在當(dāng)今全球一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。下面是小編搜集整理的一篇平衡計(jì)分卡開題報(bào)告，歡迎大家閱讀參考!

　　摘 要：平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效管理理論和戰(zhàn)略管理工具，它能有效解決目前目標(biāo)管理存在的重結(jié)果輕過程、指標(biāo)體系不完備、長期與短期目標(biāo)兼顧不夠等問題，對完善我國的績效考評體系具有推動作用。但是，許多企業(yè)在嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，或多或少地遭遇過本土化運(yùn)用“消化不良”的困局。為此，筆者提出了應(yīng)注意的幾個(gè)問題，以便平衡計(jì)分卡能與我國企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，更好地服務(wù)于我國的企業(yè)。

　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 績效評價(jià) 特點(diǎn) 注意問題

　　一、平衡計(jì)分卡的理論背景

　　在當(dāng)今全球一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績效考核體系主要側(cè)重于企業(yè)的財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的短期效益目標(biāo)，已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。于是，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生，該方法一經(jīng)提出就迅速在美國乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府中得到廣泛的應(yīng)用，而且效果越來越明顯。23年某公司的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡計(jì)分卡�！豆�佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊8周年時(shí)曾評選出過去8年來最具影響力的十大管理理念，其中平衡計(jì)分卡名列第二。

　　二、平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)體系

　　平衡計(jì)分卡的基本指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等緊密聯(lián)系的四個(gè)方面組成。這四個(gè)方面以企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略為導(dǎo)向，形成一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。

　　1.財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)是其它三個(gè)方面目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，企業(yè)在生命周期的不同階段將產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)方面與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同，財(cái)務(wù)目標(biāo)包括利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。

　　2.客戶方面。增加客戶滿意度，提高產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，利用低于平均水平的價(jià)格吸引消費(fèi)者。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映�？蛻糁笜�(biāo)包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)的利潤等。

　　3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，應(yīng)本著滿足客戶需要來制定衡量指標(biāo)。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又包括長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，涉及創(chuàng)新、經(jīng)營和服務(wù)等過程，體現(xiàn)全程管理與服務(wù)的理念。

　　4.學(xué)習(xí)與增長方面。學(xué)習(xí)與增長目標(biāo)為其他三個(gè)方面提供了基礎(chǔ)和動力，其具體指標(biāo)包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、授權(quán)與相互配合以及激勵(lì)的效果，體現(xiàn)了全員參與和團(tuán)隊(duì)管理的理念。

　　以上四個(gè)方面的指標(biāo)相互聯(lián)系。但是，企業(yè)在具體運(yùn)用時(shí)，并不一定局限于以上四個(gè)方面，企業(yè)可視具體情況對評價(jià)指標(biāo)加以增減，以便更好地評價(jià)企業(yè)的績效。

　　三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

　　1.平衡計(jì)分卡是一種績效評價(jià)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是基于組織戰(zhàn)略的績效評價(jià)體系，它通過建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長四個(gè)維度的指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)從多個(gè)角度建立企業(yè)績效評價(jià)體系，全面地評價(jià)企業(yè)的績效，它不僅克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的片面性、主觀性、滯后性，而且強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)的達(dá)成有了制度上的保證。

　　2.平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)圍繞財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)流程、學(xué)習(xí)與增長四個(gè)方面依序展開具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并為進(jìn)一步發(fā)展對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。這些評價(jià)指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動方案，并與補(bǔ)償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績效，就會被激勵(lì)而促進(jìn)目標(biāo)成功，戰(zhàn)略就會成為所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。

　　3.平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性。與傳統(tǒng)績效管理工具不同，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”，包括外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，既要關(guān)注股東、社會的要求，市場的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營;所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動指標(biāo);短期和長期目標(biāo)之間的平衡;財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡的精髓就在于其“平衡”。它首先從企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀入手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，探討達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)維度，為各個(gè)維度設(shè)置具體的目標(biāo)，并為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)體系和行動方案，從而建立起了一個(gè)全面、系統(tǒng)、平衡的績效評價(jià)體系。

　　4.平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性。一張平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖就是一系列因果關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。平衡計(jì)分卡不僅僅是各財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合體，而且通過因果關(guān)系將其四個(gè)方面緊密結(jié)合起來。四個(gè)不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。正如績效管理和平衡計(jì)分卡領(lǐng)域的知名演說家、實(shí)踐者和咨詢顧問保羅•尼文所說：“因果關(guān)系鏈概括出了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要經(jīng)過的道路。沒有這一系列的相互聯(lián)系，除了一堆特別的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)之外，平衡計(jì)分卡里什么都沒有”。因此，把握平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈，是制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡成功的關(guān)鍵。 轉(zhuǎn)貼于 看準(zhǔn)網(wǎng) https://www.kanzhun.com 四、有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)問題

　　平衡計(jì)分卡源于國外的企業(yè)，運(yùn)用于我國的企業(yè)會遇到很多問題，需要在實(shí)施過程中加以重視，并不斷改進(jìn)和完善。

　　1.要有一個(gè)正確的動機(jī)。在西方，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具的理念已經(jīng)被廣泛認(rèn)可，員工激勵(lì)等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計(jì)分卡和激勵(lì)體系進(jìn)行鏈接。國內(nèi)在這方面存在較大的不足。首先，大部分企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效管理的重視不足。其次，一部分企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，希望能夠建立或替代目前的績效考核體系，這難以發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理作用，也很難貫徹和落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，更難以幫助企業(yè)取得突破性的成果。

　　2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。平衡計(jì)分卡績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)和積極參與，并有專門的機(jī)構(gòu)來推動，這類變革都應(yīng)該成為“一把手”工程，讓他們體會這個(gè)工具的重大意義和價(jià)值，以便為項(xiàng)目的推進(jìn)提供有力的支持和保障，這個(gè)機(jī)構(gòu)可以單獨(dú)設(shè)立，也可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況依附于某個(gè)既有部門，但無論是單獨(dú)設(shè)立還是依附設(shè)立，都需要給這個(gè)機(jī)構(gòu)賦予明確的權(quán)責(zé)。因?yàn)檫@個(gè)機(jī)構(gòu)要參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，要對企業(yè)戰(zhàn)略性資源進(jìn)行統(tǒng)籌，要對跨部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　3.指標(biāo)的創(chuàng)建和量化要靈活。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面是比較容易的，其他3個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層仔細(xì)地斟酌。比如學(xué)習(xí)和成長方面，企業(yè)的人力資本開發(fā)和創(chuàng)新需要較長的時(shí)間，短期內(nèi)很少有較大的業(yè)績。這主要表現(xiàn)為對未來的效果方面，而這種效果常常會受到眾多不確定因素的影響。因此，往往很難量化。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)可視具體情況對評價(jià)指標(biāo)加以增減，以便更好評價(jià)企業(yè)的績效。

　　4.正確對待實(shí)施過程中的成本。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流營、學(xué)習(xí)和增長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大的代價(jià)。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非收益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間。所以在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候應(yīng)該將眼光放得長遠(yuǎn)些，不要因?yàn)閷?shí)施半年沒有效果就沒有信心了。

　　5.要求完善內(nèi)部控制。平衡計(jì)分卡各個(gè)層面之間是相互關(guān)聯(lián)的，以財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)體系為根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)體系最終為財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)。平衡計(jì)分卡構(gòu)成的四個(gè)層面是相互牽制的，因此企業(yè)在利用這套業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)必須完善內(nèi)部控制。

　　6.以戰(zhàn)略的眼光看待平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡從本質(zhì)上講首先是一種戰(zhàn)略管理思想，它通過四個(gè)方面的指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟聯(lián)系起來，將公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)與日常計(jì)劃、行為協(xié)調(diào)聯(lián)系起來，避免了戰(zhàn)略目標(biāo)與其具體實(shí)施過程的脫節(jié)。站在戰(zhàn)略高度實(shí)施平衡計(jì)分卡，要求高層管理者的充分參與和支持，要求強(qiáng)化企業(yè)文化的建立，要求民主式管理風(fēng)格的確立，要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)溝通，并將平衡計(jì)分卡的執(zhí)行情況與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來。

　　7.具體情況具體對待。不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同;即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量;另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。因此，當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更時(shí)，平衡計(jì)分卡也應(yīng)隨之調(diào)整。不同行業(yè)、部門及企業(yè)處于不同的生命周期，都需要對平衡計(jì)分卡進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

　　綜上所述，平衡計(jì)分卡不是萬能的，它只是有限的功能與作用，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，決定是否采用平衡計(jì)分卡作為績效評價(jià)工具與戰(zhàn)略管理工具，切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)，以免運(yùn)用不當(dāng)產(chǎn)生相反的效果。

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