創(chuàng)業(yè)者應自問的問題
1.當你開始創(chuàng)業(yè)時最重要的東西是什么?
很多人可能會說是“資本”，但我認為創(chuàng)業(yè)者的“激情”應該遠遠高于財物資產(chǎn)。
這種激情必須具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地傳達給骨干員工、消費者、合作伙伴以及潛在的投資者。
擁有激情和適合貨幣化的商業(yè)理念，就會獲得資本支持。相反，無論有多少資本，都買不來你的激情。
2.你想與人合伙，還是單打獨斗?
你必須了解自己——要勇敢而誠實地面對自己的強項和弱點——才能回答這個問題。
因為對方人好又有時間就拉他們?nèi)牖锸亲畈豢孔V的做法，這一點，可能只有在開始賺大錢或虧本的時候，你才能看清。
如果潛在的合伙人是朋友或家人，情況就有好有壞。
假如你有合伙人，創(chuàng)業(yè)初期階段就多花錢找個好律師，起草一份股東協(xié)議。協(xié)議除規(guī)定其他事項外，還應明確如果某個合伙人在某階段因任何理由離開，股份估值應怎么計算。忽略這一步是極其普遍的錯誤，后果往往具有災難性，且代價不菲。
更遠一點的階段，當有其他公司向你提出股權合作時，一定要審慎對待�？紤]一下簽約合作的方式是否更好更簡單，因為股權合作的難度讓婚姻都相形見絀。
3.起步階段最該專注于什么?
業(yè)務啟動和運營，對嗎?
對，這很正常，也很好。但有件事你需要及早考慮，就是可能的退出方案。這個問題包含兩個部分，即個人和公司的退出。
有時候這是同一個問題的兩個側(cè)面，但有時并非如此，也有可能會隨時間而變化。
在擬定長期戰(zhàn)略計劃時，應考慮未來整體或部分出售公司的可能。當你打算轉(zhuǎn)行時，也許會有子女或其他家人愿意接手，但也許沒有，或者你也不能確定。最好仔細考慮好這些，千萬不要以為創(chuàng)業(yè)伙伴，包括你自己會永遠做下去。
5.你容易屈從于“傳統(tǒng)觀點”嗎?
我承認過去40年曾做過很多出色的'商業(yè)決策，但也做過一些愚蠢的決定。
卓越的決策常常違背當時“權威專家”的傳統(tǒng)觀點。有時，他們會對新出現(xiàn)的生意持否定而非肯定看法。
決策無論好壞，常常建立在直覺而非經(jīng)驗數(shù)據(jù)的基礎上。盡管擁有全部市場數(shù)據(jù)，但你仍需信任自己的直覺。
不要怕人說你的想法瘋狂，因為這往往表明你正在做有創(chuàng)新、有前途的事。
6.你太主流嗎?
想要具備遠見卓識，甚至在客戶自己意識到之前就能預測出他們的需求，你必須置身局外，有時還要當個孤家寡人、流浪者和探險者。不要害怕，創(chuàng)業(yè)者很多時候都是孤獨的，準備好面對這一現(xiàn)實。
7.你的“樂觀油箱”有多滿?
不斷地加滿自己的“樂觀自信油箱”，因為這對你的成功至關重要。在前進的道路上，這個油箱會被反復吸干。千萬不要低估積極思考的力量，記住它也需要時常充電。
8.你能給骨干員工提供超過其他頂級競爭對手的待遇嗎?
也許不能，所以作為領導，你需要比競爭對手更會激勵員工。好好想想如何做到這一點，日復一日。這對你的成功十分關鍵。
你會變得多傲慢?
吉姆?柯林斯在《巨人如何倒下》一書中列舉了幾家企業(yè)從商界巨無霸淪落到慘淡經(jīng)營的例證，其背后原因就是企業(yè)領導在獲得長期巨大成功后，滋生了“狂妄自大”的念頭。這是一種異常的傲慢，讓領導們自覺戰(zhàn)無不勝，產(chǎn)生了巨大的盲區(qū)，讓他們對激烈的競爭充耳不聞。
狂妄自大就像黑膠布，遮住了我們的后視鏡，讓作為領導的我們不能警覺地發(fā)現(xiàn)競爭已迫在眉睫。無論你做什么，都不要自以為是。
9.商業(yè)道德和核心價值是戰(zhàn)術選擇嗎?
不是。它們是戰(zhàn)略決策，需要從一開始就加以考慮。
擁有確切的核心價值和原則，即使不同于主要競爭者，也會給骨干員工帶來清晰、自信、自豪和差異感，讓你遠離腐蝕、自我貶低、不可預測和不穩(wěn)定的環(huán)境。
作為創(chuàng)始人和領導者，你有明確的選擇和取舍。選擇光明大道并有效地溝通，即使在過程中可能會丟掉一些生意，也會對損益表帶來積極的影響，并有助于吸引更高素質(zhì)的管理者、投資方和合作伙伴。
10.你打算花多少時間培養(yǎng)骨干員工?
你可能還沒怎么想過這個問題，但我建議你想一下。
員工的福利待遇有很多種，在初創(chuàng)企業(yè)，能得到老板的栽培可算是一種巨大而有說服力的獎勵。
給員工發(fā)薪水不可能隨心所欲，培養(yǎng)員工也不能時斷時續(xù)。做導師并不意味著微觀管理。要悉心教導員工，使他們能在工作上取得成功。
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