第一，盲目自信

　　無論企業(yè)大小，也無論企業(yè)經(jīng)營狀況好壞，它的老板能夠把一個從無到有、從小到大的企業(yè)經(jīng)營到現(xiàn)在的地步，一定有其過人之處，至少在創(chuàng)業(yè)這個階段，他們是成功的。自信是大多數(shù)企業(yè)老板的共性。自信本來沒有錯，但任何事物都有個度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個環(huán)節(jié)，他們因?yàn)檫^去的成功，在選人環(huán)節(jié)表現(xiàn)得異常自信：“做了這么多年老板，管理這么多年的企業(yè)，什么人沒見過，什么事沒經(jīng)歷過，一個人是否能干，我看得清清楚楚。”

　　不僅老板們?nèi)绱�，很多銷售精英、技術(shù)精英都有類似的自信。

　　然而事實(shí)又如何呢?被那些身經(jīng)百戰(zhàn)的老板、銷售、技術(shù)等各路精英們選中的 人才 進(jìn)入企業(yè)后被證明是 人才 的又有多少呢?

　　第二，盲目天真

　　企業(yè)在選人時的失敗，錯誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認(rèn)為，一個人只要知道怎么做就能做好;一個人只要會做，在實(shí)際工作中就能夠做到。于是，企業(yè)在選人時就將考察的重點(diǎn)放在了應(yīng)聘者是否知道一件事情該怎么做，他們是否此前曾經(jīng)做過相同或類似的事情。其實(shí)，這些都是企業(yè)自己的假設(shè)，而現(xiàn)實(shí)中的大量實(shí)踐證明這種假設(shè)多數(shù)情況下是錯誤的，甚至可以說是天真的一廂情愿。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者將在另一篇文章《 招聘 與選拔系列之五：知道、會做與做到》中詳細(xì)闡述。

　　第三，盲目片面

　　經(jīng)過了一輪又一輪的 面試 、比較了眾多應(yīng)聘者之后，需要做出最后的決策了，此時，又是一個企業(yè)容易犯錯誤的環(huán)節(jié)。“張三的溝通能力強(qiáng)，應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意很好，應(yīng)該選他”、“王五很善于處理人際關(guān)系，應(yīng)該選他”，等等類似的評價，相信在很多企業(yè)做出錄用決策時都不同程度出現(xiàn)過。也許，他們對張三、李四們的判斷都是客觀、準(zhǔn)確的，但不能就此決定是否錄用，且不說他們各自具有的優(yōu)點(diǎn)是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑一點(diǎn)就能判斷他是否能夠勝任。然而現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有相當(dāng)多的企業(yè)就是這么決策的，這是一種典型的“光環(huán)效應(yīng)”，將注意力完全集中到某一兩個表現(xiàn)突出的素質(zhì)要求上，實(shí)踐證明這種選擇的依據(jù)多數(shù)情況下是錯誤的。

　　與上述光環(huán)效應(yīng)對應(yīng)的是被稱為“犄角效應(yīng)”的現(xiàn)象，在比較不同應(yīng)聘者時，不是看各自的優(yōu)點(diǎn)，而是比較他們的缺點(diǎn)，“張三的溝通能力不好，不應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意不好，不應(yīng)該選他”、“王五不善于處理人際關(guān)系，不應(yīng)該選他”，等等類似的評價。與光環(huán)效應(yīng)類似，不能因?yàn)橐粋�人具有某一兩個方面的缺點(diǎn)就斷定他不能勝任工作，“金無足赤，人無完人”，任何一個人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，很難找到只有優(yōu)點(diǎn)而沒有缺點(diǎn)的人。

　　企業(yè)在選人環(huán)節(jié)常犯的錯誤絕不止上述這三點(diǎn)，還有很多，但如果上述錯誤不能徹底糾正，很難保證企業(yè)做出正確的選人決策。解決上述問題，僅僅建立管理制度與流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要明確本公司各個崗位的選人標(biāo)準(zhǔn)，而這恰恰是 招聘 選拔體系的核心，也是技術(shù)含量最高、最難實(shí)現(xiàn)的部分。