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關(guān)于創(chuàng)業(yè)的兩個常識
創(chuàng)業(yè)者眾,成功者寡,這是殘酷的博弈。在“敗軍之將不言勇”的中國,厚成功而薄失敗是一種大眾文化,但大眾文化也不可違背事實:成功總有其偶然因素,終究是不可復(fù)制的。研究成功不如研究失敗,因為他人的成功教不會你怎么打造優(yōu)秀的公司,但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng)業(yè)。
這方法雖然笨拙但實用。累積避免失敗的教訓(xùn)可以收窄不必要的選擇,減少愚蠢的決策相當(dāng)于提升正確決策的比例,大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者,繞開種種陷阱至少可以立于不敗之地,能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。巴菲特的搭檔查理·芒格常說:“要是知道我會死在哪里就好啦,那我將永遠不去那個地方”,就是此意。人從失敗中可以學(xué)到的是創(chuàng)業(yè)的普適法則,說白了不過是撞墻多了,靠身上的傷疤也能畫出四壁。
我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓(xùn)視為“創(chuàng)業(yè)的常識”,它們像物理定律一樣客觀存在于商業(yè)世界,可惜尚不被廣泛尊重。常識之難,一在易被忽視,二在知易行難,通常只有狠狠摔過跟頭才刻骨銘心,但白手起家者摔得起幾個跟頭?良庖歲更刀,割也;族庖月更刀,折也。創(chuàng)業(yè)如解牛,也需“以無厚入有間”,才不至于耗盡彈藥。
與“常識”所對應(yīng)的,是“創(chuàng)見”。一些創(chuàng)業(yè)者靠一個洞見而創(chuàng)造歷史,比如蓋茨在1980年代設(shè)想的“讓每個家庭每張書桌上擺一臺電腦”,或史玉柱玩多了網(wǎng)絡(luò)游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠多于普通玩家的錢。這些創(chuàng)見令人眩目,是媒體與大眾關(guān)注的焦點。但創(chuàng)見和成功一樣罕見,沒有日積月累的常識為基礎(chǔ)就刻意求之,就像沒學(xué)會走卻想跑。
我將紀(jì)錄的“創(chuàng)業(yè)的常識”,大多來自于我所親歷或見證的教訓(xùn),顯然不免掛一漏萬。這個發(fā)現(xiàn)常識的過程代價昂貴,但每消化一次冷冰冰的失敗,就覺得觸碰到了這個世界的一些不容置疑的真相。
常識一|創(chuàng)業(yè)的根本前提:活下去
這并不是理想沉淪,只是拒絕天真
中國很多創(chuàng)業(yè)者的一個普遍錯誤,是對風(fēng)險投資的依賴心太重。借力風(fēng)投本沒有錯,但如果誤認(rèn)為創(chuàng)業(yè)必須靠投資,且投資人們有義務(wù)將自己的公司養(yǎng)大成人,就是謬解了。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者把維持公司生存當(dāng)作別人的事,他就喪失了生存本能。某一個時期,我并不重視此事,但事后發(fā)現(xiàn)后果慘重。
相信會有人反問:網(wǎng)絡(luò)公司怎么可能從第一天就取得盈利?但“短期內(nèi)不賺錢”和“完全忽略賺錢這個問題”是截然不同的。如果一家公司長期不能按照自己的意志賺錢和花錢,它就沒法掌握自己的命運。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司出師未捷是因為它在創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備不足時就沒錢了。
對創(chuàng)業(yè)者來說,任何時候談錢的問題都不庸俗。相反,對待錢的態(tài)度是一個創(chuàng)業(yè)者的基礎(chǔ)價值觀之一:花投資人的錢和花自己的錢是否態(tài)度一致?不賺錢時,公司開支是否大手大腳?公司沒錢時,創(chuàng)業(yè)者能率領(lǐng)團隊熬過艱難階段嗎?再問:一個創(chuàng)業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng)業(yè)者,真的能做大公司嗎?一個不會賺錢的創(chuàng)業(yè)者,真的能創(chuàng)造海量財富嗎?——誠如萬用萬靈的“10000小時”理論所示,賺錢是一種技能,打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領(lǐng),需要日積月累的訓(xùn)練。巴菲特十歲時就通讀圖書館里投資相關(guān)著作,是個好榜樣。
雖然商業(yè)模式各不相同,但創(chuàng)業(yè)公司活下去,無外乎兩條路徑:自己有能力賺錢,或者,自己的業(yè)務(wù)發(fā)展足夠快,讓投資人們愿意持續(xù)賭下去。遴選后者的指標(biāo)是相當(dāng)明確的:用戶數(shù)是否高速增長?用戶留存率是否足夠高?用戶獲取成本和維護成本是否很低?是否靠時間建立起壁壘?如果這幾點不能達標(biāo),就需要盡早找到方法自負(fù)盈虧。當(dāng)然,還有一種特例,是創(chuàng)始人有極強的融資能力。但別忘了,這世界上能以虧損業(yè)務(wù)反復(fù)融資的創(chuàng)業(yè)者很少,別主動把自己劃在其中。
我見過這樣幾類創(chuàng)業(yè)者:
-認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)自己夢想的過程,錢是次要問題(將創(chuàng)業(yè)理想化)
-反正花的是投資人的錢,花光了就把公司關(guān)掉吧(缺乏責(zé)任感)
-相信公司總能融到錢,這個問題沒錢時再想(盲目樂觀)
-沒有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風(fēng)險(危機感閾值太高)
-認(rèn)為公司熬過了這關(guān)就能取得突破性進展,到時就能融到錢(僥幸心理)
以上所有問題中,危機感閾值過高的迷惑性是最強的。這樣的創(chuàng)業(yè)者通常顯得更樂觀也更專注,他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價值的事情。分辨他們的方法是,觀察一下他們持續(xù)幾個月做的“有價值的事情”是否與改善增長或營收相關(guān)。如果一名創(chuàng)業(yè)者不能意識到自己每天的工作只是在浪費公司的時間,他或者目標(biāo)選擇能力欠佳,或者對于創(chuàng)業(yè)的理解有誤,或者學(xué)習(xí)調(diào)整能力不強……
成熟的創(chuàng)業(yè)者總在思考自己因為什么而沒賺到錢,或為什么不能賺更多的錢。自由市場的商業(yè)是成千上萬消費者的自由選擇的結(jié)果,一款商品如果沒人買,多數(shù)時候說明它不夠好,這不是任何人的主觀評價,而是千萬人用錢投票得出的結(jié)果。正視這結(jié)果,能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。
以上種種,無非想陳述一則樸素觀念:創(chuàng)業(yè)者要從第一天起想著公司該怎么活下去。這并不是理想沉淪,只是拒絕天真。
常識二|創(chuàng)業(yè)的首要問題:定位
互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭
我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶群匹配的問題。
這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂?shù)慕陶d:互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭,創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該先去找到一個細(xì)分市場并壟斷之,然后再逐步擴大。("Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel)
其次,想到 Minecraft 這款幾乎由一個人開發(fā)出來卻獲得千萬級活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲,如果說我有何所得,那應(yīng)該是:開發(fā)者滿足了一群人在電腦上玩樂高的需求。發(fā)現(xiàn)并滿足這一沒有被滿足的需求,比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬倍。
第三是最近錘子科技的遭遇。我曾私下跟朋友說:T1 解決生產(chǎn)問題后,會遇到更大的問題,即它沒有需求。這當(dāng)然不是羅永浩先生的手機做得不好,而是他瞄準(zhǔn)錯了初期的用戶群。他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級里面偏感性、偏文藝,在意生活品質(zhì)和品位的人」,認(rèn)為他們需要的是(自己提供的)精美的設(shè)計和用戶體驗和品味,卻沒有逼問自己一句:他們真的需要這些嗎?或者,他們究竟需要什么?
或許人性使然,創(chuàng)業(yè)者們殫精竭慮,但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。這或是因為對需求洞察的訓(xùn)練不夠,或因為手上技術(shù)不夠,或因為理想主義,或因為自負(fù)/膽怯,但因此,很多時候創(chuàng)業(yè)公司從立項之初就埋下禍根。
最顯著的例子是從蘋果被驅(qū)逐之后的喬布斯,他用了長達十年時間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。他有才華,有眼光,有錢,有團隊,有技術(shù),但依然慘敗。
幾年前我曾參與翻譯過一段視頻,是喬布斯在 1991 年的一段內(nèi)部講話。想想看,NeXT 成立于 1985 年,但到了 1991 年喬布斯還在內(nèi)部講述公司究竟瞄準(zhǔn)什么市場,這是何其痛苦的一件事。而且,因為瞄錯準(zhǔn)星,即使他是喬布斯,即使 NeXT 手上有不錯的技術(shù),供需不匹配也是枉然。
有人幸運,出于一己之所欲,開創(chuàng)一家大公司。但這恰好應(yīng)了那個道理:如果你自己很想要一樣產(chǎn)品,那理論上世界上應(yīng)該有不少人跟你一樣需要它。即使如此,我依然見過不少產(chǎn)品的案例,出發(fā)點是令人興奮的,但執(zhí)行中,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對那個需求的分解產(chǎn)生了問題,最終沒有抓住重點,沒有解決關(guān)鍵需求,還是瞄錯把心。
所以,請務(wù)必持續(xù)不斷思考自己在解決什么需求,以及用什么方法將此需求滿足至極致。這個問題不容含糊。
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