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網上超市創(chuàng)業(yè)為何總不靠譜
核心提示：橫在網上超市面前的最大障礙，是平均每單“交易額”所產生的利潤，能在多大程度上彌補平均送貨成本，要想使這個商業(yè)模式成立，如何最大限度做高“交易額”和“綜合毛利率”，就成為經營者所要思考的核心問題�？墒且坏┳龈哌@兩項指標，網上超市就已經不再是傳統(tǒng)意義上的生活超市了，“名”與“實”之間發(fā)生了背離。
千禧年以來，“連鎖超市”和“網上購物”，成為兩大時尚概念，似乎只要“觸網”，錢景自然就一片光明，說不定還可以去納斯達克敲敲鐘。正是受這種思潮的影響，從那時開始，國內不斷有人“創(chuàng)造性”投資網上超市，前仆后繼，蔚為大觀，但除了現(xiàn)在的“1號店”和中糧旗下的“我買網”之外，基本還沒有一家“真正”做起來的。僅我自己了解，這10多年來，各大城市做過此類嘗試的就有100多家，時間最長的還堅持了42個月，最終也都鎩羽而歸。當然，一般選擇此類模式的，都是中小資本，他們大多從阿里巴巴、淘寶、當當和京東之上受到了“啟發(fā)”，認為既然當當、淘寶能夠成功，自己起碼還是有希望的，只要被風投看好，事情就成功了一半。
我多年來跟蹤了不少此類創(chuàng)業(yè)項目，綜合各種情況看，這類想法多多少少有點想當然。風投有風投們的標準，一是你的業(yè)務模式基本成熟，二是可以快速復制，或者迅速上規(guī)模，三是最好在國外有同樣模式得了市場驗證。這在相當程度上，就意味著導入期巨額投入必須靠自己，風投是很難涉入的。一般而言，如果沒有特別廉價且有效的推廣方式，互聯(lián)網項目在導入期所需的資金量至少是百萬級的。假如沒有這個級數(shù)的資金量，就意味著在“資源鏈”當中“財”這項指標上并不過關，你運作的項目半路沉船，基本沒有什么懸念。
另外，并不是所有產品都適合網上銷售，這其中制約因素，就在于每單利潤額和送貨成本。換句話說，平均每單所產生的毛利，至少是應該高于送貨成本的，這就牽涉到我們所談6項指標中的前兩項，即“交易額”和“利潤率”。先用這兩項指標看當當。當當平均每本書的售價為20元左右，購兩本才免運費，也就是說每單交易額至少不低于40元。出版商給當當?shù)恼劭�，一般為四五折到五五折，而他們的售價主流上為六零折到六九折，大致上有15-20個點的毛利空間。目前圖書定價基本沒有低于30元的，即使按照25元計算，兩本書當當?shù)拿材苓_到7.5元，而其送貨成本為5元/單，每單的毛利潤至少能達到2.5元。當然在促銷之時也可能會出現(xiàn)虧損，但畢竟還有出版商返利，以及平常較高利潤作為對沖。
家電、手機以及其他數(shù)碼產品，單價本身就高，平均每單價格都在百元以上，有的甚至上千元，即使是按照10%的毛利來算，每單的收益在10-100元之間，這已經算是保守的估計了，絕大多數(shù)物件的送貨成本，每件在5-10元之間，最起碼不至于虧損。服裝就更適合網上銷售了，因為它的毛利率保守的也在20-30%之間，一件衣服大多至少50多元，平均每單交易額基本不會少于100元，就按10元/單的送貨成本來算，去掉該項成本之后的毛利潤還是有保障的。至于其他方面的問題，就看你自己如何經營了，畢竟還有賺錢可能。
我們再來看網上超市。網上超市的主營產品，基本屬于日用雜貨，在相當長時間內，超過50元的單子不會多，我們暫且按照每單50元的平均值來計算。按照消費者理解，網上購物就是應該比實體店便宜，而且對送貨速度要求比較高，忍耐限度頂多為1個小時。除了極個別情況，網上超市在采購方面沒有任何優(yōu)勢，價格偏高、沒有賬期，但你售價至少不能高于實體店，甚至還必須比人家便宜。這些因素疊加起來，平均毛利也就10%左右，通過優(yōu)化產品結構等方式，做到15%已經算不錯了。通過以上數(shù)據，我們可以算出，每單的毛利潤在5元到7.5元之間。即便是按照平均每單100元來算，單次交易毛利潤也不過是10-15元，可是做到這一步非常難。在利潤基本固定的情況下，送貨成本直接決定模式是否成立。
網上超市的配送，一般為兩種情況，要不找快遞公司外包，要不靠自己員工送貨。外包給快遞公司，每單成本為5元，只能保證24小時內送到，對于快速消費品而言，這個速度往往是難以接受的。不過在這種情況下，成本倒是可控。即使按照這個來算，光送貨成本一項，就足以把毛利吃掉。倘若員工送貨，在相當長的時期內，平均每半個小時能送一單，已經算是相當不容易了，按照每天上班10個小時，飽和的情況下能送20單，全出勤整月下來600單。假定送貨員月薪1200元，每單的成本降到極限，仍需2元�？墒钦宅F(xiàn)在行情，月薪1200元，找體力精壯且甘于勞苦的送貨人員，即使放在縣城，恐怕也不太容易。按照目前發(fā)展狀況，真的雇傭這么一個人，月綜合成本差不多也得在3000元左右，平均下來每單5元，這就意味著光送貨成本一項，就足以把毛利潤給統(tǒng)統(tǒng)消滅掉。
這還沒有考慮網上超市的其他成本。通常來說，網上超市至少需要客服1人，還需要倉儲條件、電瓶車、信息推廣，甚至是專職的撿貨人員和管理人員。當然有人會認為，通過優(yōu)化配送線路等方式可以來降低成本，然而實踐不斷證明，這種空間不是很大，一方面線路優(yōu)化需要建立在訂單密集的基礎上，另一方面勞動力成本快速飆升也在壓縮其間可能。網上超市要想模式成立、發(fā)展壯大，必須在如下幾個方面尋求突破，第一、提高每單的交易額，即在我們6項指標的第一項做文章，比如導入單價比較高的一些產品，像小家電、手機、保健品、進口食品、箱包服裝，或者是便宜產品打包銷售，譬如啤酒飲料成捆賣，最終無論如何也要將每單的平均交易額，至少做到100元以上;第二、選擇高利潤產品，也就是在6項指標的第二項做文章，將毛利潤空間做到20%以上，特別是那些價格不太透明的東西，或者是免去送貨成本的服務，比如火車票、飛機票、移動充值卡、賓館預訂等;第三、努力放大網站信息的接觸人數(shù)，提高用戶轉化率和粘著力，亦即6項指標的第三、四、五項指標上面拓展?jié)摿Γ斎贿@3項指標必須建立在前兩項指標過關的基礎上，否則再努力也無多大意義。
事實上，“1號店”這些年的發(fā)展歷程，或有意為之，或誤打誤撞，都在暗合著這個道理。他們最初兩三年所選擇的主流產品，單位價格和利潤空間都比較低，但目前其主推產品都在盡力做高每單交易額，以及綜合毛利率。他們的發(fā)展趨向，已經越來越跟“生活超市”本身沒有多大關聯(lián)了，而更像一個中高檔“百貨商店”。支撐其規(guī)模和推廣所需的費用，至少是千萬級的資金量了。“1號店”的“蛻變”過程，非常耐人尋味。商業(yè)就是商業(yè)，商業(yè)是非�，F(xiàn)實的，拒絕所有不切實際的浪漫主義，無論你最初想法如何，最終都得向現(xiàn)實投降。
要點回顧：
風投有風投們的標準，一是你的業(yè)務模式基本成熟，二是可以快速復制，或者迅速上規(guī)模，三是最好在國外有同樣模式得了市場驗證。這在相當程度上，就意味著導入期巨額投入必須靠自己，風投是很難涉入的。一般而言，如果沒有特別廉價且有效的推廣方式，互聯(lián)網項目在導入期所需的資金量至少是百萬級的。
網上超市要想模式成立、發(fā)展壯大，必須在如下幾個方面尋求突破：第一、提高每單的交易額;第二、選擇高利潤產品，做高“利潤率”指標;第三、努力放大網站信息的“接觸人數(shù)”，提高用戶“轉化率”和建立在粘著力基礎上“購買頻次”。
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