績效管理論文15篇

　　在平時的學習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們獨立思考和創(chuàng)新的能力。你知道論文怎樣寫才規(guī)范嗎？以下是小編精心整理的績效管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

績效管理論文1

　　一、研究目的

　　隨著市場競爭越加激勵，造成了產品利潤越來越微薄，企業(yè)紛紛將目光轉移到通過提高售后服務來提高企業(yè)的綜合業(yè)績。本文旨在通過對售后服務績效管理機制相關內容研究，完成基于顧客期望的售后服務績效評價模型的建立，綜合考察各種影響售后服務績效的因素，為企業(yè)售后服務績效評價體系提供一種解決方案。

　　二、卡諾模型及原理介紹

　　1、卡諾模型的基本原理

　　卡諾（N.KANO）教授和其他研究者開發(fā)了一種用于探查顧客需求的非常有用的模型，被后人稱為卡諾模型。卡諾模型根據顧客的需求特征，將需求分為三種。一是必備需求：是指這些需求必須要有。當其特性不充足（不滿足顧客需求）時，顧客很不滿意；當其特性充足（滿足顧客需求）時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。二是單向需求：該需求的有無與顧客滿意度成線性比例關系。三是吸引需求：當沒有這類需求時，顧客滿意度不會降低，而滿足了顧客此需求，顧客的滿意度將以指數型的速度大大提升。

　　2、卡諾模型對績效指標體系建立的可行性分析

　　首先，從研究對象來看，卡諾模型就是一種專門用于研究顧客需求的模型，其研究的對象就是顧客�？梢酝ㄟ^構建卡諾模型分析顧客對售后服務的需求。其次，從研究方法來看，模型最大優(yōu)勢是可以用來對售后服務指標進行分類，通過該模型進行分析，能了解顧客最需要的服務，篩選出能讓顧客最滿意的至關重要指標。由此可見，對公司績效考核體系進行改進設計具有一定的可行性。

　　三、公司現行績效考核指標體系

　　第一，基本能力（月度考核）：包括技術支持；技術掌握；改進服務。

　　第二，硬件環(huán)境（月度考核）：包括服務環(huán)境；設備的水平；零部件基本質量。

　　第三，員工素質（月度考核）：包括技術服務人員形象；技術服務人員服務態(tài)度；對故障的診斷速度。

　　第四，組織管理（季度考核）：包括制度規(guī)范性；業(yè)務培訓；顧客管理。

　　第五，可信度（季度考核）：包括公司的聲譽；服務費用；客戶投訴。

　　四、現行績效管理體系存在的不足

　　該公司售后服務績效考核還沒有完全進入正軌，仍然存在很多的問題。

　　1、指標設置不完善

　　在公司指標考核設置中，盲目的追求服務數量，而沒有在質量提升方面下功夫，導致有些服務是不必要的。比如維修網點的覆蓋范圍，重復設立維修網點而造成成本增加，也增加了企業(yè)負擔。

　　2、考評主體不合理

　　在考核體系中，考核主體只有上級、同事和本人，同事之間在打分中受人情因素影響，互相打高分，所得到的結果不能充分反映員工的表現。

　　3、考評結果應用不當

　　績效考評的結果并沒有被應用到公司的績效管理環(huán)節(jié)，并且與其他管理環(huán)節(jié)銜接不夠。

　　五、售后服務績效指標體系的改進設計

　　1、卡諾模型應用

　　一是卡諾問卷的設計與評價表的設計�？ㄖZ問卷的設計主要是通過提出正方面與反方面的問題。最后將這些改進因素的正面和負面問題的答案制成卡諾評價表。二是進行問卷調查。分別利用電郵、電話、面談等方式進行問卷調查。三是分析調查結果。需求分類的'方式是計算改進因素出現的頻率。四是篩選改進因素。在分析改進因素時需要對顧客的滿意度進行敏感性分析來進一步篩選指標。改進因素主要從九個方面展開分析，即：服務接待響應時間、備件基本質量要求、技服人員基本素質、跟蹤調查、技術支持、定期上門服務檢修（質保期外）、提供個性化服務、客服流程有序性、客服費用的合理性。努力滿足顧客的基本需求，提高顧客滿意度，確保解決顧客存在的疑慮，盡量為顧客提供方便。

　　2、售后服務KPI指標體系設計

　　結合改進因素滿意敏感性分析表的調查結果，通過卡諾模型然后建立售后服務考核KPI指標體系。

　�。�1）必備需求（維度）。第一，服務接待響應時間：服務接待的的回應時間要求及時、有效，是影響顧客期望的重要因子。第二，備件基本質量要求： 零部件均為通過國家質量檢測的正規(guī)產品，并能滿足最基本要求。第三，技術支持： 在產品保修期內提供的技術服務。

　�。�2）單向需求（維度）。第一，技服人員基本素質： 一定的專業(yè)技能，文化知識和職業(yè)道德。這是一個員工應有的素質要求。第二，客服標準有效執(zhí)行率： 既定的客服標準執(zhí)行的情況是影響管理效率的重要指標。第三，服務信息傳遞及時性： 及時將產品最新資料和政策及顧客介紹清楚，增強顧客的認知。

　�。�3）吸引需求（維度）。第一，跟蹤調查： 在質保期外通過電話、短信、郵件定期與顧客保持聯系，聽取顧客對所提供服務的看法，最終形成反饋，然后做出改進與調整。第二，定期上門服務檢修： 在質保期外售后服務人員定期上門對客戶所購買的產品進行檢修。第三，提供個性化服務： 服務人員能夠根據顧客的特殊要求提供特別化的服務，需求的差異性和特殊性就更加倒逼企業(yè)通過個性化的服務打造更完美的體驗。

　　六、改進策略實施的保障措施

　　1、加強績效考核理論培訓，創(chuàng)造良好績效管理環(huán)境

　　在進行正式考核之前，管理層和員工都需要得到相關方面的培訓。管理者需要深刻熟悉掌握有關績效考核評價的內容和方法。只有充分熟悉工作流程才能提高工作效率，保障進程和任務的高效完成。

　　2、明確人力資源部門職責，提高績效管理效率

　　績效管理中 “人”是首先值得被注意的，要加強公司員工的個人能力和創(chuàng)造性地發(fā)揮，只有盡可能調動個體的主動性，才能為整體績效的發(fā)揮打下基礎，進而提高績效管理效率。

　　3、注重對企業(yè)文化的建設

　　高層管理者應關心員工，不斷發(fā)掘員工內在潛力，提高員工對公司績效考核的認同感，注重企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是一個企業(yè)對內形成巨大向心力和凝聚力的重要保障，是企業(yè)實現目標的動力源，對外將吸引更多優(yōu)秀人才參與進來。

績效管理論文2

　　摘要：為了進一步提高企業(yè)員工工作績效管理的工作效率，促使員工的工作績效得以顯著提升，本文從薪酬管理公平性角度著手，通過對企業(yè)薪酬管理公平性的概念進行分析，進而著重分析了薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響。

　　關鍵詞：薪酬管理；工作績效；管理標準；核心員工

　　作為企業(yè)經營管理的重要組成部分，薪酬管理不僅關系著員工工作的積極性，而且對于企業(yè)關于員工績效管理的工作效率也具有重要影響。基于此，加強對薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加強對其關于員工工作績效影響的研究，進而促使企業(yè)制定科學、標準且富有競爭力的薪酬制度體系，提高員工績效，已成為其在發(fā)展過程中需要著重開展的關鍵工作。

　　一、企業(yè)薪酬管理公平性概述

　　薪酬管理公平性即薪酬管理的結果、過程和交往的公平性，其中，結果公平即針對當前薪酬水平和薪酬的增幅情況，員工對其公平性進行客觀公正的評價。過程公平即企業(yè)員工對薪酬管理工作方式以及工作過程的公平性進行評價的情況，包括薪酬管理工作前后一致性、準確性和相關管理人員的道德性。交往公平即薪酬管理人員與員工進行的關于薪酬管理程序的真誠溝通，在這一交往過程中，管理人員需要給予員工充分的關注，并針對員工提出的薪酬問題與企業(yè)領導者和經營者進行協商，同時，將相關政策方針傳達給員工，做到薪酬信息的公平管理。

　　二、企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響

　　1、薪酬管理公平性是員工工作績效管理實施的基礎和前提

　　薪酬管理公平性對員工工作績效的影響主要體現在：滿意度與信任度。員工是創(chuàng)造企業(yè)價值和推動企業(yè)發(fā)展的主體，企業(yè)薪酬管理的公平與否直接關系著員工對企業(yè)的滿意度和信任度，進而對企業(yè)工作績效管理產生影響。一方面，公平的薪酬管理體系和方法會使員工感受到企業(yè)管理的公平、公正與公開性，并了解自身薪酬與其他員工薪酬的區(qū)別及產生區(qū)別的原因，從而調動員工工作的積極性，并使其忠于職守，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，對同一階層和相同技術水平與職業(yè)道德素養(yǎng)的員工進行薪酬的區(qū)別對待，則勢必會影響員工的滿意度和對企業(yè)的信任度，從而降低工作的積極性，減少工作績效，甚至會導致員工產生抱怨和離職心理，使得企業(yè)員工工作績效管理變?yōu)榭照劇Ｒ虼�，薪酬管理公平性是企業(yè)員工工作績效管理的基礎和前提。

　　2、薪酬管理公平性對員工工作績效管理標準的.影響

　　薪酬管理工作與員工績效管理工作密不可分，一方面，具有較高績效的員工勢必會獲得較高的薪酬，而績效較低的員工所獲薪酬則相對較低。員工因績效所獲薪酬的高低取決于薪酬管理的標準，而薪酬管理標準則是衡量企業(yè)薪酬管理公平性的關鍵要素。因此，提高薪酬管理的公平性，無疑會使員工能夠更好地理解其所獲得的工作績效薪酬，從而形成對績效管理標準制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有較強的公平性能夠使員工正確認識到工作績效管理的實際意義及其自身為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，從而使企業(yè)在獲取員工理解與支持的基礎上，制定出符合自身實際情況的工作績效管理標準，并以其進一步反映出出企業(yè)薪酬管理的公平性，二者相輔相成，共同發(fā)展。

　　3、薪酬管理公平性對員工工作績效管理效率的影響

　　薪酬分配是薪酬管理的核心內容，其必須能夠準確反映出企業(yè)員工的崗位價值以及工作績效。對于企業(yè)管理者與核心員工而言，肩負著企業(yè)經營和發(fā)展的諸多責任，是為企業(yè)帶來直接與潛在經濟效益的重要保障，因此，企業(yè)領導者和經營者應認識到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基礎上，將相關管理人員和核心員工的薪酬水平予以提高，從根本上調動此部分員工的工作積極性，并對基層員工形成機理，從而促使其提高自身工作績效，為全面提高企業(yè)員工工作績效管理效率奠定良好基礎。本文通過對企業(yè)薪酬管理的公平性進行檢驗闡述，并分別從員工工作績效管理實施的基礎和前提、員工工作績效管理標準和員工工作績效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性對企業(yè)員工工作績效管理的相關影響。研究結果表明，確保薪酬管理的公平性，有利于提高員工對企業(yè)的滿意度和信任度，并促使工作績效管理標準得以規(guī)范，從而提高員工工作績效的管理效率，為企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。

　　參考文獻

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　　[3]孫量.芻議企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效影響[J]。管理觀察，20xx，5（13）：66

績效管理論文3

　　近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導意見》(國辦發(fā)〔20xx〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。

　　1考核背景

　　一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責進行了創(chuàng)新。

　　2主要做法

　　2．1測評指標的設定

　　為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨后，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分;關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

　　2．2測評人員與評分權重的確立

　　要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評(分值為A)、部門測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯系緊密的相關部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫(yī)務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導(A類)、醫(yī)務處全體人員(B類)及其所在支部的其他科室全體人員(C類)。

　　2．3測評信息系統的建立與測評的實施

　　依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核�？己朔譃閮刹�:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示;季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

　　2．4結果反饋與運用

　　考核結果的`反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人;每年年底，將全年4個季度考核結果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫(yī)院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進行約談，了解情況，分析問題，并根據結果進行適當的工作調整。對于考核結果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據，實現獎懲并重，拉開管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關依據，對考核優(yōu)秀的干部進行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗�；�于考核的獎懲措施，極大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

　　3考核結果

　　醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規(guī)工作方面普遍表現良好，得到一致認可;而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足�？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

　　4考核體系的特點

　　4．1測評方式信息化

　　在測評方式上，國內現有大部分研究采用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。

　　4．2測評指標定量化

　　傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學。

　　4．3考核管理全程化

　　一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進。

　　5建議

　　5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度

　　實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而采取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高�？己斯芾聿块T要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。

　　5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制

　　實行360度考核的初期，由于認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況;也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用周會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發(fā)現、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。

　　5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性

　　目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續(xù)改進的最終目的［7］。

　　參考文獻

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績效管理論文4

　　一、績效考核的含義

　　績效考核是單位管理者為了發(fā)掘人才、培養(yǎng)人力資源、調動人員積極性、推動事業(yè)單位不斷發(fā)展的一項管理措施�？冃Ч芾硎菫榱颂岣呷藛T歸屬感、加大人員的參與度，提高人員工作效率。具體表現在，提高決策的規(guī)劃性和合理性，目標明確人員才能夠高效率的創(chuàng)造業(yè)績。其次，完善與績效考核有關的管理體系，能夠提高人員的工作積極性，推動了整體的工作效益，還可以通過績效考核建立和諧的文化，推動機關事業(yè)單位的競爭力不斷地提高。

　　二、績效考核在機關事業(yè)單位運用中存在的問題

　�。ㄒ唬┛冃Э己梭w系不完善

　　現今，許多機關事業(yè)單位對于績效考核體沒有一個合理的清楚的了解，對于推進績效考核工作，也沒有有效的貫徹落實，沒有制定相應的績效考核制度以及方法，而是僅僅將績效考核作為一種薪酬考核的方式，這對于績效考核僅僅是一種簡單的利用，有些機關事業(yè)單位，在進行績效考核的時候，其考核人員不能夠全面的、客觀的了解到人員在工作中的狀況，人員在工作中缺乏方向，沒有明確的工作計劃，不能夠很好的發(fā)揮人員的工作的積極性以及自主性。

　　（二）績效考核范圍有限

　　績效考核工作應該是全方位的進行，這樣才能夠更加詳細的了解到員工的狀況。但是目前，在機關事業(yè)單位中的績效考核，其涉及到的范圍較小，僅僅從個人的實際業(yè)績角度進行考核，沒有考慮人員的整天表現，在一定程度上打擊了人員工作的主動性和積極性，不利于提高機關事業(yè)單位人員的工作效率。不能夠使績效考核發(fā)揮其真正的作用，沒有得到人員的重視，在許多人員看來，機關事業(yè)單位的績效考核只是一個過場，并沒有任何實際意義，人員也沒有充分重視績效考核，更不會將其真正的運用在日常的工作中，無法發(fā)揮績效考核的作用。

　�。ㄈ�）缺乏相關的體系配合

　　績效考核的最終結果并沒有運用到實踐中，績效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的體系進行有效的支撐，其考核結果沒有投入到實際的工作中，在考核結果中，即使發(fā)現管理中的缺陷或是漏洞，管理階層也沒有給予相應的重視，或是沒有進行改進，其問題會反復地出現于每一次的績效考核中，績效考核難以得到真正的運用。

　　三、績效考核問題解決措施

　　（一）完善人力資源開發(fā)體系

　　加強在機關事業(yè)單位內對于人力資源管理的有關機制進行開發(fā)，對于人才的結構進行一定的調整，大力推進人事制度的改革，確保改革不斷向制度化方向、科學化方向以及規(guī)范化方向發(fā)展。人力資源開發(fā)與管理的目的，就是能夠有計劃的將人才的作用最大化，想要達到這個目標，就應該深化機關事業(yè)單位內有關的人事制度改革，努力營造出多種層次的人力資源環(huán)境，使員工可以得到一個良好的工作環(huán)境。還有，需要加大對于高級的管理的人才的開發(fā)強度。對相關的職位具體要求進行制定，保證管理人才有相應的資格，然后根據實際的組織以及職務的需要，制定相關的說明書。合理地確定職務的具體范圍，其中需要明確的適當的表現出高級以及中級管理員工所需要的工作技能。對于管理人員，其應該擁有的管理技能以及職業(yè)生涯具體的發(fā)展規(guī)劃，應該提供適當的建議，需要對管理人員的職業(yè)規(guī)劃進行確定，對于人員安置圖進行合理的分配。需要進行相關的人才儲蓄工作，對于可以供給的備選人員以及現在任職的人員進行確認。再根據相關的標準，對于備選人員進行相關的評價，對那些業(yè)績突出或者是表現優(yōu)秀的人進行挑選。在制定管理人員的方案時，需要采用脫崗開發(fā)和在職開發(fā)相互結合的方式，對于高中級的管理人員，在相關的活動上，應該讓其進行較大的工作活動，在上下級和不同的職能之間進行有效的轉換。

　�。ǘ�）堅持以人為本的人力資源管理新理念

　　需要不斷堅持以人為本的觀念，有效提高在機關事業(yè)單位內人力資源管理的能力。人的行動會受到許多因素的影響，例如思想或者是觀念，人的思想以及觀念倘若發(fā)生了變化，人的行動也會跟著發(fā)生一定的變化。作為機關事業(yè)單位，應該了解社會不斷變化以及發(fā)展的趨勢，并且清楚地認識到自身存在的'缺陷，對于人才的重要性應該有全面的認識。在機關事業(yè)單位內，在相關的發(fā)展改革工作的進程中，面對有限的資源，只有充分地運用人力這項資源，才能夠提高企業(yè)經濟效益，才能夠和實際的市場進行相互結合，達到經濟效益和社會效益的有機統一。其次，變更人才工作觀念。現今是經濟知識不斷快速發(fā)展的時代，機關事業(yè)單位需要各個層次的人才，以往的人力資源體系不能夠很好的適應新的對于發(fā)展的需要，機關事業(yè)單位需要從以往的人力資源管理變成新型的有效的人力資源開發(fā)和管理工作，建立起科學的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要樹立以人為本的觀念，充分體現人的價值，尊重人格。其次，需要樹立人力資源觀念，對于每個人才進行有效的認識和任用，定期對人員進行培訓，調動人員工作和學習的積極性，還有，需要樹立人民服務的理念，對人員進行排憂解難，提供良好的工作環(huán)境，避免人員有后顧之憂。

　�。ㄈ�）建立開放式的人才選拔機制

　　在現今的社會大環(huán)境下，應該擴大人才選拔的范圍，形成較為良好的人才選拔有關機制。充分地使人才能夠發(fā)揮自身的特長，做到人盡其能，并且遵循不同人才不同的成長規(guī)律，充分地體公平公開競爭的有關原則。加大民主的范圍，提高機制的透明程度和公開程度。競爭機制屬于具有取向的相關的機制，能夠適應現今不斷變化的人才需求，符合現今機關事業(yè)單位較為復雜化的自身特點，屬于一項新型的有效的人才選拔機制。此外，還需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，樹立以人為本的意識。與此同時，人力資源，屬于對生產力產生影響的因素中，能夠起到決定性的因素，是促進社會發(fā)展以及經濟發(fā)展不可或缺的資源。在現今社會，屬于經濟知識競爭的社會，知識經濟慢慢成為有效促進社會發(fā)展的主要動力，進行社會競爭的核心，慢慢轉變?yōu)槿肆�資源以及科學技術之間的競爭。因此，需要有效地進行人力資源開發(fā)和管理，將人才作為最重要的資源和因素，人力資本已經慢慢成為了社會不斷發(fā)展的資本核心。

　　四、結束語

　　我國的機關事業(yè)單位需要建立健全以人為本的人力資源管理方式，積極地完善自身結構形式，充分地發(fā)揮人才的作用。需要持續(xù)地加強和改進單位的績效考核機制，順利達成組織的目標，采取必要的舉措，面對在未來發(fā)展時可能遇到的挑戰(zhàn)。

績效管理論文5

　　績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。

　　績效考核有例外績效管理雖然是現代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現在所說的績效為根據。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質疑。

　　《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。

　　比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業(yè)績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。

　　反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財�！蔽何暮畛庳煹溃骸袄习傩沾禾煨燎诟�種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

　　須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數字之間也存在著內涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數據面前弄清楚數字背后的實際效用，切忌輕信。

　　《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的'把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數據是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉化的。

　　在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也�！彼�以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

　　健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發(fā)生。既然價值導向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應當注意在強調一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。

　　風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗�！边@個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們仍有很大的啟發(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經濟的生產中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經理人對資源的調配既可用于勾結官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現較長的周期，難免會出現失敗，所以對于負責任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應當短視。

　　其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律�？冃Ч芾懋斎恍枰�獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內的資源，必然有其結果，只是結果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

　　再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失�！痘茨献印钒颜�道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

　　綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。

　　“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會�！�

績效管理論文6

　　商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績效管理">績效管理">績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發(fā)現績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結果已經遠遠悖于我們的初衷。因而本文談談對商業(yè)銀行績效管理的一些看法與思路。

　　一、商業(yè)銀行績效管理中存在的問題

　　許多商業(yè)銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發(fā)的爭執(zhí)、糾紛、抱怨愈來愈多�？冃Э己说姆绞�、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規(guī)范、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯系到一起，這就使得績效考核往往成為商業(yè)銀行內部激化矛盾的導火索。主要問題表現如下。

　　1.對績效管理和績效評價的認知不夠。績效評價不同于績效管理。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它側重于判斷和評價，并且只出現在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰(zhàn)略目標相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結果失真。要么沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業(yè)務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯的整個績效管理的過程。

　　2.對績效管理的定位不準。績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過于狹窄。

　　3.績效管理系統的設計不規(guī)范。首先，績效管理的系統應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計。但在現實工作中普遍存在著單方面強調績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現象。由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現沖突和矛盾。如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等。這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現的問題引發(fā)的，而在評價之后表現出來的。其次，對該系統使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效。而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議。再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據，主觀性程度過高。三是評價方法難以覆蓋所有業(yè)務，很難統一。[1]另外，對結果的應用考慮不充分。如果為了評價而評價，其評價后的結果對員工沒有任何影響，誰也不會重視。如果評價的結果用于員工的晉升、績效工資的發(fā)放，其結果就會使評價成了激化矛盾的工具（續(xù)致信網上一頁內容）。如果評價僅限于績效工資的發(fā)放，這是對評價結果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。

　　4.績效管理過程中缺乏溝通和承諾。主要體現在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法�？冃�標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的'工作該做到什么程度。

　　5.評價者與被評價者的確定不夠合理。在大多數企業(yè)中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者。也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者。如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產出的對象來評價。此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環(huán)效應、趨中效應、過于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。

　　6.對實施過程中的執(zhí)行力重視不夠。體現在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那么它就會認真組織實施管理，強化它的執(zhí)行力，鼓勵績效執(zhí)行者的管理行為。對堅持原則、穩(wěn)步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。

　　二、建立商業(yè)銀行績效管理體系的對策建議

　　隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。

　　1.明確績效管理的目的。一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的�？冃Ч芾淼哪康氖菫榱丝冃У奶嵘�和實現組織戰(zhàn)略目標。

　　2.績效考核隨經營管理的需要而變化。傳統的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現在看過去”的一種考核方法。現代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現在看未來”的一種考核方法。它在注重數量的同時更注重工作的質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作的過程�？冃Э己艘�涵蓋以下內容：一是從組織經營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現；二是作為人力資源管理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據的評價。

績效管理論文7

　　摘要:教育支出長期以來都是我國財政支出的重要內容之一。伴隨著高校規(guī)模不斷擴大，校內的經濟業(yè)務也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實施新《政府會計制度》（以下簡稱“新政府會計制度”）以來，各個高校紛紛積極響應政策號召，對本校當前的預算績效管理工作進行了嚴肅的自查自糾。高校要想落實好新會計制度的預算管理要求，就必須深入剖析目前在預算管理方面所面臨的困境和難題，轉變傳統的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應對措施，逐步改進和優(yōu)化預算管理措施。本文以新會計制度下高校預算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。

　　關鍵詞:新政府會計制度；高校預算績效；管理措施

　　引言

　　近幾年，教育部針對高校預算績效管理工作存在的問題，作出在高校實施預算績效管理的重要指示。所謂高校預算績效管理，是指為了對國家財政資源進行高效配置，進一步提高預算管理水平，合理進行預算管理的規(guī)劃工作。目前，各個高校正在不斷探索實現“雙基礎”“雙功能”“雙報告”新體制的發(fā)展路徑。通過對高校財務會計各個要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個方面的數據，為核算成本提供制度保障，充分反映出高校預算績效的執(zhí)行狀況。這不僅明顯提升了高校預算績效管理水平，并且能夠提高高校資金的使用效益，實現資源的優(yōu)化配置以及高校的高質量發(fā)展。

　　一、新政府會計制度對高校預算管理產生的影響

　�。ㄒ唬┩晟屏祟A算管理的框架體系。在新政府會計制度的實施過程中，必將對原有的高校管理體系產生極大的影響。預算管理體系作為高校經濟活動的前端體系，也勢必發(fā)生變革。在將新政府會計制度作為重要依據的前提下，高校預算績效管理工作必須盡快調整和改進，嚴格落實“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計核算機制內同時實現預算會計和財務會計的職能，通過雙體系之間的對應銜接從而實現平行記賬的目的�！半p體系”框架的有效落實意味著要通過對高校的收支預算進行管理，只能安排資金的流入與流出賬戶。這樣的方式可以倒逼高校主動將其他收支預算納入體系中，在制度層面上規(guī)范了資金配置與預算管理工作，可以有效避免出現各種資金問題。這一變革從根本上轉變了高校原有的預算管理框架體系，預算編制的工作內容更加詳細，也為后續(xù)的執(zhí)行與考核工作提供了精確的數據依據。

　�。ǘ�）構建了高校預算項目庫。目前，許多高校采用的預算管理模式是先資金、后項目的配置順序。這一管理模式與新會計制度所要求的預算數據準確真實這一原則相違背。而努力推進新政府會計制度，有利于構建完善的高校預算項目庫。在進行高校預算管理改革時，應當努力構筑互動式的財務管理體系，實現預算管理的信息系統同政府會計的核算系統的信息對接。高校構建預算項目庫后，可以將其同步到預算管理的信息系統當中。財務部門實時對預算項目進行全程動態(tài)監(jiān)管、有效追蹤，便于進行預算管理的監(jiān)督管理，把控好預算績效管理工作的執(zhí)行進度。

　�。ㄈ�）提升預算績效考核結果的有效性。在新政府會計制度下，高校主要采用權責發(fā)生制的方法來對經濟項目的成本進行核算。這一方法將各類經濟項目進行了嚴格合理的區(qū)分，便于后期進行核算工作。其中主要包括：管理費用、活動費用、工資福利、商品服務支出、各項補貼等。財務部門通過對預算項目的全程動態(tài)監(jiān)控，實時追蹤經濟業(yè)務的資金使用進度。通過對預算項目的管理和監(jiān)控，可以保證資金數據的'準確性，為后續(xù)預算績效管理工作打下堅實基礎，保障績效考核結果的真實有效。

　　（四）推進高校預算管理的信息化建設。信息化建設對于高校的預算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認識到這一點。而相對落后的信息化建設工作已無法滿足新政府會計制度環(huán)境下對預算績效管理工作的改革要求。同時，新政府會計制度也明確要求，高校緊跟時代發(fā)展進程，在信息化時代借助現代化的信息技術來助力開展預算績效管理工作，及時對會計信息系統進行調整和升級。因此，在推進高校預算績效管理的改革過程中，也同時推進了高校的信息化建設工作。

　　二、新政府會計制度下高校預算績效管理存在的問題

　�。ㄒ唬┤狈�對預算管理的正確認識。高校預算績效管理工作需要校內全體教職工的深入了解與參與。要提升教職工對預算管理的重視程度，充分了解新政府會計制度的主要改革內容和重點工作，與實際情況相結合，將其應用到日常的預算管理工作當中去。只有全體教職工都高度重視預算績效的管理工作，才能更有效地發(fā)揮新政府會計制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預算績效管理的正確認識，并沒有意識到這項工作與自身存在著怎樣的關系。這一現實情況導致教職工對預算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財務部門本身還沒有充分完成預算績效管理的改革工作，導致在日常的預算管理工作中很容易出現各種錯誤。教職工對新政府會計制度的認識不足，嚴重阻礙了改革工作的落實推進。

　�。ǘ�）缺乏科學的預算編制。新政府會計制度的執(zhí)行落實，不能僅僅依靠高校財務部門的力量。高校還必須充分調動起其他部門的工作積極性，圍繞預算管理工作進行通力合作、協調配合，共同發(fā)揮好新政府會計制度的有效作用。但就目前的預算編制情況而言，高校各個部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財務部門進行預算編制工作時很容易出現紕漏，并且依然采用的是傳統的資料和方法，并不能充分掌握高校實時的資金運用狀況。這樣就會造成最終的預算編制與實際情況存在很大差異。因此，缺乏科學、高效的預算編制方法，不利于發(fā)揮高校預算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預算績效管理的工作效率。

　�。ㄈ�）預算管理工作缺乏執(zhí)行力。新的預算績效管理制度如何得到有效落實是極為關鍵的一個問題。只有嚴格按照預算管理制度和會計制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實現預算管理工作改革的積極作用。然而，當前很多高校都缺乏較強的管理力度，在預算績效管理的執(zhí)行過程中態(tài)度松懈，執(zhí)行力較弱。在一些高校內部，由于預算管理機制尚不健全，當項目預算與實際支出存在差異時，工作人員無法進行嚴格的管控，從而導致預算的編制非常不穩(wěn)定，同時也失去了對執(zhí)行環(huán)節(jié)的約束力。

　�。ㄋ模╊A算績效管理的監(jiān)督體系上尚不完善。若要保證預算績效管理體系的有效運轉，不僅需要較強的執(zhí)行力來強化落實，還需要完善的監(jiān)督體系提供更加堅實的保障。只有在堅實的監(jiān)督體系指導下，才能使預算績效管理工作得以有效發(fā)揮作用。但是，由于部分高校的執(zhí)行部門缺乏針對預算管理項目的工作調配能力，導致部門之間缺乏有力約束，在工作運轉過程中無法構建起完善的監(jiān)督體系。同時，在持續(xù)推進新政府會計制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規(guī)定，也沒有設置合理的獎懲機制，責任追究機制建設不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預算績效管理工作的快速推進。

　　三、新政府會計制度下高校優(yōu)化預算績效管理的策略

　　（一）建立健全預算績效管理信息系統。高校開展預算績效管理改革工作的任務目標就是要在新政府會計制度的指導下，改革校內預算績效管理模式，形成完備的預算管理流程。其中，主要以預算的申報、編制、撥款、執(zhí)行、分析、考核等幾大項內容為主。首先，高校要充分利用好現代信息技術，保證預算績效管理系統可以在互聯網中實現各類預算業(yè)務的申報和調整功能，并依據不同業(yè)務的性質和管理需求設置好具有規(guī)范性的標準模板。其次，在進行預算績效管理工作時，要明確各個項目的相關負責人，加強財務部門與業(yè)務部門之間的交流互通，共同協作完成預算績效的管理工作。通過采取以上措施，可以切實保證各個項目的信息能夠實現實時共享，便于進行跨時間、跨維度的追蹤考察，最大化地發(fā)揮現代信息技術在預算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統各自獨立、缺乏實時數據溝通、流程復雜等問題，在細化預算編制的基礎上，實現了會計核算和預算績效管理工作的融合。

　�。ǘ�）構建全新的預算管理框架體系。各個高校要根據實際情況，立足于新政府會計制度的要求來進行差異化的處理，努力構建具備“雙維度”的預算績效管理框架體系。比如，業(yè)務部門要以業(yè)務活動的實際需求作為基礎進行業(yè)務預算的申報。財務部門也要綜合考慮高校的籌資規(guī)模、投資計劃等多方面的因素來開展預算編制工作。與此同時，高校將全部收支納入到預算的范疇中，并對其內容進行細化分類，再將預算收入和預算支出的資金項目進行嚴格區(qū)分，預留一定比例的資金來應對突發(fā)事件。通過構建合理的預算細化機制，將會計核算和預算績效考核的要求進行綜合考慮，有利于預算編制的內容豐富化，資金指標細節(jié)化，從多個維度來推進預算績效管理框架體系的構建。

　�。ㄈ�）搭建預算項目庫。對于高校的預算績效管理工作而言，搭建預算項目庫勢在必行。項目庫主要承擔的職能，就是將高校的資金、業(yè)務、單位和社會相互聯系起來。高校要根據其實際情況合理設置預算項目庫。首先，高校要進行論證篩選，生成備選的預算項目庫，用以指導未來的資金支出方向。其次，高校要仔細評估資金項目績效，合理規(guī)劃預算項目，避免出現風險較大或效益過低的預算項目，以此來優(yōu)化收支預算的結構。最后，財務部門在進行年度預算編制的過程中，在預算項目庫的幫助下，避免預算項目的重復填報，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預算項目庫，不僅可以實現預算管理的規(guī)劃化，還能實現對預算項目的全程監(jiān)管。

　�。ㄋ模┏浞职l(fā)揮預算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預算績效考核體系。財務部門在設置考核指標時可以重點考慮資金收入、財政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預算、政府采購的執(zhí)行率等重點內容，結合多個維度的因素，并采用平衡計分來進行績效考核。通過對預算項目進行績效考核，可以充分實現對預算項目的綜合把控，為年度預算編制提供重要、精確的數據參考，幫助高校建立更加合理的預算管理制度，提高預算績效管理水平，切實將新政府會計制度的要求落實到位。結束語綜上所述，在新政府會計制度的指導下，高校要根據自身實際對其財務管理和預算管理水平進行深刻的反思和改革，抓住改革的契機，進一步強化教職工對預算管理工作的認識，加強各個部門之間的溝通協作，建立更加完善的信息系統，搭建管理框架體系，利用現代信息基礎搭建預算項目庫，全面推進預算績效管理工作的改革與完善，通過預算績效考核強化監(jiān)督問責管理機制。通過采取以上有力措施，不僅有利于提高高校預算資金的使用效益，合理控制收支，更便于對其資源和項目進行優(yōu)化配置，促進其高質量可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[3]劉運佳.基于新會計制度的高校全過程預算績效管理探索[J].質量與市場，20xx，(12):131-133+137

績效管理論文8

　　摘要：在現代化金融機構管理制度下，如何進行績效管理，提高銀行整體管理水平，調動員工積極性，發(fā)揮主人翁精神，成為銀行管理中重要的工作內容。本文就目前銀行網點績效考核管理中存在的一些問題進行了探析，提出提高銀行管理水平、打造優(yōu)秀的銀行團隊的幾點策略，為銀行提高工作效率，開拓市場具有一定的幫助。

　　關鍵詞：銀行網點；績效考核；管理理念；制度改革

　　1、目前我國經濟大發(fā)展前提下銀行網點績效考核存在的一些問題

　　1．1傳統的管理理念仍占居主導。傳統的管理理念是計劃經濟的產物，員工主動性差、積極性不足，做事與否都能得到報酬。在這樣的經濟體制下，銀行管理不依靠績效制度來約束和激勵，員工做事按部就班，銀行辦事效率低，無法滿足現代化生產力發(fā)展的需要。進入到市場經濟體制后，這種傳統的管理理念仍然有一定的影響力，使得人們的思維定式難以打破。此時引入績效考核機制，雖然在一定程度上提升了員工的主動性和積極性，但是其可持續(xù)性難以實現。主要是因為銀行管理層看待銀行發(fā)展問題受傳統管理理念影響，目光不夠長遠，對員工的激勵也不夠重視。使得銀行績效管理多止步于階段性的成果，無從實現銀行戰(zhàn)略發(fā)展的長遠目標。

　　1．2績效考核指標不科學，重心偏離戰(zhàn)略發(fā)展目標。銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標是一個長期的可持續(xù)目標，它的核心為銀行整體價值的提升，從而促進銀行各員工個體和團隊形成了不同的工作目標。但在實際運作時，績效考核目的過重的依賴于財務性指標，如階段性有哪些存貸變量，貸款回擾率及利潤變化等。這些目標單以財務性指標為考核評定的依據，將團隊及個人的努力置之不理，久而久之，就會產生內部矛盾，對銀行整體發(fā)展而言是不利的。例如，指標定位銀行客戶經理將工作重心放在提高拓展銀行客戶市場上，當客戶經理將個人理財業(yè)務、擴大客戶量、提高存貸量等業(yè)務進行綜合安排，業(yè)績得到提升后，由于受到考核指標的限制，其它努力都被忽略。

　　1．3缺少有效的激勵措施。銀行對各網點進行績效考核，目的就是將整個銀行體系進行價值提升，從而為銀行整體的可持續(xù)發(fā)展提供核心生命力。通過優(yōu)秀員工的帶動，將其它員工的工作積極性進行充分調動，從而形成一個優(yōu)秀的作戰(zhàn)團隊。但是，目前銀行績效考核層層控制，直屬性差，員工的激勵過多的被一級又一級的考核指標所限制，使得員工的努力得不到應有的回報。

　　1．4團隊建設與績效考核制度的關聯性不夠。銀行網點考核時，往往注重個人考核，依據量化指標進行定量考核，使得網點整體協作能力不足，業(yè)績平平。雖然有個別員工的業(yè)績突出，但難以拉高整個團隊的業(yè)績。因此，網點績效考核成績一般，沒有創(chuàng)新性，業(yè)務質量和拓展都得不到提升。這種忽略團隊協作能力而注重個人英雄式的考核機制是片面的，無法形成團隊向心力。

　　2、提高銀行管理水平、打造優(yōu)秀的銀行團隊的幾點策略

　　2．1創(chuàng)新管理理念與管理方式。提高績效管理水平，首先需要從管理理念的提升上著手�？冃Э己说淖罱K目的無外乎銀行網點乃至銀行整體的管理水平和工作能力。因此，要轉變思維，運用科學的`管理理念十分重要。例如平衡計分卡管理體系的應用，這種管理系統在眾多企業(yè)應用收到了很好的績效管理效果。銀行對各網點進行績效管理時，完全可以進行這方面的管理技術的運用，將陳舊的思維定式破除，重視新技術、新方法和專業(yè)人才的培養(yǎng)。將員工個人業(yè)績、網點整體業(yè)績、銀行戰(zhàn)略目標進行有機的結合，從而充分利用績效考核來提高銀行網點及個人的實力，促進銀行可持續(xù)發(fā)展目標的實現。

　　2．2規(guī)范績效管理制度，加強績效考評的有效性�？冃Ч芾碇贫纫�有一個統一的考核標準，科學的考核內容，量化目標的設計，考核方法多樣化等作為技術支撐，來指導銀行各網點的績效管理。因此，在考核標準上，要從財務指標、實際業(yè)績、平常階段性總結進行綜合評定。考核內容引入創(chuàng)新性評定�？己朔椒ㄉ蠈�業(yè)績考核、員工評語。團隊協作效果等進行分級評定，綜合考慮。將績效考核結果進行公示并引入人事管理制度中去，從而在人事晉升上、物資獎勵上和精神層面鼓勵上給團隊或個人創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。

　　2．3注重薪酬的對外競爭性和對內公平性。有競爭才有創(chuàng)新，才有進步。競爭是銀行戰(zhàn)略發(fā)展必不可少的管理手段。競爭有內外之分，內部競爭主是指銀行網點內個人之間的業(yè)績競爭及網點之間的業(yè)績競爭，此時設立科學的薪酬競爭機制，使得績效與薪酬掛勾，對于調動工作積極性和主動性十分有利，因此，績效考核機制中充分利用競爭是良策。外部競爭是指行業(yè)競爭，即各銀行之間的競爭。

　　2．4團隊建設與績效管理緊密結合，實現兩者的協調統一。要積極克服團隊建設與績效管理結合不夠緊密的實際問題，通過分析績效管理中暴露出來的問題，反饋到團隊建設之中。在績效管理中，上級銀行及網點管理者必須在日常工作中全面貫徹績效管理與團隊建設的統一，找出團隊建設中影響績效實現的短板，分析每個員工個人存在的弱點或缺陷，有針對性地給予輔導，以形成合力。要促進網點員工的個人發(fā)展，通過績效管理來提升員工競爭力，加強對員工的培養(yǎng)與管理，如此才能打造一個高素質的團隊，為銀行整體業(yè)績實現長久的人才保障。綜上所述，銀行績效考核管理是提升銀行整體價值，促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略實現的有力工具。充分利用績效考核，制定科學合理的績效目標，轉變觀念，將中長期目標和員工、網點團隊目標進行整合，才能保證銀行不斷創(chuàng)新，朝向戰(zhàn)略目標方向良性發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　［2］尹海峰．商業(yè)銀行績效管理體系問題及對策［J］．中國人力資源開發(fā)，20xx（04）

　�。�3］李陽．平衡記分卡在我國國有商業(yè)銀行績效評價中的應用［J］．廣西金融研究，20xx（11）

績效管理論文9

　　摘要：隨著經濟社會的發(fā)展，醫(yī)院規(guī)模也在不斷擴大，而醫(yī)院財務的績效管理也成了醫(yī)院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫(yī)院財務績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題，醫(yī)院應當加強財務績效管理、優(yōu)化資源配置。通過對醫(yī)院財務績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫(yī)院管理中的應用效果。

　　關鍵詞：績效；醫(yī)院財務；應用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫(yī)院財務績效管理是醫(yī)院管理的主要內容。

　　隨著社會經濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務績效管理體系，逐漸摸索適應實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

　　1 醫(yī)院財務績效管理工作的現狀

　　當前，我國醫(yī)院財務績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務管理的先進性。但傳統的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務管理的作用。

　　2 醫(yī)院財務績效管理存在的意義

　　首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務指標作為評定標準。完善醫(yī)院財務績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務績效管理才能使醫(yī)院適應當前社會的需求。

　　3 醫(yī)院財務績效管理改革存在的問題

　　3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經根據自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內部管理者制定的簡單的激勵分配方式。

　　3.2 缺乏科學的醫(yī)院財務績效分析制度醫(yī)院在自身財務核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統財務指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。

　　3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度隨著社會經濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。

　　4 醫(yī)院財務績效管理應用

　　4.1 完善醫(yī)院財務績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構，沒有一個合理統一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫(yī)院財務績效管理改革的過程中，內部成立的預算管理委員會負責對醫(yī)院預算進行審核、調整、平衡和更改，指導醫(yī)院預算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內部施行統一的預算流程，對相關工作人員進行專業(yè)性的培訓和嚴格性的監(jiān)督，在部門內部進行財會人員和經濟責任人的崗前培訓。醫(yī)院財務績效管理改革中，應當對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務情況進行綜合性、科學性的`監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務績效管理的氛圍。

　　4.2 科學醫(yī)院財務績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學的醫(yī)院財務績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數據資料。由此可見，明確的指標在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個方面：一是潛在的財務績效。二是已表現的財務績效。其中，用于表現經濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務收入結余率、凈資產結余率等；償還債務的能力指標主要以資產的負債率來體現；資產的運營指標主要包括：流動資產周轉率、存貨周轉率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結合醫(yī)院現有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結構進行優(yōu)化，科學有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。

　　4.3 健全醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度醫(yī)院內部的財務管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務全面管理與預算工作，應加強醫(yī)院的經濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務績效管理的首要任務，積極成立預算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監(jiān)管和負責。明確責任，切實加強醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務需求。進而依據相關的收費項目和規(guī)定，做好對預算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務績效。

　　5 結論

　　績效管理作為現代醫(yī)院財務管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應用[3]。順應當前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務人員在積極構建和完善醫(yī)院財務績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻

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績效管理論文10

　　就拿人力資源管理中的績效管理為例來說，近幾年關于績效的討論非常多，對績效管理的看法也似乎趨向兩級發(fā)展：

　　1、無用派。

　　績效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門也都不要了。

　　2、神化派。

　　績效管理是一門神器，想要什么就考核什么，績效考核就成了管理者手中無所不能的神器，將績效管理抬到無以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業(yè)的管理就是人力資源的管理，沒有績效管理就是沒有管理的觀點，也時時浮現在世人的面前。

　　真正的績效管理從來都是將戰(zhàn)略落地的一個過程、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程。所以，也會對績效管理提出四個維度（成本、有效性、真實性、區(qū)分度）的要求，而我們所見的績效管理，往往都會發(fā)生很多的問題：

　　強調績效考核，忽視績效管理

　　強調關鍵績效，忽視非關鍵績效

　　強調考核結果，忽視績效面談

　　強調技術手段，忽視教練輔導

　　強調人力部門，忽視其他部門

　　……

　　這些問題直接導致的結果就是：績效管理浪費時間、浪費成本、員工反對、管理者不滿意。

　　那我們該怎么辦？

　　第一、績效管理不是人力資源部門管理。

　　這一點需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認知，是要把績效管理定位到每一層級管理者責任和使命的高度，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過績效管理最終促成業(yè)績目標的達成；所以第一個平衡就是要在績效管理工作上，平衡人力部門與非人力部門以及最高領導層的關系，做好各自的定位，履行各自的職責。

　　第二、工資是員工付出勞動時間而獲得的報酬、獎金是員工取得工作成果后而獲得的回報。

　　第一個平衡就是要平衡工資與獎金之間的關系。

　　大多數管理者習慣給員工定一個較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績效獎金，這往往導致俄直接后果是，“績效考核就是為了扣錢”，員工只要沒有拿到100%的績效工資，就是認為企業(yè)扣了他多少多少錢，而不會認為，這一年，這個月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎金。

　　第二個要平衡的是績效考核與獎金計算之間的'關系。

　　不可否認績效考核之后是要有“獎優(yōu)罰劣”，但不能讓績效考核替代了績效管理、讓獎金核算替代了績效考核的所有應用，在根據績效考核結果，核算獎金的同時，績效的改善、員工的成長、目標的修正等等也不可忽視。

　　第三個要平衡的就是績效管理（或者說平衡計分卡）的四個維度（財務、客戶、學習成長、流程）與績效考核指標、目標之間的關系。

　　本人理解：

　　1、在設定評價指標時能用財務數據、客觀說明的，不用主觀評價（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；

　　2、指標設定、考核要求的提出要由客戶來定（不是本人、本崗來定，也不一定就是被考核人的上司來定）；

　　3、在確定目標高與低的時候，講究順序漸進，遵循學習成長的規(guī)律；

　　4、判斷客戶關系時，依照業(yè)務發(fā)生的流程，從前往后推到客戶關系，不是人為定考核與被考核的關系。

　　第四個要平衡的就是結果與過程之間的關系。

　　不要一味的注重結果，而忽視過程，也不要一味的強調過程，而不對最終結果負責，或者就是過程和結果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項或行為表現，采取差別對待，這也就前些年《情景領導》比較火的原因。

　　第五個要平衡的是員工的表現和管理者對他的期望，二者間的關系。

　　往往管理在者的要求會比較高（我所說的這個高，是高過普遍、大多數現實狀況），如此一來，管理者就會覺得無人可用，如果是“矮子里面挑將軍”，就會發(fā)現沒有不可用之人的另一番境況。

　　第六個要平衡的是，關鍵績效與非關鍵績效的平衡。

　　忽略這一點，會發(fā)現雖然達到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會是考核的就有人做，不考核的就沒有人做，最后是每個崗位要考核的指標越來越多。關鍵績效成果不僅要“進檔案”，非關鍵績效的成果，尤其是日常行為表現，也更要“進檔案”，我們要做的就是，針對非關鍵績效，開辟“進檔案”的渠道和方法，避免績效管理實際中的“顧此失彼”。

　　第七個要平衡的是，長期績效與短期績效的關系。

　　在此，我們很少有人將績效考核結果長期保存的很少，大多是當月績效成績一出來，拿來算完工資就放一邊了，最多是年終評優(yōu)評先啊、發(fā)年終獎金啊，會再看看全年12個月的績效考核結果，但很少說一個被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個員工要是在公司工作了20年，更不會看這20年里每年的績效、這20年累計的績效如何，沒有這樣的一個平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會怎么樣。

　　只有這樣去平衡，績效管理才能效果最大化。

績效管理論文11

　　摘要：目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領導權威。大多數采用的績效管理方法是個人年終工作小結或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現代的建筑企業(yè)形式及員工素質能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設。

　　關鍵詞：建筑企業(yè)；績效管理；體系

　　目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結合，滿足員工個人自我實現的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應、配合企業(yè)的發(fā)展要求。

　　一、建筑企業(yè)績效管理的意義

　　在經濟全球化趨勢的加快和我國市場經濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關。在建筑行業(yè)，我國應用計算機是從人力無法完成的復雜結構計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑CAD設計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網絡制定等經營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現場的CAD等施工技術方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

　　目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現。在社會制度的背景下，在社會關系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。

　　二、建筑企業(yè)績效管理體系建設存在的問題

　�。ㄒ唬┯^念方面存在的問題

　　現在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上�；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。

　�。ǘ�）評價實施過程中存在的'問題

　　當前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會轉型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農村勞動力向城市轉移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。

　�。ㄈ�）績效評價的“經驗主義”

　　組織往往利用這些資料來確認表現出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術、動機等特征作出現實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。

　　三、國內建筑企業(yè)績效管理存在問題的成因分析

　�。ㄒ唬╊I導重視程度與支持力度不夠

　　績效評價是項目管理活動中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領導就應當十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領導意識到績效評價是項目管理活動的基礎和必要條件，就應當給績效評價活動提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結果也必然受到重視。在實踐評價中，領導很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。

　　（二）對績效評價定位模糊

　　我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質，讓生命有意義。從心理學角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。

　�。ㄈ�）績效評價培訓工作不到位

　　從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調整階段，更應該設計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。

　�。ㄋ模┛冃гu價方法選擇不當

　　很多國內建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎上選擇績效評價方法，而是復制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經驗，機械的套用，而不根據實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當調整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應有的麻煩。

　　綜上所述，不合理的績效管理體系已經影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現以前，企里是人適應機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現應當得到重視，堅信人有能力實現自己的潛能和價值即達到自我實現。

　　四、加強建筑企業(yè)績效管理體系建設的對策

　�。ㄒ唬�營造良好的建筑企業(yè)文化

　　建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力�；�于營銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現，業(yè)績好壞同時也關系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設置如果與營銷副經理、經理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領域得到職業(yè)發(fā)展。

　�。ǘ�）建立有效的激勵機制

　　調查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領導職務的或某些具有特殊工作性質職位（財務、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內安排其到基層部門實地擔任一定職務的內部交流活動。

　　同時，管理人員還要根據組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領導職位出現空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事擇人，促進組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產生一定的影響。內升晉升制是指當領導職位出現空缺時，由本部門內職務較低的公職人員晉升補缺的制度。

　�。ㄈ�）建立有效的溝通機制

　　建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權力層應該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質具有較強的專業(yè)性，當無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。

　　調整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。

　　在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內外主要客戶的開發(fā)由營銷部領導負責。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務人員的素質要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數年，全方位營銷模式起步較晚，產品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。

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績效管理論文12

　　一、討論績效管理的重要性

　　在我國，一種檢查與評比的管理實踐機制普遍被應用，應用這種機制的企業(yè)的管理模式相對成熟，其領導在績效管理方面相對重視。目前，經過一些初步的摸索階段，績效管理已經有了相對的經驗與解決辦法。但是在管理的認知方面還存在不足，例如:企業(yè)的公平目標與激勵體制不能很好地發(fā)揮出來。不能實現企業(yè)的導向作用。檢查與評比的實踐機制的特點如下:詳細列出工作計劃以及工作標準，需要考核的項目很多，但指標占用較小;加分機制少，但扣分機制多;考核的項目來源不確定，通常通過抽樣調查的方式;企業(yè)組成項目考察組對下級部門進行調查和監(jiān)督，但不能體現企業(yè)業(yè)績的考核。通過檢查與評比的實踐管理機制采取不定時間的考察與監(jiān)督可以促進企業(yè)的工作效率和工作質量，從而造就了一種壓力感，使得企業(yè)員工按照企業(yè)的標準與制度盡全力去完成工作要求，在一定程度上促進了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與管理。此種實踐機制存在了兩個弊端:首先是考核結果沒有力度。結果好不代表貢獻多，結果不好不代表貢獻少。這種情況嚴重阻礙了公平與激勵機制的.進行;繼而限制了企業(yè)管理的導向。隨著考察項目的增多，不能體現考察重點，因此，降低了員工的積極性與不能很好的實現理想目標。

　　二、國內績效管理現狀分析

　　1、考察項目的增多，降低了員工的積極性與理想目標，指標相對較小，同時會使員工造成混淆，喪失追求更高指標的機會。

　　2、通過抽查的方式對員工進行考核。在抽查過程中出現問題的員工往往推卸自身責任，并沒有自我深刻反省反而自認倒霉。通常有一種混淆觀念:別人運氣好，沒有被發(fā)現問題所以考核成績高，自己運氣不好所以考核成績低。造成了大部分考核者不認同此種考核方式。

　　3、通�？己巳藛T不能完全理解被考核人員的工作性質和核心，從而造成考核結果的不穩(wěn)定性和誤差。大部分情況考核人員并不是被考核者的上級關系，所以不必對被考核者的業(yè)務承擔責任，從而造成考核結果的不真實與隨意性，直接降低了員工的積極性并且會對考核的公平與公正性產生懷疑。

　　三、在企業(yè)人力資源管理中應用績效管理的措施

　　從公司績效管理出現的問題來看，可以歸納為:工作勤奮者反而在績效考核中名列末尾，以及未能考慮到不同崗位的工作特點。這樣一來，必然在最后的規(guī)制制度執(zhí)行上存在著“悖論”。同時，在具有著“中國特點”的考核項目上，如果出現不足之處，會大大降低員工工作的積極性與創(chuàng)造性。如果完善一些相對考核指標包括品德、能力、成績等方面，同時包括企業(yè)業(yè)績和加大企業(yè)的考核比重，把重點放在品德、能力、成績等方面延伸的考核指標中，并細化出多個不同方面的等級，并闡述每個等級的具體意義，考核時需要與被考核人員的實際行動相對應，就能對每個被考核者的成績進行加分。所以，在各大企業(yè)實施自我管理的模式能夠強化并提高各個企業(yè)所面臨的困難和問題，這也是世界所推行的一種方法。此種自我管理模式的理念是一種基于對人類一種堅持理念，稱為“Y”理念。“Y”理念可以解釋為:員工工作的態(tài)度正確，工作狀態(tài)如娛樂時輕松自在;一旦企業(yè)員工對工作進行了承諾，必將在自己的行為方面進行自我認知、自我監(jiān)督、自我控制，一切為了更好地完成任務而努力;一般來說，每個員工都能自己承擔責任并且用于尋求責任;不只是管理者，員工也具有重大決策的能力。自我管理的模式通過實質性的前進目標，企業(yè)員工具備主動追求并完成目標的能力;下級擁有上級給予的管理范圍之內的責任權限，較少插手管理下級工作;較少進行階段考核，比較注視最后結果;充分實施對員工的促進作用，體現能者多勞的思想。最終的考核結果關系到員工的薪資與崗位的升降問題。

績效管理論文13

　　摘 要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據。

　　關鍵詞：績效考核; 薪酬管理; 人力資源管理

　　一、績效考核

　　1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果�？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現企業(yè)的管理目標。

　　2、績效考核的原則：一般而言,績效考核應堅持以下原則：

　�。�1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。

　�。�2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現。

　�。�3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。

　　（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的`實現。

　　3、績效考核的意義：現代企業(yè)科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據；對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。

　　4、績效考核的主要方法：

　�。�1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據每個考核對象的實際得分進行分類排序。

　　（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協調能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。

　　（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數，然后在此基礎上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。

　　二、企業(yè)的薪酬考核

　　現代企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學習培訓、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。

　　1、薪酬系統建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。

　　2、薪酬系統建設的原則：在設計建立薪酬系統時，一般應遵循以下原則：

　�。�1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。

　�。�2）要根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。

　�。�3）向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。

　�。�4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。

　　也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統建設要體現競爭性、激勵性、經濟性和合法性。

　　3、薪酬體系建設的程序：企業(yè)要想有一套科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：

　�。�1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策 這一程序主要是編寫關于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。

　�。�2）工作分析與工作評價 這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。

　　（3）薪酬結構設計 薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。

　　結構設計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。

　�。�4）市場薪酬調查 進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調整本企業(yè)的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。

　�。�5）確定薪酬水平 這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內每一個職位具體的薪酬范圍。

　�。�6）薪酬評估與控制 在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環(huán)境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。

　　4、現代企業(yè)薪酬制度類型：現代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：

　�。�1）專業(yè)技術職務等級工資制：這主要是根據各種職務的重要性、技術復雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。

　�。�2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據員工的工作質量和數量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據員工實際的業(yè)務水平、工作技能及工作成績，經考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。

　�。�3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關。

　�。�4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。

　　以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調動員工的勞動積極性，也便于體現企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。

　　規(guī)范而科學的績效考核與薪酬系統建設是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統建設高度重視，并經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現。

　　總之，在現代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。

　　參考文獻:

　　[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社,1999年版.

　　[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學出版社，20xx.

　　[3]鄭曉明著《現代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社,20xx年版.

績效管理論文14

　　1股權激勵

　　1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由于不同崗位對出礦質量的影響程度不同，為各崗位配發(fā)的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內部交易。員工所持投資股數不得超過個人原始股數的50%。

　　2)每月月初員工質量績效股價恒為1。在本月內，每周員工持股股價隨著員工所在工區(qū)的出礦質量優(yōu)劣而浮動。工區(qū)出礦質量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區(qū)員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調單股股權價格。

　　3)工區(qū)出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式為工區(qū)參股者派發(fā)紅利，增股數為個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權增股當月兌現，且增股后的股權數自動滾入下月個人基金賬戶中。

　　4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考核，則員工的績效股價根據獎懲金額數而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數和員工所持股權數決定。直接從事生產一線的員工、地測采技術人員和生產管理人員，若1年內出現3次違反礦部管理相關規(guī)定的情況，取消其投資股。

　　2系統設計

　　2．1系統技術方案

　　采掘車間出礦質量績效管理系統基于UCML企業(yè)級應用框架開發(fā)平臺研發(fā)，利用SQLServer20xx管理系統數據庫，系統結構采用B/S(瀏覽器/服務器)結構，充分利用焦家金礦采掘車間現有的網絡資源，基于HTML5在客戶端能夠實時地生成車間人員績效股價走勢圖，動態(tài)地體現出員工績效股價的變化，從而激發(fā)員工工作的積極性，促進采掘車間生產質量的提高。系統采用的UCML開發(fā)平臺［4］基于．NET體系，可以直接轉換為c#源碼，網頁應用系統開發(fā)全過程均可在該平臺上實現。業(yè)務開發(fā)流程包括:業(yè)務的開發(fā)和整合、網頁報表、工作流、多維分析、門戶管理、移動開發(fā)和協同管理套件等。SQLServer20xx是一個關系數據庫管理系統，功能非常完備，為商業(yè)智能管理和企業(yè)數據管理提供了高效、安全和可靠的平臺，是一個端到端的、集成的、全面的數據信息解決方案�；�于．NET平臺的B/S架構模式包括表示層、業(yè)務層和數據層3層結構。表示層負責處理用戶的輸入和輸出;業(yè)務層負責處理用戶提交的請求并向用戶返回處理結果;數據層負責實際的數據存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網絡中應用極為廣泛，是網頁文檔的主要構成語言�；�于HTML5在客戶端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平臺使用等優(yōu)點，繪制出的圖表不僅動態(tài)美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現電腦手機等多種方式的應用。

　　2．2系統結構設計

　　焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權變動、生產數據錄入、股價實時動態(tài)和每月分紅結算。模塊主要實現如下功能:

　　1)基礎信息維護。主要用于存儲和維護車間工區(qū)、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。

　　2)股價/股權變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考核的情況下，實現了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。

　　3)生產數據錄入。用于記錄和管理車間各工區(qū)的月計劃采礦量和月計劃出礦品位，以及每月每周各工區(qū)的周實際采礦量和周實際出礦品位，實現了月實際采礦量、出礦品位隨著周實際數據的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數據匯總表包含了車間和各工區(qū)的所有出礦信息，并能實現自動統計分析功能。

　　4)股價實時動態(tài)。主要用于生成車間全體員工的每周股價信息和每日股價信息，同時在客戶端自動更新生成近10日的車間/工區(qū)每日股價走勢圖，間接反映了各工區(qū)每周的出礦質量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。

　　5)每月分紅結算。在月末整體績效考核時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據每個員工所擁有的股權價值來結算分紅，實現了出礦質量股權制的績效考核。

　　3系統應用及效果

　　焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統從20xx年6月項目實施至20xx年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統可以對車間生產信息和員工的績效考核進行綜合地管理，生產信息等基礎數據輸入系統后，可以自動生成車間各工區(qū)員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可了解本人所在工區(qū)及車間的生產質量波動。系統投入運行后，采掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產效益顯著提升。系統的實施促進了采掘車間生產質量的提高，減少了車間生產過程中的`安全隱患。近3個月來，采掘車間事故發(fā)生率為零，車間員工提高了生產質量意識，達到了降本增效的目的。采掘車間出礦質量績效管理系統自運行以來，動態(tài)地體現了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質量和生產效率的目的。

　　1)健全和完善了采掘車間的激勵－約束管理機制:采掘車間目前績效考核制度按月實行，員工對生產質量與工作績效的聯系意識較淡薄，每月績效考核制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質量股權激勵績效考核制度的實施，能夠有效地激發(fā)員工工作的積極性，幫助采掘車間增強內部的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，利于車間資源的優(yōu)化配置和長期穩(wěn)固的發(fā)展。

　　2)生產數據的自動統計分析:以采集的車間每月計劃生產數據和實際生產數據為前提，自動生成各種統計匯總表。匯總表按時間和所在單位(包括車間、工區(qū)、其他人員)進行劃分，包括基礎數據匯總表，工區(qū)月平均品位分析表，車間每周股價信息表，車間每日股價信息表等。系統綜合的數據統計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產動態(tài)，極大地節(jié)省了數據分析的時間，為車間管理人員提供了全面可靠的決策依據。

　　3)車間/工區(qū)每日股價走勢的自動更新:以系統采集的實時生產數據和員工獎懲記錄為基礎，系統能夠在客戶端自動精確地生成和更新車間/工區(qū)每日股價走勢圖。根據車間全體員工的持股信息，可以有效地幫助財務人員快速地完成每月的績效考核和分紅結算。員工通過瀏覽和對比車間/工區(qū)每日股價走勢圖，能夠及時地了解和掌握車間各工區(qū)的出礦質量和生產績效，從而激勵員工從生產質量出發(fā)，為車間、礦部創(chuàng)造更多的效益。

績效管理論文15

　　摘要：本文從加強項目組織管理、合理使用項目資金、科學規(guī)范項目實施、強化技術支撐環(huán)節(jié)、完善后續(xù)管理措施5個方面闡述了林業(yè)科技推廣項目績效管理的應對措施，著重指出應切實從思想上行動上解決重視不夠問題、堅決克服和糾正項目實施中的不端問題、認真解決個別項目主持人經驗不足問題。

　　關鍵詞：科技推廣；績效管理；措施

　　中央財政推廣項目不是一般性的科研項目，不是鍛煉新手、培養(yǎng)人才的地方，必須具有與百萬項目相應的技術資格和工作閱歷。鼓勵年輕人脫穎而出，鼓勵青年科技工作者勇挑重擔，但也應兼顧項目實施的基本條件要求，即使是讓年輕人來干，也應考慮好相關專家配置問題，請有經驗的專業(yè)技術人員進入同一項目，共同搞好項目實施。所聘專家，一定專業(yè)對口，能親自深入現場指導，切實發(fā)揮作用，切不可弄成遙控指揮，以免形同虛設。開展績效評價，加強績效管理，是強化財政資金項目管理的必要手段和有效措施。林業(yè)科技推廣項目啟動實施之后，多數項目承擔單位和保證單位高度重視，制定采取了一系列切實可行措施，科學推進實施，規(guī)范過程管理，完成階段性任務，取得中期效果。但也存在問題和薄弱環(huán)節(jié)，有必要明確規(guī)范，科學引導，警示不規(guī)操作，落實各方責任，規(guī)范項目實施，提高建設質量，努力把“該管的事管好”“該干的活干好”“該花的錢花好”。

　　1加強項目組織管理

　　加強項目組織管理的核心是解決“事怎么管”的問題。眾所周知，組織管理工作對項目健康有序實施起著至關重要的作用，從某種意義上講事關項目實施的成敗。加強項目組織管理，項目承擔單位、保證單位堅守職責至關重要。

　　1．1承擔單位職責

　　項目承擔單位是項目實施的主體，對項目具體管理具有不可推卸的.責任。如果承擔單位對項目實施放松管理、缺乏約束，對主持人的工作及其行為不管不問，不僅貽誤推廣事業(yè)，影響項目優(yōu)質高效實施，也從一定程度上給一些人“鉆空子”的機會，變相害了主持人，后果嚴重。項目單位應了解掌握項目實施及資金規(guī)范使用情況，出現問題及時整改，將問題及時有效解決在萌芽之中。對沒有保證單位的項目，承擔單位領導及主管科室負責人應承擔起項目監(jiān)管責任，如果出現問題，同樣難辭其咎。

　　1．2保證單位職責

　　項目保證單位應切實負起項目監(jiān)督檢查等管理職責。認真履行保證單位職責，代表項目委托單位行使管理職權，協助項目委托單位做好項目日常監(jiān)督管理工作，發(fā)揮部門管理職能作用。對項目資金使用情況進行監(jiān)督，保證資金使用安全合理。對項目進展情況進行經常性監(jiān)督檢查，掌握項目總體進展，及時上報項目實施情況，幫助協調解決項目實施過程中存在的問題。

　　2合理使用項目資金

　　合理使用項目資金的核心是解決“錢怎么花”的問題。必須看到，項目資金是績效評價、項目驗收、資金審計的重要內容，也是管理部門關注的重點。加強項目資金管理，合理使用項目資金，是確保項目實施的有效措施。

　　2．1消除資金撥付隱患

　　中央財政項目資金應實行報賬式使用，決不允許項目單位將項目資金直接撥付給項目參與單位，決不允許工作未干先付項目資金，所有項目都應履行嚴格的工作量驗收程序，實際工作量發(fā)生并經檢查驗收后，依照實地任務量完成情況支付相應費用。直接撥付項目資金系違規(guī)行為，應對項目主持人、單位領導以及保證單位責任人等進行追責處理。

　　2．2減少資金過度使用

　　技術推廣項目資金應主要用在推廣項目上，用在技術示范上。對績效評價中發(fā)現的項目資金多、建設規(guī)模小以及單位建設成本高等問題，應努力降低成本、壓縮開支，削減不必要建設內容和實施環(huán)節(jié)，把更多資金用在擴大示范規(guī)模上，不要浪費在不必要事情上，最大限度地增加項目的可示范性和可復制性，利于未來在更大范圍內推廣。

　　2．3引導資金合理使用

　　林業(yè)科技推廣項目多分布在山區(qū)林下，地處偏遠，交通不便，通常選擇當地林農作為項目用工，實施中勢必帶來工酬支付上的諸多不便。工作中應有效避免將臨時用工變?yōu)楣べY支付、將短時工期變?yōu)殚L期用工以及將單項建設環(huán)節(jié)開支列為人員工資、將工程款列入工資表等明顯資金支付不合理現象，努力消除既買苗木造林、又買種子育苗等重復使用資金問題。決不允許項目費用支出在買賣雙方或賣方與項目組成員、技術支撐單位之間進行。項目單位及主管部門應嚴格項目資金管理，規(guī)范使用項目資金，堅決杜絕不該發(fā)生的事情發(fā)生。

　　3科學規(guī)范項目實施

　　科學規(guī)范項目實施的核心是解決“活怎么干”的問題。應嚴格按照合同和實施方案、作業(yè)設計要求，完成合同約定的建設任務和經濟技術指標。

　　3．1切實從思想上行動上解決重視不夠問題

　　中央財政推廣項目都是百萬元以上資金量。對這樣體量資金項目的起碼要求是，實施后應該具有較強推廣示范作用，收獲明顯生態(tài)、經濟和社會效益，進而輻射周邊，帶動區(qū)域發(fā)展。無論是項目承擔單位還是保證、支撐、協作等單位，都應對項目的嚴肅性、嚴格性、嚴密性有足夠認識，絕不能把中央財政項目當成一般性科研項目、產業(yè)化項目來干。應從骨子里看重項目建設工作，以一種“如履薄冰”的心態(tài)來對待項目實施工作，本著對事業(yè)高度負責的精神，嚴肅認真，科學嚴謹，一步一印，扎扎實實做好項目實施的每一個環(huán)節(jié)。對已經發(fā)生的不符合合同要求問題，應研究采取科學合理措施，調整到與合同規(guī)定相吻合。有關技術支撐人員應深入項目實地，全面具體了解情況，直接指導現場作業(yè)，確保技術跟進到位。對技術措施選擇不科學、不規(guī)范等問題，必須進行嚴格規(guī)范，選擇適宜季節(jié)，采取適宜措施，必要時外請專家給予現場指導。對因苗木質量等原因可能導致造林質量問題的，應做好優(yōu)質壯苗儲備工作，確保造林季節(jié)來臨時有足夠苗木補植，進而達到合同規(guī)定的技術指標。應采取一切可行措施，保證項目建設的質量，保證項目的示范性。

　　3．2堅決克服和糾正項目實施中的不端問題

　　檢查中發(fā)現個別項目合同指標在項目實施期內無法考核，這一現象提醒我們必須堅決消除不健康心理，端正要項目目的，決不能把承擔推廣項目作為解決自身經濟問題的一個途徑來認識和對待。對合同期內無法直接考核具體指標的問題，有關項目承擔單位和保證單位必須拿出科學合理的考核辦法。利用項目資金購買的苗木，必須用于擴大示范規(guī)模上。對個別技術措施過于簡單的，應盡快制定先進技術方案，完善提升技術操作水平，讓人看到真正具有科技含量的先進技術措施，決不能應付了事。

　　3．3認真解決個別項目主持人經驗不足問題

　　中央財政推廣項目不是一般性的科研項目，不是鍛煉新手、培養(yǎng)人才的地方，必須具有與百萬項目相應的技術資格和工作閱歷。鼓勵年輕人脫穎而出，鼓勵青年科技工作者勇挑重擔，但也應兼顧項目實施的基本條件要求，即使是讓年輕人來干，也應考慮好相關專家配置問題，請有經驗的專業(yè)技術人員進入同一項目，共同搞好項目實施。所聘專家，一定專業(yè)對口，能親自深入現場指導，切實發(fā)揮作用，切不可弄成遙控指揮，以免形同虛設。

　　4強化技術支撐環(huán)節(jié)

　　加強技術支撐的核心是解決“跟進到位”的問題。應當指出，技術支撐是項目實施的技術保障。項目實施質量的好與壞，技術支撐是否及時到位，起著至關重要的作用。試想，沒有技術支撐單位的具體指導，沒有項目實施整體設計，項目單位怎么干，又如何保證干好？項目實施中出現的項目地點示范性不強、高效培育如同普通造林、良種造林說不清種子來源等情況，更多的是技術支撐跟進不及時、輔導不到位造成的。各技術支撐單位，特別是多個項目的技術支撐單位，一定把項目建設納入自身工作，安排充足時間，研究項目方案，細化操作措施，并保證與項目實施同步跟進，親臨現場，確保服務及時、指導到位，堅決杜絕電話遙控指揮。這應作為項目考核的一項內容，對因技術指導不到位導致項目實施出現問題的，也應對有關技術人員實行問責。

　　5完善后續(xù)管理措施

　　研究后續(xù)管理的核心是解決“持續(xù)示范”的問題。中央財政每年拿出億元資金扶持林業(yè)技術推廣，目的就是讓科技成果在林業(yè)行業(yè)“生根、開花、結果”，為建設生態(tài)文明做出貢獻。對于這個問題，如果考慮不周、處理不好，直接導致的后果是國家財政資金的損失浪費。各項目單位一定本著對黨、對人民、對事業(yè)高度負責的精神，在科學規(guī)范做好項目期內實施工作的同時，認真研究結題驗收后的項目持續(xù)管理問題，以使科技推廣項目的示范作用得到持續(xù)有效發(fā)揮。必須保證財政資金項目建設成果留在國有單位，堅決不允許流向非國有單位，以免造成國有資產流失。

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