軍工企業(yè)管理方式如何注入互聯(lián)網(wǎng)思維
一個鮮活的軍工企業(yè)管理案例
某老牌國企，軍工主機廠，發(fā)展迅速。然而，快速的發(fā)展卻掩蓋了細微的管理問題，作為先鋒企業(yè)，業(yè)務(wù)猛增的同時，為管理者和員工帶來了不小的壓力，日常管理中的缺陷和粗放帶來的問題逐漸顯現(xiàn)，這直接引發(fā)了高層管理者的思考——如何在滿足軍方需求及市場發(fā)展的同時，借國企深改的東風，進一步提升管理效能，提高管理的精細化程度。
由于該企業(yè)現(xiàn)行的管理體系及框架較為完整，且運行多年，雖有些小的問題，但仍舊符合現(xiàn)代化企業(yè)的管理要求，因此，如何找到合適的撬動點便成為了關(guān)鍵。時機很重要，為了促進各單位在績效工資分配方面的深入優(yōu)化，公司人力資源部近日出臺了一份二次分配的指導文件，其中對價值導向、分配原則、收入差距等要求進行了明確，但隨之衍生的問題是——對應(yīng)分配體系的價值評價如何操作?大家紛紛向人力資源部提出了疑問。
傳統(tǒng)的國有企業(yè)，退出路徑不暢，管理者關(guān)注組織和諧、員工的價值評價更多時候是以團隊大鍋飯的形式體現(xiàn)，而這其中蘊含兩層問題：
首先，管理者缺乏有效的評價工具。傳統(tǒng)方式中，要么憑借主觀判斷打總分，要么依靠梳理各類指標、過分追求考核的量化。前者過于簡單，而后者即耗費了管理成本，又因為數(shù)據(jù)采集、評價依據(jù)等問題很難衡量出員工的真正價值，最后往往會演變成以更容易評價的行為規(guī)范(如考勤等)代替對員工業(yè)績價值進行評價，致使效果大打折扣。
其次，評價準確性及應(yīng)用難以得到有效保障。管理者要么不敢直接使用結(jié)果與工資分配掛鉤、要么采取大鍋飯的方式，犧牲掉績優(yōu)員工的應(yīng)得利益。長此以往，價值評價失去了原有的意義，成為了大家都漠不關(guān)心的雞肋。
以績效為撬動點，如何重構(gòu)價值評價體系
價值評價，或者說績效管理，上接組織目標、下接工資分配、崗位晉升，是人力資源體系中最基礎(chǔ)、最重要、往往也最難做實的模塊。做好了能夠促進組織戰(zhàn)略及核心任務(wù)的逐步落實，促進崗位、薪酬、培訓發(fā)展、任職資格、素質(zhì)模型等管理模塊的對接與完善。做不好，很容易積累內(nèi)部矛盾，招致員工滿意度大受打擊。因此，對于該企業(yè)來說，在當前的節(jié)骨眼上，如何重塑價值體系、落實績效管理成為了一個迫切且有價值的工作。
接下來，就回應(yīng)如何去做的問題。該企業(yè)人力資源管理“老三樣”的體系已經(jīng)構(gòu)建多年，如果只是在以往基礎(chǔ)上小修小補，則意義不大，而動作太多又可能會影響到正常業(yè)務(wù)工作的有序開展。因此，從工作初始環(huán)節(jié)討論起，顧問和客戶的一致思路就是圍繞著理順體系、強調(diào)穩(wěn)步落地而展開，設(shè)計方案歷經(jīng)數(shù)稿，確定了最終框架。
重構(gòu)的價值評價體系包含以下兩個方面：崗位價值評價及員工價值評價，前者決定崗位的價值大小，與任職者本身無關(guān);后者才是我們經(jīng)常說的績效評價，是對個人價值貢獻及能力的評定。
員工價值評價主要包括以下兩方面的內(nèi)容：
- 能力素質(zhì)評價：將員工視為核心資源投入，評判“能不能干”的問題，是基于能力素質(zhì)模型和勝任力展開的。
- 工作業(yè)績評價：圍繞工作過程及產(chǎn)出，評判“干沒干”及“干的好壞”的問題，是傳統(tǒng)概念中績效考核的核心。
此次項目的重點即是對工作業(yè)績的評價進行深入的調(diào)整和完善，改變以往關(guān)注指標細分、過分強調(diào)量化設(shè)計的思路，在考核指標的分類及評價模式上進行優(yōu)化調(diào)整。
首先，將工作業(yè)績指標劃分為保障類指標和發(fā)展類指標。
其中，保障類指標以崗位說明書及任職資格為核心，將支撐正常運行及常規(guī)工作中“經(jīng)常性、重復性、有直接結(jié)果產(chǎn)出”的工作篩選后形成本崗位的保障類指標，并明確每一項工作的具體考核點，原則上考核以扣分為主。而發(fā)展類指標則是以公司、部門、科室當期的重點工作及關(guān)鍵任務(wù)為核心，運用項目管理的思路，將這些重點任務(wù)進行分級、賦分，同時明確員工在任務(wù)中應(yīng)有的角色，根據(jù)最終完成效果，對承擔相應(yīng)項目的團隊和個人進行加分。
其次，優(yōu)化設(shè)計任務(wù)管理體系和計劃管理體系。
通過任務(wù)及計劃管理體系保障了各類重點工作和組織目標的逐步分解與落實，同時強調(diào)各任務(wù)在內(nèi)部的分配與申領(lǐng)平衡，并根據(jù)部門-科室-個人的順序逐層細化各項任務(wù)的工作計劃，形成了日常管理、溝通輔導和考核評價的直接依據(jù)。
傳統(tǒng)管理方式注入互聯(lián)網(wǎng)思維的三點經(jīng)驗
通過工作復盤，我們發(fā)現(xiàn)，在這個體系重構(gòu)及優(yōu)化的過程中，將互聯(lián)網(wǎng)思維注入到了這個體系之中起到了很好的化學效果。
經(jīng)驗一：平等對待、回歸本色
在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)中，是沒有中心節(jié)點的，它不是一個層級結(jié)構(gòu)。雖然不同的點有不同的權(quán)重，但沒有一個點是絕對的權(quán)威。所以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)結(jié)構(gòu)決定了它內(nèi)在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互聯(lián)網(wǎng)非常重要的基本原則。
傳統(tǒng)模式下，管理者往往成為任務(wù)分解節(jié)點中最末端、也是最核心的一環(huán)，在缺乏任務(wù)分解手段和工具的前提下，管理者往往背負著太多的壓力，而員工由于缺乏對整體目標的感知，對這種壓力就不能感同身受。
此次項目同時吸取了項目管理的經(jīng)驗，明確了任務(wù)的角色體系，這帶來的`直接變化就是讓管理者和員工各歸其位。管理者關(guān)注管轄范圍內(nèi)整體目標的達成、以及資源調(diào)配、橫向溝通的問題，不再過深的參與具體業(yè)務(wù)工作;而管理者的歸位，釋放了員工的發(fā)揮空間，具體任務(wù)的負責人(員工)成為了工作中的主角，對任務(wù)的最終達成負責，同時還兼顧團隊成員的成長。在這個體系中，管理者不是絕對的權(quán)威，員工有著更大的展現(xiàn)空間，組織內(nèi)部的各個任務(wù)小團隊成為了工作的主角，雖還談不上“人人創(chuàng)客”，但至少形成了一個有利于釋放員工個人價值的平臺。
經(jīng)驗二：以人為本、釋放潛力
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式大部分是建立在平等、開放的基礎(chǔ)之上，互聯(lián)網(wǎng)思維也必然體現(xiàn)著平等、開放的特征。平等、開放意味著民主，意味著人性化。如此說來，互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理方式也應(yīng)當是以尊重人、鼓勵人、激發(fā)人，以人為本為核心的。
項目方案中，通過發(fā)展類指標加分項的設(shè)計，不僅保證了關(guān)鍵任務(wù)的逐層落地，還在一定程度上改變了傳統(tǒng)方式中員工被動承擔工作，忙于工作卻又對整體目標無感的弊端。通過任務(wù)公開、個人申領(lǐng)及摘牌的方式牽引員工主動的價值貢獻，多勞多得，以貢獻等結(jié)果，整個過程中，提倡員工的自我管理、自我開發(fā)、自我約束，釋放價值潛力的同時，也促進了員工獨立人格的塑造以及職業(yè)化水平的提升。
此外，人崗不匹配是國有企業(yè)里顯見的一種現(xiàn)象，而此項目發(fā)展類指標的設(shè)計中，打破了工作崗位層級的概念，轉(zhuǎn)而強調(diào)任務(wù)角色的承擔，有能力的員工，無論層級高低，均可以承擔任務(wù)負責人的角色，管理相關(guān)任務(wù)及內(nèi)部團隊。引入能力導向的評價體系，為各級員工帶來的是一個平等競爭的開放環(huán)境，而這種鼓勵個人能力釋放的機制也促使績效管理回歸本源，不再成為簡單發(fā)放工資的依據(jù)。
經(jīng)驗三：放開心態(tài)、協(xié)同共享
在一個網(wǎng)狀社會中，一個“個體”跟一個“企業(yè)”的價值，是由連接點的廣度跟厚度決定的。你的連接越廣、連接越厚，你的價值越大，這也是純信息社會的基本特征，你的信息含量決定你的價值。所以開放變成一種生存的必須手段，你不開放，你就沒有辦法去獲得更多的連接。
國有企業(yè)中“部門墻”的現(xiàn)象著實普遍，甚至一個部門內(nèi)部的各個科室很多時候都是相互封閉的。同時，由于專業(yè)性質(zhì)的界定，很多時候部門及科室之間忙閑不均，績效結(jié)果很難橫向比較，員工關(guān)注的焦點不是績效產(chǎn)出的高低，而是績效工資分配的多少。此次項目中，通過設(shè)計發(fā)展類指標的申報及認領(lǐng)體系，牽引每個員工都向外去建立“連接”。除個別專業(yè)性較強的任務(wù)直接指派專人負責外，我們提供了一個“任務(wù)摘牌、個人申請”的機制，各個科室、團隊、個人都可以去申請承擔任務(wù)及加入任務(wù)團隊，而且是可以打破科室、甚至是部門的界限。這樣的方式帶來以下兩種變化：
一方面，員工可以為自己“掙工分”;另一方面，員工掙回的工分可直接疊加到本科室或部門的發(fā)展類指標加分中，打消了科室或部門管理者在資源使用上的本位主義，這種界限的打破將更有利于內(nèi)部的團隊協(xié)作和梯隊建設(shè)。
員工心態(tài)的開放基于組織氛圍的開放，同時又促進組織持續(xù)的變化與革新，是價值創(chuàng)造的源動力，價值評價只是手段，真正的目標應(yīng)當是增強活力，促進個人和組織價值的真正釋放。
企業(yè)管理中，互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)的影響將會越來越明顯，互聯(lián)科技已然開啟了一個大氣候周期，越是傳統(tǒng)的行業(yè)，企業(yè)越是需要打開思維，重塑活力，從而迎接企業(yè)發(fā)展的下一個爆發(fā)點。
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