后坐班主任處于臨柜業(yè)務的核心位置，對臨柜業(yè)務全面把關，是風險控制的首要防線。然而，有的坐班主任職業(yè)道德不高，紀律性不強，對臨柜柜員的工作未做到嚴厲把關，對自身的審核、授權工作也不到位;有的坐班主任人員素質參差不齊，業(yè)務能力有高有低，嚴重影響到會計部門的工作質量。
2.條件缺失導致管理難實行
農發(fā)行在成立的十幾年間發(fā)展迅速，在取得成績的同時，問題也日益凸顯，反映在會計上主要表現為：長年來信息更新速度趕不上業(yè)務發(fā)展速度，配套設施不完善制約工作效率，規(guī)章制度不健全影響有效管理。
一方面，在基層農發(fā)行開戶的企業(yè)特別是中小企業(yè)內部管理本身就存在漏洞，有的企業(yè)會計更換頻繁，使得新會計到任后不能對農發(fā)行業(yè)務有較好掌握;有的企業(yè)出現換會計不換印鑒或者換印鑒不換會計等違規(guī)現象，使得銀行在辦理業(yè)務時無法有效監(jiān)督。另一方面，有的企業(yè)在開戶后并未發(fā)生業(yè)務或者業(yè)務發(fā)生量極少，轉為久懸戶后仍未作出處理，對賬情況長期不能落實，這類情況嚴重影響到銀企關系，特別是在農發(fā)行最近實行的賬戶年檢及機構代碼證發(fā)放時問題突出，使得會計管理工作難度加大。
會計制度難落實與配套設施難更新也是基層農發(fā)行會計工作面臨的一大難題。例如崗位輪換與強制休假制度，在人員原本就不足的會計部門實施起來難度很大;最近實行的超過50萬資金結算報備的規(guī)定也大多流于形式，沒有達到有效管理資金的目的。另外，在信息更新速度異常迅速的今天，農發(fā)行綜合柜面系統(tǒng)的升級長期處于停滯狀態(tài)，會計部門的各類系統(tǒng)發(fā)展速度緩慢，由于系統(tǒng)原因產生的異常情況時有發(fā)生;盡管計算機、打印機等設備每年有更換，但維修升級服務不配套，導致固定資產價值無法最大化，也是會計管理上的一大忌諱。
3.監(jiān)管不足管理缺乏外部壓力
基層農發(fā)行會計部門的第一管理人為營業(yè)部主任，直接對會計業(yè)務、系統(tǒng)管理、經費賬目負責，是一份綜合性極強的工作，這就要求營業(yè)部主任具有相當高的職業(yè)道德與業(yè)務能力，具有總攬全局與判別形勢的能力。然而，部分支行由于人員不足或者出于提高人員使用效率的目的，存在著由副行長兼任會計主管的情況，此時副行長擔任著雙重角色，工作任務加重，精力也容易分散。這種情況可能導致兼任者對兼任工作的重要性認識不足，產生把副行長當“主業(yè)”，把會計主管當“副業(yè)”的錯誤思路;或者將權力下放，部分工作由坐班主任代勞，這就在一定程度上擴大了會計操作的風險性。
會計部門的管理更離不開支行領導層的監(jiān)督以及人民銀行、銀監(jiān)會的常規(guī)或突擊檢查�；鶎愚r發(fā)行當前普遍存在著“重信貸、輕會計”的思想，這種思想一旦在領導層形成將嚴重影響會計部門工作人員的積極性，對會計的放松監(jiān)管也將擴大會計工作的管理難度。目前，上級分行與其他機構的檢查也基本只停留在常規(guī)巡查上，突擊檢查很少，難以到達效果，對于檢查后工作底稿的整改情況是否落實尚未建立詳細的監(jiān)督機制。
三、基于多方視角的管理研究
概括來講，管理是為了實現組織未來目標而進行的一類協(xié)調活動，既是協(xié)調活動，在實施時顯然不能只考慮單一方面，而應綜合各方關聯因素，出發(fā)于宏觀，著眼于微觀，才能提出切實可行的管理建議。正如前文所述基層農發(fā)行會計部門存在的問題，既反映出內部管理的諸多漏洞，也體現了其他管理方的協(xié)調不力，因此，如何建立有效的會計管理機制，我們不妨從與之相關的幾個主體的視角，逐一分析管理對策。
1.會計部門——從細從嚴
作為最直接的管理主體，在部門內部應當形成有序且可行的管理模式。一是要對在崗的會計人員進行自律意識及風險意識教育，可以將綜合柜員制實行下可能產生的操作風險作為一個主題進行學習，也可以與其他支行進行交流，在思想上筑起防范道德風險的鋼鐵長城;二是對現有人力資源進行優(yōu)化配置，務必做到一崗一人，堅決杜絕個人獨攬業(yè)務全過程現象的發(fā)生，同時提倡會計人員接受新知識、學習新業(yè)務，鼓勵員工在定期展開的討論會上分享學習成果;三是在農發(fā)行會計制度相關規(guī)定的基礎上，形成一系列有支行特色的規(guī)范會計機構、會計人員以及會計核算的程序與方法，并實行內部監(jiān)督制以確保程序的可行性;四是對農發(fā)行現行的會計信息系統(tǒng)進行改進與完善，失效的科目及時廢除，更新的科目及時下傳，部分報表如收息月報可由電子數據處理功能導出的應進一步落實，保證會計工作高效率高質量的完成。
2.信貸部門——信息聯動
在整體銀行機構中，會計上的許多信息都依賴于信貸部門提供，尤其是農發(fā)行所做的對公業(yè)務較為被動，導致信息到達存在一定的滯后性，相比之下信貸員更易獲取企業(yè)的“第一手”資料。因此，信貸員應與會計人員保持聯動，將企業(yè)信息及時反饋給會計部門，尤其是抵押物變更與注銷等情況，應當在會計上及時作出處理，以實現雙向管理與監(jiān)督。
同時，信貸部門應當在職責范圍內督促企業(yè)，以輔助會計工作的開展。比如事先審查貸款發(fā)放、結算業(yè)務時應提供的憑證要件，每月結息日前與企業(yè)會計聯絡確保賬戶留足利息，以便系統(tǒng)于20日自動結息，這樣可以從一定程度上減少會計人員的工作量，也能降低企業(yè)產生復利、罰息的可能性。
3.開戶企業(yè)——理解配合
對于農發(fā)行來講，其價值的實現與否與對糧棉油企業(yè)的服務質量直接相關，會計部門作為服務企業(yè)的最直接部門，時刻都與開戶企業(yè)有著關聯。特別是會計工作的特點就在于細、嚴、準，而基層農發(fā)行的業(yè)務一般金額較大、風險較高，辦理起來要求更苛刻，一旦企業(yè)不理解會計業(yè)務流程要求，就極易對銀企關系產生不利影響，同時為建立會計管理秩序帶來負面效應。
要取得企業(yè)的理解與配合，可以通過以下幾種途徑：其一，以宣傳手冊為主要載體，通過網絡、電話等途徑，全方位、多層次地向企業(yè)宣傳農發(fā)行會計部門服務理念，理順銀企關系;其二，通過與企業(yè)會計人員展開銀企聯席會等形式，幫助企業(yè)轉變觀念，了解財會政策，提高風險意識，在日常服務中贏得企業(yè)的信賴和支持;其三，督促企業(yè)會計提高責任心，形成良好習慣，如在收息日前備足利息、每月按時對賬、及時領取回單做賬等，這既能保證自身工作準確無誤，也能促進會計管理工作有條不紊的進行。
4.監(jiān)管部門——落到實處
有效的監(jiān)督與檢查是會計部門實現管理的外部力量，也是多方管理機制中必不可少的一方。在基層農發(fā)行內部，監(jiān)督的實現主要依靠領導層，比如會計主管定期向主管行長匯報工作，主管行長不定期抽查重要會計業(yè)務，發(fā)現問題及時解決，但不參與具體事項。鑒于此，在支行內部可以實行“會計人員對會計主管負責，會計主管對主管行長負責，主管行長對行長負責”的三級聯動監(jiān)督模式，形成由低到高層面的防控機制與管理體制。
外部監(jiān)督主要來源于各地支行交流檢查，上級分行常規(guī)檢查以及人民銀行、銀監(jiān)局的特定項目檢查。近年來，基層農發(fā)行的會計檢查日漸增多，但效果不佳，究其原因在于許多檢查僅限于常規(guī)性，有的只是走走過場，有的檢查后整改不到位。要提高外部監(jiān)督的質量，一方面，可以變定期檢查為突擊檢查，變全盤檢查為抽樣檢查：會計檢查人員既要理解政策、保證水平，避免出現因檢查標準不確定而帶來的判別困境，又要堅守立場、嚴格要求，防止門縫過關與包庇縱容;另一方面，檢查人員應將會計工作底稿盡可能記錄詳盡，并在檢查結束后期跟進整改情況的落實：對于發(fā)現的問題，要輔助被查單位找出問題的根源并盡快解決，對于產生問題的個人，按照財會規(guī)定實行責任追究制。