摘 要 通過研究外購礦成功應(yīng)用于國內(nèi)礦山的過程，分析管理財務(wù)管理在項目決策、項目實施以及實施后評估等環(huán)節(jié)中的作用，為礦山企業(yè)擴大經(jīng)營，提升資產(chǎn)運營能力，提高經(jīng)濟效益等提供成功范例。
關(guān)鍵詞 外購礦 礦業(yè) 財務(wù)管理。
南京梅山礦業(yè)分公司是華東地區(qū)最大的地下礦山企業(yè)，經(jīng)過 40 多 a 的開采，采出品位越來越低，開采難度越來越大，開采規(guī)模不能得到有效提升。選礦廠經(jīng)過破碎系統(tǒng)、磨浮大型化、濃縮過濾系統(tǒng)及自動化等一系列改造投入后，選礦原礦處理能力不斷得到提高，形成部分能力的富余。為使公司資產(chǎn)得到充分利用，在目前鐵精粉價格高企的情況下，每多生產(chǎn) 1 t 鐵精粉，就能為公司帶來較多的利潤。如何實現(xiàn)礦山資源的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)最優(yōu)的經(jīng)濟效益，是擺在公司領(lǐng)導(dǎo)層面前的一個重要課題。
尋求外部資源，利用選礦的富余加工能力生產(chǎn)，可以攤薄固定成本，獲取利潤，是實現(xiàn)公司企業(yè)價值最大化的必不可少的外部途徑。2010 年，礦業(yè)分公司選礦廠先后對來自國內(nèi)的連云港礦、韋崗礦、鞍山礦等和來自國外的泰國礦、秘魯?shù)V等進行了小型試驗，在獲得一系列試驗數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過盈利能力對比分析，最終確定采用秘魯?shù)V進入選礦流程。秘魯?shù)V礦石品位較高，以強磁性礦物為主，硫含量較高，硅偏高，均衡進入選礦流程，生產(chǎn)工藝不需要經(jīng)過大的調(diào)整，生產(chǎn)指標(biāo)穩(wěn)定，尤其重要的是能降低尾礦品位，有一定效益優(yōu)勢。
從 2011 年 2 月 16 日開始，至 6 月 11 日結(jié)束，礦業(yè)分公司選廠共處理了 3 批次秘魯?shù)V，合計 7. 38萬 t，獲得綜合品位 57% 的鐵精礦 8. 05 萬 t。經(jīng)過效益測算，3 批次的外購礦共實現(xiàn)利潤 554 萬元，投資收益率為 11. 54%。另外，該項目存在巨大的潛在收益，由于秘魯?shù)V屬于高硫磁鐵礦，因此在脫硫工藝中能夠生產(chǎn)一定量的硫精礦，減少尾礦輸送量近1 萬 t，綜合效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于財務(wù)測算的數(shù)字。外購礦項目的成功給了公司領(lǐng)導(dǎo)層很大的信心，在綜合平衡后，計劃 2012 年繼續(xù)實施外購礦項目 10 萬 t。外購礦項目的利潤對于公司來說屬于錦上添花，但圍繞該項目的過程管理對公司今后的發(fā)展有著重要的啟示意義。
1 財務(wù)管理主導(dǎo)全過程運營。
企業(yè)的最終目的是用有限的資源取得最大的經(jīng)濟利益。外購礦項目作為一項經(jīng)營單元，公司管理層的目的很明確，就是在技術(shù)可行的前提下獲得利潤。因此從項目策劃開始，財務(wù)人員全過程參與，針對各項數(shù)據(jù)進行可行性分析。由于國際礦石價格居高不下，面臨著投入大，風(fēng)險大的局面。公司沒有通曉國際貿(mào)易的專業(yè)人才，盲目進入外方主導(dǎo)的礦石進口貿(mào)易存在巨大的商業(yè)風(fēng)險，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過謹(jǐn)慎考慮，選擇從二級市場，即首鋼公司中購買秘魯?shù)V，規(guī)避了外匯風(fēng)險。
在外購礦的選擇、定位、對比試驗、分析、采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等流程中，財務(wù)人員根據(jù)各個環(huán)節(jié)制定了詳盡的財務(wù)統(tǒng)計條目。從采購成本、加工成本、檢修成本、銷售收入，以及相關(guān)稅金等作出了財務(wù)分析，為企業(yè)及時科學(xué)決策提供了客觀參考依據(jù)，并為最后選擇確定最佳方案給出了有力的佐證。
2 投資效益評估制度助力科學(xué)決策。
外購礦項目成本主要包括采購成本、運輸成本、協(xié)力轉(zhuǎn)運成本、選廠加工成本和檢修費用，其中除了采購成本不能確定外，其他成本項目屬于自身和關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，費用相對比較固定。在開展外購礦項目之前，財務(wù)進行了經(jīng)營單元盈虧平衡點測算，確定了外購礦采購成本的最大承受能力。公司選礦廠先后 10 多次對來自于國內(nèi)外的礦石進行加工試驗，對每次試驗結(jié)果進行效益評估，一切全憑數(shù)據(jù)說話，沒有任何人為因素干擾，為項目的成功實施提供了保證。
3 項目實施過程管理協(xié)同機制。
外購礦項目是公司面臨的一項全新任務(wù)，得到公司上下的高度重視，相對于建設(shè)項目，此項目要求高、時間緊、指標(biāo)特殊，對管理部門的協(xié)同機制以及運作是個很大的考驗。礦業(yè)分公司充分發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)部門為采購及運輸費用籌集了足額的資金，生產(chǎn)部門及規(guī)劃部門協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，選廠各車間則負(fù)責(zé)精心組織生產(chǎn)。由于自產(chǎn)礦石品位大大低于外購礦品位，為避免選別工序的負(fù)荷太大和生產(chǎn)指標(biāo)的大幅波動，選礦廠技術(shù)人員必須嚴(yán)格控制外購礦與自產(chǎn)礦的配比，使外購礦平穩(wěn)、均勻的給入流程，有利于選礦工藝控制和穩(wěn)定精礦質(zhì)量。在全體員工的共同努力下，生產(chǎn)效率得到提升，各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)良好，沒有出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題。
4 堅持對標(biāo)管理和項目后評估制度。
嚴(yán)格規(guī)范的對標(biāo)管理和項目后評估制度是項目閉環(huán)管理的重要內(nèi)容，可以從中分析差距，查找原因，落實責(zé)任。財務(wù)部門為外購礦項目建立了財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，包括成本、效益、投資收益等方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)，在項目運行過程中堅持對標(biāo)管理，使得每一項實際成本數(shù)據(jù)都不超過成本測算中的數(shù)據(jù)，為整個項目的成功提供了保證。
外購礦項目完成后，公司召開了經(jīng)濟效益剖析會，會議上各業(yè)務(wù)部門通報了項目實施過程中的經(jīng)驗及體會。由于鐵礦石市場價格的高度不確定性，為確保盈利，公司只能在合適的時機繼續(xù)進行外購礦的采購和生產(chǎn)。
長期以來，為維持長遠(yuǎn)發(fā)展，礦業(yè)分公司積極發(fā)展多種經(jīng)營項目，但由于外部市場的不斷變化和國有企業(yè)適應(yīng)市場的變化緩慢，多種經(jīng)營項目的進展很不理想，其中像線材項目、鑄球項目、微晶玻璃項目等因虧損而先后停掉。外購礦項目的成功無疑是公司創(chuàng)立以來的一大突破，根據(jù)自身設(shè)備及技術(shù)優(yōu)勢，為礦山延長使用壽命，優(yōu)化資源配置提供了一條創(chuàng)新道路。
參 考 文 獻。
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