項目管理的論文【錦集15篇】
無論是在學校還是在社會中，大家都接觸過論文吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。那要怎么寫好論文呢？以下是小編整理的項目管理的論文，希望對大家有所幫助。
項目管理的論文1
1引言
我國的天然氣資源豐富，隨著經濟的迅速發(fā)展和人們生活水平的不斷提高，對于能源的需求量也隨之增加，天然氣工程的普及逐漸廣泛，大型油氣管道工程的建設項目也隨之應運而生，工程建設項目管理的創(chuàng)新與應用要求也隨著大型油氣管道工程的發(fā)展而被提出來，油氣管道作為燃氣能源的傳輸管道，因其綠色環(huán)保，對環(huán)境無污染是發(fā)展創(chuàng)新的必然要求，大型油氣管道的總體線路選擇和規(guī)劃也是工程建設項目管理創(chuàng)新與應用的要求內容，大型油氣管道工程建設的管理創(chuàng)新研究與應用對于燃氣資源的地域性疏通和使用有著重要作用，所以工程建設項目管理創(chuàng)新與應用的研究意義也十分關鍵。
2大型油氣管道工程建設項目管理創(chuàng)新的重要性分析
在當前的經濟形勢下，大型油氣管道工程的建設速度，已經無法滿足現代化燃氣能源發(fā)展的需求，這不僅影響了人們的日常生活，同時也阻礙了油氣管道企業(yè)的進一步發(fā)展，因此，在進行大型油氣管道工程建設的同時，其項目管理創(chuàng)新的應用也至關重要[1]。質量優(yōu)良的大型油氣管道建設對于我國燃氣的普及和使用是一項重要的任務。在綠色高效的同時優(yōu)化整體設計布局及線路走向是決定大型油氣管道工程項目創(chuàng)新的重要手段，以此來提高大型油氣管道工程管理創(chuàng)新應用的水平，為綠色燃氣的健康輸送奠定了基礎和保障。
3大型油氣管道工程建設項目管理的創(chuàng)新內容
3.1環(huán)保理念的倡導
環(huán)境友好無公害的油氣管道是現階段背景下首要的創(chuàng)新內容。大型油氣管道工程建設的路線應盡量避免穿過野生動植物的自然保護區(qū)和生活人員密集的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以免造成環(huán)境污染，甚至造成生命危害[2]。還有自然災害頻發(fā)的地區(qū)，也不適宜設計油氣管道路線，如果當地發(fā)生了泥石流、山體滑坡，油氣管道很容易受損，造成泄露，形成不可挽回的災難，所以，環(huán)保理念的倡導是首要考慮的因素。
3.2項目設計與管理的一體化創(chuàng)新
現階段的大型油氣管道工程建設項目的管理缺點是管理與設計體系的分割化。不僅表現在油氣管道工程建設管理上，其他相關部門的配合管理也是這樣的管理模式，即不屬于本部門的工作不負責管理配合[3]。這種分割模式給大型油氣管道工程建設項目的管理創(chuàng)新和應用帶來了很多問題，導致整體設計和管理方案進行困難，造成工程建設時間節(jié)點延后，致使整體項目進展滯后。因此，項目設計與管理的一體化創(chuàng)新對于大型油氣管道工程建設也很重要。
4大型油氣管道工程建設項目管理創(chuàng)新與應用
4.1大型油氣管道工程建設項目的設計管理創(chuàng)新
油氣管道工程的設計是整個油氣管道線路工程的重心。其設計方案由現場油氣管道線路的勘察專家與大型油氣管道工程的設計部門共同協作，完成最終的線路設計方案。大型油氣管道工程的設計方案，應按照實施的具體步驟有條不紊地進行，例如，按照整體的油氣輸送線路的地理環(huán)境和自然環(huán)境來擬定出設計方案，存在疑問的細節(jié)部分或者需要設計小組再一次勘探考察的地點應該派出專業(yè)的技術人員前往調研考察，以得出具體可靠的.結論，確保油氣管道設計的科學性和可操作性，以保障油氣工程項目順利開展。另外，項目建設需要的精密測繪儀器數量及設備的預期管理和使用，在項目設計初期應該也有相關的設計，例如，哪段油氣管道設計的實地考察需要多少資源儀器等，如此推算，整體的設計規(guī)劃就呈現出來了。當實際操作執(zhí)行時，如果哪段的設計超出設計預想，可以合理地調配相關的資源進行處理。
4.2大型油氣管道線路的設計創(chuàng)新
大型油氣管道線路的設計創(chuàng)新是整體設計的重中之重。在輸送油氣的管道設計中，除去要考慮降低沿程摩阻壓力之外，還要考慮克服因為地勢的差異導致的液柱壓力，所以大型油氣管道線路設計的每一點壓力均不相同。在緊急事故發(fā)生時，系統自動切斷閥門之后，由于油氣的重量差異產生的壓力在兩站間的各點均不相同，其靜壓力也就不相同，所以，由于輸送油氣管道的各點壓力不同，在油氣分段的管道材料和設計線路時，選用的管道壁厚也不盡相同。根據線路設計的不同，各段油氣管道的材料采購同樣至關重要，與設計路線息息相關。大型油氣管道的總體線路選擇和規(guī)劃是工程建設項目管理創(chuàng)新與應用要求的重要內容。
4.3大型油氣管道工程建設項目的質量管理創(chuàng)新
大型油氣管道工程的創(chuàng)新施工管理是在油氣管路的具體建設中執(zhí)行有效化和程序化的管理。根據實際的油氣管道建設工程和設計方案制定施工管理規(guī)范，要求施工的每個環(huán)節(jié)都有具體的自查記錄報告文件，各個施工團隊的工程施工日志應該按實際油氣管道建設的進度進行，工程設備的檢驗合格記錄留存完好，所有的工程段的交接過程均清晰無誤，這些自查自控的檢驗記錄文件也作為最后工程驗收的評定指標。在大型油氣管道工程的施工細節(jié)中，各個管道線路的拼接都要有明確的執(zhí)行方案，并設有監(jiān)督小組監(jiān)察檢驗，確保油氣管道施工品質的良好，在管道建設的開端就杜絕人為因素導致的燃氣管道泄露，這是油氣管道施工中的總體要求，也是基本要求，在施工中，小到每一塊材料的篩選，大到油氣管道的整體布局，都應該按照相應的操作規(guī)范或者法律法規(guī)進行。完善油氣管道工程建設項目監(jiān)理規(guī)范化的管理，是保障工程項目工程質量的一道重要防線，對于油氣管道工程管理來說具有重要意義。
5結語
本文通過討論大型油氣管道工程管理創(chuàng)新的意義和具體的創(chuàng)新應用，說明了油氣管道管理創(chuàng)新對于我國燃氣輸送發(fā)展的重要意義。希望本研究可以對大型油氣管道工程建設項目管理的創(chuàng)新與應用的研究發(fā)展提供理論幫助。
【參考文獻】
【1】嚴琳,趙云峰,孫鵬,等.全球油氣管道分布現狀及發(fā)展趨勢[J].油氣儲運,20xx,36(5):481-486.
【2】何川.項目管理在大型管道工程建設中的應用分析[J].化工管理,20xx,25(30):220.
【3】師凌冰.大型油氣管道工程建設項目管理創(chuàng)新與應用[J].化工管理,20xx,18(22):148.
項目管理的論文2
【摘要】 通過結合本人參加了國內新型干法制水泥行業(yè)第一個DCS自動控制系統的項目的實施情況，來探討信息系統項目范圍管理在項目實施過程中的重要性。著重論述了在項目實施過程中如何制定項目范圍管理計劃、項目范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構、進行范圍確認以及項目范圍控制等的項目范圍過程。
【關鍵詞】項目 管理
前言
本人于20xx年3月參加了國內新型干法制水泥行業(yè)第一個DCS自動控制系統的項目。本人在該項目中任項目經理。該項目是天業(yè)集團公司國家循環(huán)經濟的重要鏈環(huán)項目，也是全國唯一一條自有產業(yè)鏈電石渣100%替代石灰石做原料的新型干法大型硅酸鹽水泥廠。通過配備DCS自動化控制系統，最大限度發(fā)揮工藝控制系統為傳統水泥工藝帶來更有效的生產效率和生產安全
他實現了國家提出的以循環(huán)經濟為發(fā)展的目標。這條全廢渣的特殊生產工藝主要是采用濕磨干燒、濕磨濕燒及新型干法三種燒制方法的大型硅酸鹽水泥廠。由于生產工藝的特殊性要求生產中必須做到如下特殊性：1、設備的溫度、壓力、轉速、電流、電壓等信息要及時掌握和精確的反饋;2、所有生產設備的工作狀態(tài)及故障要及時進行報警提示;3、生產配料比的精確度和時時的調節(jié)需求;4、各設備之間的連鎖動作要求平滑銜接等。本項目系統共有4個本地控制站，5個遠程節(jié)點。90%的設備均上DCS中控顯示和控制，共計4172個信號點。
一. 項目范圍管理的需求和邊界
在項目開始的階段，依據范圍管理的啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制等過程。為了便于項目的管理和實施，我們把項目切分成了3個子項目，(即項目的3各關鍵點)分別是多級計算機系統、整體監(jiān)測與管理系統、自動化控制和管理。分別對各個子項目的需求進行了描述，同時對各子項目的范圍進行了界定。具體如下：1：新型干法水泥DCS自動化控制系統是一個由過程控制級和過程監(jiān)控級組成的以通信網絡為紐帶的多級計算機系統，綜合了計算機、通信、顯示和控制等4C技術，最終達到分散控制、集中操作、分級管理、配置靈活以及組態(tài)方便。
1.通過新型干法水泥DCS自動化控制系統的進一步實施，可以達到實時監(jiān)視各個部門和環(huán)節(jié)的數據，真正實現整體監(jiān)測與管理，實現水泥行業(yè)的綜合自動化整體解決方案。不僅僅是為水泥，事實證明還可以為所有的工業(yè)自動化提出解決方案。為工業(yè)自動化提出新的概念，基于工業(yè)網絡結構的公共的通訊環(huán)境和信息流傳，簡化工業(yè)自動化的體系結構，增強過程控制的功能和效率，提高了工廠自動化的整體性和穩(wěn)定性，最終節(jié)省企業(yè)為工業(yè)自動化而作出的投資。再配合穩(wěn)定的電氣儀表設備，監(jiān)控設備，DCS系統及PLC和電氣柜內部硬連鎖，真正實現工業(yè)自動化系統的`網絡化、智能化、數字化。
2.做到水泥廠可以通過新型干法水泥DCS自動化控制系統更輕松管理和調整生產過程中的所有設備和數據，滿足水泥特殊生產工藝要求和高性能價格比的原則，也使公司的自動化控制和管理水平上了一個新臺階。在這個信息化高度發(fā)展的社會，我們積極的響應國家信息部門所以出來的對工業(yè)信息化進行高度集中管理的號召，并以此為目標為新疆工業(yè)信息化做更好的榜樣。
二. 范圍、時間、成本，誰最關鍵
通過項目的范圍的確定，以及各子系統的范圍邊界的確定。我們在整個項目的時間進度必須嚴格控制的前提條件下，認真的分析了各子系統的活動，對其排序后，發(fā)現各子系統的前期的活動都沒有必然的前后邏輯關系。只有在各子系統獨立完成后，進行系統聯調時，需要都具備系統聯調的條件。因此在項目的整體時間進度安排上，采取了前期并行作業(yè)，后期統一聯調的策略。同時也確定了統一聯調的時間節(jié)點。根據這個大的項目進度計劃，各子系統也分別根據各系統的實際情況，編制了各子系統的生產、安裝和測試時間，同時由于最終的時間節(jié)點根據項目的實際情況不可變更，因此要求各系統在各自的時間進度安排上，充分的考慮留有一定的余量，避免在整體項目大的時間節(jié)點上，出現無法完成的情況，充分的降低由于進度緊張帶來的風險。
在此，我充分體會到項目的范圍管理在項目的“三約束條件”-范圍、時間、成本中范圍所起到的關鍵作用。在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本，而在時間固定的情況下，如果范圍界定不清楚，將給我們的項目帶來嚴重的后果。同時，對于我們的這個項目來說，雖然3個子系統的并行實施，在人員的成本上有所增加，但仍然在項目成本的估算范圍之內。這也同樣顯示出范圍定義的準確，使得WBS分解合理，從而在采用自下而上的估算時，估算結果較為準確。
在實際的項目中，絕大多數的項目都有確定的項目完成時間和較為固定的項目成本。也就是說項目的時間和成本不會有大的變化，這也就要求項目經理在項目的范圍管理上需要有足夠的經驗，能與項目干系人有效的溝通，明確項目的邊界和相關的約束條件，通過詳盡的范圍說明書為項目的成功邁出關鍵的一步。
三. 范圍管理與項目風險
在本文的開始，已經介紹過該項目的兩個艱巨的挑戰(zhàn)，同時也是項目所面臨的很大的風險所在。1)對于第一個挑戰(zhàn)來說，由于在全國新型干法制水泥行業(yè)中沒有多少可借鑒的經驗，在系統的單機設備、子系統和集成系統都有很大的設計，開發(fā)、測試工作。如果集中的進行處理，不利于發(fā)揮項目組成員的優(yōu)勢，同時會造成目標不明確，項目風險過于集中。通過項目的范圍邊界的劃分，包括子項目的邊界劃分，明確了各子系統的目標，以及各系統之間的關系。同時也想風險劃分到了各子項目中，使得項目的風險變得更加的明確，從而項目組成員有了更好的規(guī)避風險的措施，從整體上降低了風險發(fā)生的概率。2)對于第二個挑戰(zhàn)來說，項目的完成時間節(jié)點不可變更，致使前期的項目進度安排必須緊湊。良好的項目范圍管理，使得項目的進度能夠并行、合理的制定，使得項目在實施過程中，能夠有冗余時間，從而再次降低了項目的風險。最終在20xx年12月，即規(guī)定的時間內成功的完成了該項目。獲得了業(yè)界的好評。
該項目自實施以來，嚴格按照項目任務書的要求進行開發(fā)，階段性完成了項目任務，項目產品達到了項目任務書規(guī)定的各項經濟技術指標，產品質量穩(wěn)定，用戶反映情況較好。
四 總結
自項目建設以來，在此之前沒有同類項目可作比較，在國內也屬首例，在項目實施過程中也遇到了許多的麻煩，經過咨詢專家以后，問題也得以解決，在今后的系統運行中隨著需求的不斷更新，我們的技術也要不斷的創(chuàng)新來適應需求，不斷的探索研究新的發(fā)展方向，建立一個較完整的項目體系。
參考文獻：
[1] 劉景良安全管理. 化學工業(yè)出版社
[2] 叢培經工程項目管理. 中國建筑工業(yè)出版社.
[3] 邱范華項目管理學. 科學出版社.
項目管理的論文3
前言
一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務承接問題,獲取項目最大經濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據。根據勘察施工現場情況,技術部門應根據施工技術措施,按招標文件規(guī)定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出,預計包括交工后保修服務費在內,依此作為最低投標報價,除經營戰(zhàn)略需要外,應及時做好各種風險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預算的保證的前提下,提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數,以確定企業(yè)可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后,企業(yè)還可以根據中標價調整預算成本以確定工程項目預算,使預算成本成為項目經理部的底線。當企業(yè)下達后,項目經理部即據此編制責任成本預算,一是根據圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究,進一步優(yōu)化施工方案,合理應用生產要素;二是在對當地勞動力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上,確定勞動定員、機械運行及材料供應流程,反復比較控制物料、機械單價,結合現場施工條件,計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定,按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本,為以后的成本控制做好準備。
三、施工過程階段的成本管理控制
(一)做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干,心中有數”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協議中的相關規(guī)定與施工單位自己切實的情況,標志目標成本預控計劃,參照相關規(guī)定,設定一系列的參數為紅色預警指標,制定在預期時間內達到的目標,化整為零,責任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執(zhí)行性利潤范圍。
(二)做好中期控制
八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調整”,在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發(fā)點,切實做到控制成本,還真正需要從生產要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作,材料費用的預算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預算,即兩個步驟:一是工程的采購環(huán)節(jié);二是工程的施工環(huán)節(jié)。
對于材料的采購環(huán)節(jié),應該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務的崗位負責制度,明確相關部門和崗位職責、權限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關的付款崗位的分離,制約以及監(jiān)督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的授權批準制度,明確審批人及其權限,把握好材料的進貨關口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行;同時要建立良好的客戶關系,通過長期穩(wěn)定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件,建立健全內部資源信息網絡和平臺,實行有效的溝通調劑。
施工環(huán)節(jié):緊緊抓住施工預算,對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管,項目部應做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制,以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時, 限額領料配比發(fā)料,實行責任到個人, 建立適當的獎罰制度; 倡導綠色環(huán)保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉,減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據工程施工內在規(guī)律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則,確定合理的工程施工設計方案,使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現場,合理安排人員的進退場,防止產生窩工現象的發(fā)生;對于企業(yè)自有職工,應按工作質量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發(fā)生;雇傭的.少數臨時工應定額定量用工,結合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設計時,應該在滿足工期、質量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設備的維護和保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時,應做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓, 有利于提高工作效率,減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用,減少非生產人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少,其他費用應該控制在項目計劃范圍以內,從而更好地達到降低非生產性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結果,分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產生的影響,如成本節(jié)約,成本超支;總結并且尋找更進一步的實現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結論,即成本分析及盈虧預測報告,以便上層領導包括項目經理在內,隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現虧損現象;在工程竣工后,做好工程總成本的預算,寫出實際可行性較大的總結匯報,提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理,做到及時清退和抓緊轉移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責。再次,要安排技術人員,在規(guī)定時間內提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結算工程價款總額前,預算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結算收入,完善結算程序。
在工程保修期內,項目經理應根據實際工程質量合理預計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據,項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節(jié)約這項后期費用支出。
結束語
總而言之,施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作,也不是項目部和財務部門的事情,它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務,成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹立成本意識,全過程、全方位進行成本管理控制,在企業(yè)經過簽署對應的經濟合作項目,理清公司內部各個經濟之間的關系,做到各單位之間相互制約、相互協作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸到每個部門,每個人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習,強化管理,全員參與,責任到人, 責、權、利相結合,用好用活激勵制度,切實強化成本管理,充分挖掘內部潛力,必將促使企業(yè)經濟增長方式的轉變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。
項目管理的論文4
摘要： 建立以合同管理為核心的項目管理體系，是提高項目管理水平的必由之路。我們應該注重對合同體系的研究，建立符合中國實際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設的實例出發(fā)，探討如何把體育場建設的合同管理結合到P3E/C軟件的使用上來，更好的以信息技術提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路。
關鍵詞： 工程合同 項目管理
合同管理，指的是對于建設工程項目采用工程建設合同進行管理。當前我國的項目管理中，普遍采用了美國項目管理協會的PMI管理體系，大家的研究重點放在了以質量管理（Quality management）、進度管理（Time management）、費用管理（Cost management）為核心的目標管理，以及以采購管理（Procurement management）、人力資源管理（Human resource management）、溝通管理（Communication management）組成的資源管理，以及以集成管理（Integration management）、范圍管理（Scope management）、風險管理（Risk management）組成的綜合管理上，談到項目管理，就是對于這九大問題的管理。而目前，在商品經濟的基礎——合同管理（Contract management），卻沒有獲得應有的地位。我認為，建立以合同管理為龍頭的項目管理體系，才是抓住了問題的本質。對于我們這種長期實行計劃經濟的國家，人們的法制意識與合同意識是極為淡漠的，當前研究項目管理，就不得不研究合同，研究如何制定與執(zhí)行合同�？梢哉f，離開合同，就沒有工程質量，也沒有對進度與費用的管理，更談不上采購、人力資源、溝通、范圍、風險及綜合管理。合同管理之所以沒有列入美國項目管理協會的PMI管理手冊，并不是合同管理不重要，而是合同管理已經成為了發(fā)達國家經濟建設的基礎， FIDIC條款的每一條，都是必須落實到合同中去的，按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達國家的習慣。而我國由于商品經濟不發(fā)達，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制，在工程建設行業(yè)也沒有樹立合同的權威性。因此，建立以合同管理為核心的項目管理體系，是提高項目管理水平的必由之路。我們應該注重對合同體系的研究，建立符合中國實際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設的實例出發(fā)，探討如何把體育場建設的合同管理結合到P3E/C軟件的使用上來，更好的以信息技術提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路。
一、 合同管理與質量控制、進度控制和投資控制、安全控制的關系
對于任何一份合同，都必須提出明確的質量要求、進度要求及工程款的支付辦法，這就是提出工程的目標。如在工程承包合同中，一般必須明確提出要求施工達到的質量等級，如應該達到長城杯的要求；工程進度的目標是在何時完工等；工程造價控制在多少萬元內；不發(fā)生安全事故等。
在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里，把監(jiān)理工程師對施工現場的管理歸納成“三控兩管一協調”，其中“三控”指的就是質量控制、投資控制和進度控制，而“兩管”指的就是合同管理與信息管理�，F在看來，應該改為“四控兩管一協調”，即增加對安全的控制。而合同管理是質量、進度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責、權、利關系。無論是項目的業(yè)主、咨詢公司，還是設計人員、施工人員、材料設備供應商，通過合同的聯系，從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯系在一起。在商品經濟的社會里，任何人都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證項目建設的取得成功。
在合同制訂前，業(yè)主一般通過招投標，尋找出價格合理、質量優(yōu)良的合作伙伴，經過合同談判，確定合同雙方的權利與義務。而在合同的執(zhí)行過程中，雙方就必須嚴格執(zhí)行合同條款的規(guī)定，如在合同的執(zhí)行中存在矛盾，就應該積極與對方協調，力爭達成補充協議，而一旦無法協調成功，就應該通過索賠的方式，維護自己的合法權利。
作為建設業(yè)主某體育場建設有限公司，在工作開展的初期，應該首先選擇好采用何種合同體系。對于某體育場這種大型建設項目來說，面臨的建設任務是極其復雜的，它不僅有設計上的國外設計單位與國內設計單位的配合，也有新型結構與材料在工程上的應用問題，設計圖紙如何滿足工程進度的需要；還有施工總承包單位是一個聯合體，兩家公司在職責上的劃分問題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設備、材料供應商。而體育場建設，關系到國家奧運戰(zhàn)略的成功，建設進度的管理是工程成敗的關鍵，我認為選擇P3E/C軟件作為計劃進度管理的工具是適宜的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級工程進度計劃專業(yè)軟件，它具有企業(yè)項目結構分解（EPS）、組織分解結構（OBS）、資源分解結構（RBS）、工作分解結構（WBS），特別適合這種復雜的大型項目的管理。它對于質量安全管理，采用的是質量控制點、驗收等級及質量監(jiān)督、安全控制4個與質量/安全管理相關的作業(yè)分類碼。根據項目公司有關質量/安全的要求加載到相關的作業(yè)（分項工程），以賦予這些質量/安全檢查工作的時間屬性。對于建設投資控制，采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統計分析對比，可以極為準確的'管好工程費用，實現工程建設的投資控制目標。我認為，體育場建設應該采用FIDIC的單價合同。
二、 合同管理在P3E/C中的實現
從某體育場的合同管理框架附圖（略），我們可以看到，該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設計合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同六個大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關系，這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結構的二級結構，在此對工程投資進行預算的第一次分配。
而這六類合同可以又分為工程項目，如（1）顧問合同類的法律顧問合同、工程設計顧問、工程管理顧問、財務顧問、運管顧問等（2）勘測與設計合同類的勘察設計總包、地質勘察與沉降觀測、精裝修設計、弱電工程二次設計、熱力工程外線設計、燃氣工程及外線設計、電力外線設計、電話外線設計、中水機房設計、田徑比賽設施設計、比賽場地設計、室外景觀與綠化設計、室外建筑立體照明設計（3）建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護、保衛(wèi)設施、屋蓋鋼結構工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開啟傳動設施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場地照明工程、熱力站工程及外線、燃氣工程及外線、變配電工程及外線、電梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程監(jiān)理合同、市政工程監(jiān)理合同（5）業(yè)主指定供貨合同類的座椅供貨、防火門供貨、冷水機組供貨、空調機組及風機盤管供貨、空調循環(huán)水設備供貨、衛(wèi)生潔具供貨、柴油發(fā)電機組供貨、電梯、扶梯供貨、變壓器供貨、高低壓柜供貨、石材、磁磚供貨（6）市政外管線及室外工程類的道路工程、雨排水管線工程、污水管線工程、建筑立體照明工程、室外景觀及綠化工程、比賽場地工程、田徑比賽設施工程、電話外線工程。我們可以把估算的工程款按照以上項目進行再次分配。對于分配的這些工程預算我們將作為工程的控制目標，在設計階段即為工程的設計控制指標。
需要注意的是我們的投資分解是與EPS分解結構完全一致的，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實施對象，以及它們負責的內容。把上述合同金額匯總起來，就是工程的總投資控制指標。對于上述項目的再次分解，就構成了工作分解結構（WBS）。體育場建設公司的管理應該到達這一級，這樣就可以監(jiān)控工程的完成情況，便于分析投資目標的實現。而對于工作分解結構（WBS）的投資控制，則是設計總包單位、施工總包單位所要完成的工作。第二，我們的投資分解是嚴格與合同體系相適應的，而不是按照分部分項工程進行分解的，如勘察設計合同里的建筑設計、結構設計以及設備設計均為設計總包單位承擔，我們就把它作為一個設計總承包項目處理；而精裝修設計、弱電二次設計、熱力工程外線設計、燃氣工程及外線設計、電力外線設計等是由不同的設計單位完成，因此它們也分別作為一個項目處理。施工也是如此，這種分解與項目的大小無關，而是按照工程的企業(yè)組織分解結構（OBS）進行劃分的。每一個項目的責任單位對應了一個項目。這樣，我們就可以把對于工程項目的進度管理與投資管理很好的結合起來。
對于工程的進度管理，是按照上述分解方法，各參建項目分別建立自己的進度計劃，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關系，并由此控制各參建單位的工程進度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成時間。通過PR組件，我們可以把工程進展的實際執(zhí)行情況收集起來，采取每周更新的方式，實時的監(jiān)控工程進展情況，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的質量、安全情況，贏得值情況等，實時監(jiān)控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實際執(zhí)行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員，掌握項目的工程實際情況。
三、 合同管理中應該注意的幾個問題
在工程的合同管理中，還應該注意以下的幾個問題：
1、 盡可能采用總包負責制。對于大型工程而言，應力求采用施工總包負責制。這是因為如果按照工程的無限分解性，采取平行分包的方式進行管理，將給業(yè)主帶來極大的麻煩。表面上看來，好像是工程投資有所節(jié)約，而實際上由于工作界面劃分過多，業(yè)主需要協調的問題呈幾何級數的增加。常常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做。施工中間業(yè)主常常發(fā)現在計劃開始時沒有想到的問題，并往往因此而影響了工程的進度，造成施工的返工或工程量的追加。
2、 采用單價合同。對于大型的體育場建設，我們的設計工作往往是滯后的，而對于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設項目，希望采用總包合同的方式，把工程量沒有固定的風險轉嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報，把風險因素考慮進去；要么是采取先進去再講價的手段，維護自己的利益。最后反過來傷害了業(yè)主的利益。而對于單價合同，是固定項目的單價，實際測量工程完成的數量，并由監(jiān)理認可的數量與施工單位結算。對于單價合同，工程量的控制實際上取決于設計單位的施工圖設計以及工程變更。我們如果控制好了設計，就完全可以控制施工的最終結算。
3、 工程保函的使用。國外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由銀行開出的施工單位提供的保證文件。一般在預付工程款的時候，施工單位必須提供與預付金額一致的保函，而隨著工程施工的開展，對工程量的結算逐步取代了保函的作用。因為業(yè)主在預付款的時候，承擔了很大的風險，如果施工單位沒有實現其在投標書中的承諾，而業(yè)主又沒有有力的經濟上的制裁的話，業(yè)主將失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做，否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段，使施工承包商遭受巨大的損失。
4、 注意施工索賠。工程建設中，業(yè)主與施工單位的矛盾是常有的，業(yè)主一般占有先天的有利位置。但如果施工單位的管理能力很強的時候，施工單位常常會因為業(yè)主的原因、設計的原因及其他與施工單位無關的原因提出索賠。索賠的出現是工程管理進步的表現，施工單位沒有很高的管理水平是不能取得索賠成功的。這就要求我們的業(yè)主及監(jiān)理單位，也必須具備很高的管理水平，才能在索賠面前保持清醒的頭腦，做到有利、有理、有節(jié)。
項目管理的論文5
我國經濟的迅猛發(fā)展，為汽車行業(yè)提供了廣闊發(fā)展空間，原有一些汽車零部件加工企業(yè)也逐漸參與到汽車零部件研發(fā)過程中，在促進汽車行業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著積極作用。但是受多種因素影響，原有汽車零部件企業(yè)存在的弊端逐漸顯現出來，而這些因素都直接作用于產品質量和企業(yè)生產成本，因而研宄新形勢下汽車零部件研發(fā)項目管理問題具有迫切性，而這也是本文研宄的關鍵所在。
一、分析新形勢下汽車零部件研發(fā)項目管理存在的問題
在無特殊情況下，有關研發(fā)類企業(yè)都進行了大量項目研宄，因此其積累了大量研發(fā)經驗，但是從整體出發(fā)，其在項目管理中還存在著諸多問題影響著整體效用的發(fā)揮。其涉及項目管理的各個環(huán)節(jié)，在研發(fā)流程管理和成本控制方面表現尤為明顯，可以將新形勢下汽車零部件研發(fā)項目管理存在的問題概括為以下幾個方面：
1.缺乏項目管理理念
在實際中不難發(fā)現，大多數企業(yè)零部件企業(yè)側重于加工，將新產品開發(fā)為輔助手段，盡管經過很長一段時間發(fā)展但是并沒有形成良好的項目管理文化，更有甚者部分項目管理人員對項目管理認識不全面，再有部分研發(fā)人員認為研發(fā)項目管理是不必要的、是沒有價值的。
2.項目計劃未得到全面實施
在實際中發(fā)現，大多數零部件企業(yè)已經具有較為完善的產品研發(fā)工作流程，能夠滿足當前企業(yè)發(fā)展需要，同時企業(yè)員工也能夠認識到產品研發(fā)的重要性，能夠全身心投入到工作過程中。但是在項目計劃執(zhí)行過程中，受諸多因素影響，因而在執(zhí)行過程中并沒有按照原定項目計劃執(zhí)行。例如：研發(fā)過程中發(fā)生意外；時間；市場變化等不確定因素，從某種程度上來說項目計劃趨于形式化，其效用也沒有充分發(fā)揮出來。
3.缺少完善的流程管理，不能夠全面把控項目進度
大多數企業(yè)已經根據自身實際情況設計了行之有效地研發(fā)流程，但是從完整度和系統度兩方面來說還是比較欠缺，不能夠高層次滿足項目研發(fā)需要。再者，研發(fā)過程中延期現象屢見不鮮。在研宄調查中知曉，部分企業(yè)能夠明確把握項目管理進度，甚至于每一個項目環(huán)節(jié)所需時間。但是在實施中發(fā)現，大多數情況下會出現延期現象。
4.成本管理觀念長時間未更新，相關崗位職責不明
部分企業(yè)普遍存在著研發(fā)成本管理與控制觀念長時間未更新現象，例如：成本范圍定義混亂且不全面、對于成本方面的要求也不明確、在處理相關工作過程中并沒有及時與下屬溝通，使得項目研宄過程中產生一些不必要的`麻煩，影響整體進度。
二、分析新形勢下汽車零部件研發(fā)項目管理的應對策略
1.相關管理人員應當全面認識項目管理理念
從上述中也不難知曉，汽車零部件研發(fā)項目管理過程中出現較低端錯誤，換一種方式來說這種認知上的錯誤完全可以避免，就需要企業(yè)不定期組織進行系統化、科學化的研發(fā)項目管理培訓，不僅有助于管理，還能夠為形成一套完善的項目管理體系創(chuàng)造條件，將項目管理在研發(fā)中的作用最大限度體現出來。
1.采取行之有效地措施，不斷完善研發(fā)項目管理體系
在無特殊情況下，項目管理可以試著進行分級管理，這樣每個級別之間能夠相互協作，為項目工作順利進行創(chuàng)造條件。再有項目實施允許偏差，這里所特指的項目實施允許偏差并不是容許它出現失誤，是說在制定項目計劃過程中要綜合考慮各方面因素，依據實際情況進行相關設定，或者是要制定應急計劃，只有這樣才能夠將損失最小化處理。再有，要確保項目管理計劃高度完整性和可行性，就應當依據項目管理知識和企業(yè)研發(fā)中心需要制定與完善中心的多種研發(fā)項目管理計劃。在項目啟動前要解決好關鍵技術問題和重要技術問題，將項目設計、策劃、研發(fā)等各個階段可能涉及的技術予以充分考慮，而企業(yè)則根據自身實際情況，分析研發(fā)中心目前是否已經了解這些問題并擁有解決問題的能力，倘若沒有達到相關標準，就要求企業(yè)自身就要加大人才隊伍建設，在確保項目計劃順利執(zhí)行的基礎上，提升企業(yè)核心競爭能力。
2.完善研發(fā)項目管理流程體系
企業(yè)應當依據自身實際情況，完善流程管理體系，因為這是確保每項工作順利執(zhí)行的前提條件完善項目管理流程體系一定程度上能夠提升工作效率，在各方面都得到保障的情況下，有效降低運營成本，并且將風險放置于可控范圍內。在實際研宄中發(fā)現，研發(fā)項目的成本管理貫穿于產品全生命周期的始終，換一種方式來說，就是要全面核算該研發(fā)項目產品在各個環(huán)節(jié)內的全部成本，確保研發(fā)項目成本最小化，效益最大化，為企業(yè)更好的參與市場競爭奠定堅實基礎。值得一提的是，相關項目管理人員應當明確項目管理內容，項目成本管理的側重點一直都是預算，將研發(fā)中存在或者潛在因素都予以充分考慮，確保項目研宄完成，所用成本在預算范圍內。項目管理成本囊括的范圍比較廣：項目資源計劃管理、項目成本估算管理、項目成本預算管理等。當然從另一方面來說，公司要制定準確的發(fā)展戰(zhàn)略就需要項目管理為其提供真實有效信息，進而為企業(yè)立足于市場競爭中奠定堅實基礎。
三、結語
隨著我國競爭日趨白熱化，為汽車零部件企業(yè)帶去了更大挑戰(zhàn)，因而新形勢下就要求汽車零部件企業(yè)高度重視研發(fā)項目管理過程中存在的問題，并針對其找出行之有效地策略，只有這樣才能夠更好的參與到市場競爭中。
項目管理的論文6
隨著中國經濟的快速增長和現代化建設的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在擴大的過程中涉及到了很多項目投資的工程，這些項目涉及到的資金往往較多，需要投入巨大的人力、物力、財力資源，因此在實施前要制定相應的實施計劃，并且設立項目檔案管理部門，實現項目管理與項目檔案管理的同步實施，能夠提高項目管理的效率和企業(yè)的經濟效益。
1項目檔案管理的重要性
近年來，隨著企業(yè)項目投資的數量和規(guī)模不斷增加，企業(yè)將項目檔案管理工作和項目管理工作進行了結合，并取得了一定的成效，因此企業(yè)的管理人員和項目的建設人員要提高對項目檔案管理工作的重視程度，將項目檔案的管理工作與項目驗收工作一視同仁。項目檔案管理工作影響著項目后期的竣工、驗收、維護工作的進行效果，項目檔案管理保管工作要比項目存在的時間長，因此，項目檔案管理工作在整個項目工程中發(fā)揮的作用也日益明顯，體現的信息量較多，是項目建設中較為重要的一項工作。
2項目檔案管理與項目管理同步實施的意義
建設項目本身就是一項復雜且龐大的工程，涉及到的專業(yè)知識領域較多，一項合格的建設項目可以使用很長時間，但如果在項目運行過程中，相關的項目檔案出現了破損和遺失，會對項目的管理工作帶來極大的不利，為項目管理工作增加麻煩。建設項目不僅包含項目工程的施工，還包含項目工程的管理、使用后的維護、問題工程的維修、項目的擴建等，因此項目管理工作涉及到很多方面。每一項建設項目在建設前都要進行立項，在建設的過程中需要對其中的施工順序、施工技術、施工方式進行記錄，形成項目的數據和信息，這些信息和數據都被記錄在檔案中，因此項目檔案中記載著項目工程施工的真實信息和數據。由此可見，實現檔案管理與項目管理同步實施，讓管理人員在項目工程使用出現問題時，能及時查找出當時的建設信息，并根據這些信息和數據來解決其中的問題[1]。
上述的分析證明了項目管理工作和項目檔案管理工作之間是相互影和相互協調的關系，不是孤立分離的，因此加強兩者之間的聯系，做好項目檔案管理工作，是保證項目管理工作高效率進行的基礎。
3實現檔案管理與項目管理同步實施的方式
3.1建設項目領導人員要重視檔案管理工作
領導要在建設項目中發(fā)揮帶頭作用，提高對項目檔案管理工作的重視程度。建設項目的負責人一向對項目管理工作比較重視，在明確了項目管理工作和項目檔案管理工作之間的相互關系之后，提高對項目檔案管理工作的重視程度，才能實現項目管理和項目檔案管理的同步實施。項目的領導人員還要建立專門的項目檔案管理體系，此舉是為了適應項目檔案涉及面廣、內容豐富、信息全面的特點，再加上建設項目涉及到的部門較多，單憑借檔案管理部門的力量不能做好復雜的檔案管理工作，因此實現項目檔案管理的標準化和信息化，需要建立完善的檔案管理體系。另外，要做好項目檔案管理工作，需要保證檔案管理工作進行時有一定的制度可以遵循，有一定的章法可以約束，同時要明確的將項目檔案管理工作分配給項目管理部門，這樣能夠更好的實現建設項目檔案管理與項目管理的同步實施[2]。
3.2完善項目管理的'制度
傳統的項目管理體系中的管理制度一般都是針對項目施工人員制定的，很少有專門針對項目檔案管理人員制定的，這也是項目檔案管理工作得不到重視的一項原因，項目檔案驗收的工作經常由項目管理人員代替，為此項目管理者應當將項目檔案管理的規(guī)定寫入到項目管理的規(guī)定中，為項目檔案管理工作提供制度支持。在項目檔案管理和項目管理規(guī)定中要對相關工作人員的崗位職責與權利義務進行明確規(guī)定，工作人員明確各自的工作內容和職責范圍，各司其職，即使出現問題，也能第一時間找到相關責任的負責人，解決問題。項目管理制度要對項目檔案的收集、項目檔案信息的傳達、項目檔案的歸檔等工作作出明確的規(guī)定。
另外，項目檔案管理部門應當加強項目管理制度的信息化建設，在項目檔案管理和項目管理中應用現代化信息技術，提高項目檔案管理工作的信息化程度。即使出現檔案管理人員調動，新的檔案管理人員也能在項目建設的內部系統上找到詳細的建設信息和動態(tài)發(fā)展，避免出現因檔案人員調動導致的檔案遺失或不全面的現象。與此同時，在項目管理部門召開會議時，項目檔案的管理人員也要參加，確保項目檔案管理人員了解項目的進度，隨時收集資料，達到建設項目檔案管理與項目管理的同步實施。
3.3要抓住檔案管理工作和項目管理工作中的重點
檔案管理工作和項目管理工作中的重點在項目工程的施工和監(jiān)管上，因此管理部門要統一管理思想，圍繞兩項重點環(huán)節(jié)展開檔案歸檔和管理工作。項目檔案中主要記錄的是項目工程的施工環(huán)節(jié)，做好對施工環(huán)節(jié)的檔案管理工作也就做好了主要的項目檔案管理工作，也就做好了主要的項目管理工作。項目管理中涉及到的部門較多，因此建設項目領導者或管理者要在項目立項前召開會議，參加會議的部門包括項目施工部門、項目監(jiān)管部門、項目驗收部門、項目管理部門，對項目工程中可能出現的問題進行集體探討，并制定相應的解決方式，明確各部門的職責，為項目管理和項目檔案管理工作的進行打下堅實的基礎[3]。
抓住檔案管理工作和項目管理工作重點的具體方式如下：第一，制定各項檔案和資料歸類的范圍，這樣施工部門和監(jiān)管部門的檔案收集人員能夠知道哪些檔案是需要進行收集和上報的，檔案管理部門能夠對施工工程和監(jiān)管工程中的重要文件進行收集，并將其及時的轉換成網絡上的數據和信息，以方便查找。第二，管理部門對施工過程的圖紙變化要及時的記錄，并編制匯總表，這樣能夠保障檔案記錄與工程施工同步。第三，要明確檔案歸檔的程序，進而提高檔案管理和項目管理的質量。
4總結
綜上所述，建設項目檔案管理工作是一項較為繁瑣的工作，并且與項目管理工作息息相關，因此在建設項目檔案管理與項目管理的同步實施的過程中，兩個部門的工作人員要結合項目的實際需求，運用合理的建設方式，提高兩項工作的結合程度和效率，進而實現檔案管理工作與項目管理工作的同步實施。
參考文獻
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項目管理的論文7
摘要:科研項目預算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產出具有重要意義。本文對科研項目預算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預算績效管理存在的主要問題，并提出了相應的優(yōu)化策略。
關鍵詞:科研項目;績效管理;預算
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業(yè)發(fā)展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經十分緊迫和必要。
一、科研項目預算績效管理概述
科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產出�？蒲许椖款A算績效管理體現的是科研經費的目標化管理。就現狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
二、科研項目預算績效管理存在的主要問題
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
(二)績效考核指標設置不完善。總體來說，科研項目績效管理設定的合規(guī)性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現趨勢和發(fā)展的長效關注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預算管理的業(yè)務知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研項目預算績效考核優(yōu)化策略
(一)建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。
(二)合理設置項目績效指標�？冃е笜藨軌蚯逦从愁A算資金的投入產出效果，立足實際，具有前瞻性，與項目撥付資金量相匹配，使指標具備可實現性，起到指引作用。設置指標時，建議以定量指標為主、定性指標為輔，增強考核的客觀性、綜合性。根據科研項目進展情況將績效指標劃分為初始指標、過程指標和終極指標三類一級指標，再層層分解至二級、三級明細指標，
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數據庫系統，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能:
(1)項目申報數據資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據項目所屬領域、是否涉密、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板，增強錄入內容的準確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結果，完善項目管理。
(4)項目數據信息的.整合和預算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數據支撐。
(四)優(yōu)化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內容設定如下:
(1)財務維度。包括項目資金的預算執(zhí)行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
(2)客戶維度。根據科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產生的積極影響作為考核依據，可采用社會調查等方式進行。
(3)內部業(yè)務流程維度。由內審部門對項目預算績效管理全流程的內部控制有效性進行評價，形成內部控制報告。
(4)學習和成長維度�？己祟A算期內項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括:培訓課程數量、培訓時長、發(fā)表論文情況等。
(五)引入第三方機構進行項目中期預算績效評價和項目結題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構對績效評價相關數據的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預算績效管理人員隊伍建設�？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關的培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監(jiān)督管理責任，分析原因并制定改進方案。
四、結語
科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用�？蒲袉挝粦纬梢粋�良性循環(huán)的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現卓越績效。
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項目管理的論文8
摘要：成本管理和控制，施工項目成本管理越顯重要，成本管理成為施工管理的核心內容
隨著我國經濟體制改革進一步深化,建筑施工企業(yè)己全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將使它承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務,并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個施工項目,在保證質量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個施工項目的關鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上,質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關,在每一項管理內容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結果產生直接的關系。故就此,談談在施工過程中如何做好施工項目成本管理和控制有其現實意義。
1、項目成本管理及控制的條件、內容
1.1項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件應為:
1)首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務作業(yè)層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發(fā)點,要具有強烈的“成本意識”。
2)確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。確定項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本:有事中成本目標,即勞務作業(yè)層成本目標:還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。
3)建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統、完整的策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。
1.2項目成本管理主要內容
內容包括:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查等。施工項目經理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要六大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標:成本控制和核算為成本考核和分析提供依據:成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強成本管理工作。
2、施工項目成本控制及考核
2.1采用技術、經濟、組織措施控制法
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制.因此,項目經理部須有一位既懂技術又懂經濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者,他既要參與投標報價和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。
從技術措施來看,項目經理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案,新工藝、新材料、新技術的采用,提高質量、縮短工期和降低成本的措施,都要進行研究比較,多方面來控制成本。
從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本,實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現與經濟利益掛鉤。
從組織措施來看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。
2.2指標偏差對比控制法
在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程是:
1)尋找偏差
施工項目成本指標偏差有三個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本－預算成本
計劃偏差=預算成本－計劃成本
目標偏差=實際成本－計劃成本
故在項目施工過程中,定期地計算上述三種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因:
�、僭O計變更；
�、谫Y源供應；
�、蹆r格變動；
�、墁F場條件；
�、輾夂驐l件；
�、薅~和預算的誤差；
⑦質量和安全事故。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.3成本分析考核
可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業(yè)對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核。考核內容應包括計劃目標成本完成情況及成本管理工作業(yè)績。
3、現實中存在主要問題
1)人員素質不高
項目管理是國際上進行建設工程項目管理的慣例,我國自上世紀80年代初引進以來近20年的實踐中,已經取得了豐富的經驗并進行了大量的創(chuàng)新,形成了一套施工項目管理理論和行之有效的科學方法,與項目管理相關的法律、法規(guī)、部門規(guī)章和標準（規(guī)范、規(guī)程）等逐步建立,并推動施工項目管理經驗向科學化、規(guī)范化、法規(guī)化方向發(fā)展,這樣又促進我國的項目管理與國際同行業(yè)的項目管理接軌。但不能回避的是,建筑施工企業(yè)在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業(yè)方面的`客觀因素外,企業(yè)和項目經理部中的成本管理人員的素質不高,沒能更好的將理論同實踐進行有機結合是分不開的。這是影響成本管理水平低的主要原因。
2)沒有真正將責權利落到實處。
項目管理的核心人物是項目經理,它是管理目標的承擔者和實現者,對項目的實施進行控制,既要對項目的成果性目標向建設單位負責,又要對項目管理的效益性目標向企業(yè)負責。這樣,若沒有具體、明確其基本責任、權限和利益,則會從根本上影響其對本施工企業(yè)和建設單位的負責。另則,由項目經理負責領導下的成員其責職和權利沒有得到落實,沒有按既定的"規(guī)劃"實施,其管理程序步驟被打亂、被隨意化,使其成員責職、權利受影響,則也會從根本上影響各個目標的實現,真正挫折他們工作熱情和積極性,從而使應對項目經理負責不能實現。這種現象,不同程度的存在于我們周圍實際工程中。
4、針對項目成本管理中存在問題采取措施
4.1應提高人員業(yè)務素質
1)由于在成本管理中,具體負責該項工作的人員,要對成本進行預測、負責編制成本計劃,協助項目經理制訂降低成本的措施,進行成本控制,成本分析和核算等管理工作,這就必須要求在理論基礎知識方面要具有預測學、決策論、價值工程、管理會計及各種數學模式的經濟管理方面的知識。只有用這些理論知識、來充實自己,才能更好地適應科學的成本管理要求,不斷提高施工項目成本管理水平。
2)不但要具有財務和管理方面的理論知識,而且也應具備一定的建筑工程方面的工藝和技術方面的知識,最好還應具有現場施工經驗。只有這樣才能在施工項目成本管理活動中,能夠依據財務成本管理文件,結合施工企業(yè)的特點和實際情況,研究施工項目成本管理中的新方法,并通過科學的決策程序,設計出最佳的成本方案。
3)由于項目成本管理在施工項目中處于很重要的地位,這就要求具體人員不僅要不斷從各個管理部門各個工作崗位上獲取信息,并向這些部門和崗位上的人員發(fā)布相關信息,而且對重要的信息還要持續(xù)跟蹤。因此,這些人員要與企業(yè)和項目中各級人員打交道,沒有良好的公共關系和素質是無法進行協作和交流的。
4.2按章辦事,按項目管理規(guī)范辦事,真正落實責權利相結合原則
國家標準《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-20__)己于20__年5月1日起實施。該規(guī)范對建筑施工企業(yè)在施工項目管理方面提出相應的內容,它雖是個推薦性的國家標準,但在我國是填補建設工程領域空白的標準。其中對項目經理責、權、利進行了明確,并以此來建立有效運行的項目經理部,這就保證項目管理規(guī)范化有序進行。真正調動各級管理人員積極性和工作熱情,使其工作與利益掛鉤,真正做到“人人有責可負,事事有人負責”。
綜上所述,要在施工過程中,將項目成本得到有效的管理和控制,須依據成本管理的條件、內容及采用相適應的成本控制方法,認真嚴格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作,才能真正保證有效控制好成本,并使成本投入最低化,贏得利潤最大化,達到企業(yè)預期目標,為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間。
項目管理的論文9
摘 要：本文著重闡述了建設項目施工過程中對進度、質量和安全的管理重點及方法。
關鍵詞：進度；質量；安全
1進度管理
1.1制定進度計劃
承包商根據現場施工條件和合同中的工期，編制出詳細的施工進度計劃。計劃的內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協調各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。制定進度計劃時要考慮其它種種因素對進度計劃的影響以保證建設項目在合同工期內竣工。
1.2組織進度計劃的實施
施工進度計劃經監(jiān)理及業(yè)主審批后嚴格執(zhí)行。承包商要與監(jiān)理及業(yè)主保持密切的溝通，定期向監(jiān)理及業(yè)主報告工程進展情況，對監(jiān)理和業(yè)主提出的變更指令和趕工要求及時做出反應和處理；監(jiān)督各分包單位的工作，及時協調各分包單位的施工配合，合理的調配人力、施工物資和資金，并確保到位。
1.3及時檢查計劃執(zhí)行的結果和計劃的偏差，找出進度計劃的影響因素，采取糾正措施
施工進度的影響因素包括下面幾方面。①施工組織不當：例如，施工的任務、目標不明確，勞力和施工機械調配不當，施工道路和場地布置不合理，各分包商之間施工干擾，均會引起工期延誤。②技術原因：承包商有時會低估施工技術困難，對新技術、新材料、新工藝，在沒有把握確保進度和質量的.情況下，冒然采用；有時對設計意圖和技術要求沒有全面理解，會導致盲目施工，造成返工。③不利的施工條件：自然條件變化和施工中遇到合同中規(guī)定不可抗力因素，無法正常施工。④其它外部因素的影響。
2質量管理
2.1科學的編制施工組織設計，切實達到指導施工的目的
工程開工前要根據工程實際情況編制詳細的施工組織設計，并將企業(yè)技術主管部門批準的單位工程施工組織設計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關鍵部位的施工，以及新技術新材料的使用，要提前一周提出具體的施工方案、施工技術保證措施，以及新技術新材料試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理主管工程師審批。
2.2按優(yōu)化的施工組織設計和方案做好施工準備工作
根據有關規(guī)范和企業(yè)編制作業(yè)指導書組織分部分項技術人員編制各工序工種的質量保證措施，做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作，將質量技術交底和作業(yè)指導書發(fā)到施工班組。對于推廣應用的新技術、新工藝要組織有關人員認真學習。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質量要求做到心里有數。正確選擇和合理調配施工機械設備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機械設備良好技術態(tài)度。
2.3嚴格按施工程序施工
所有隱蔽工程記錄，必須經監(jiān)理工程師等有關驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。對影響工程質量的關鍵部位設質量管理點，并設專人負責。工程施工過程中，除按質量標準規(guī)定的檢查內容進行嚴格檢查外，在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核。如建筑物軸線坐標和高程；基礎的土質、位置、標高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、標高，以及預埋件（管）和預留孔的位置；混凝土的配合比和鋼材、水泥的試驗成果資料；特殊項目大樣圖的形狀、尺寸以及其它需要復核的項目。杜絕重大差錯事故的發(fā)生。
2.4堅持“三檢”制度
即每道工序完后，首先由作業(yè)班組提出自檢，再由施工員項目經理組織有關施工人員、質檢員、技術員進行互檢和交接檢。隱蔽工程“三檢制”的基礎上，請監(jiān)理工程師審核并簽證認可。對于工程施工過程出現的質量事故，一經發(fā)現，組織力量，嚴肅進行處理，事故的處理均由監(jiān)理工程師負責全權組織。對于質量的處理，絕不允許心慈手軟，必須按照事故原因不清不放過、事故責任者和群眾沒有受到教育不放過和沒有具體的整改措施不放過的“三不放過”原則，認真處理，防患于未然。
3安全管理
�。�1）實行主要領導安全負責制，公司要成立安全工作領導小組領導全面的安全工作，主要職責是領導公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理有關較大的安全問題。項目部成立安全管理小組，并設專職安全員，主要職責是負責進行對工人的安全技術交底，貫徹上級精神，每天檢查工程施工安全工作，每周召開工程安全會議一次。制訂具體的安全規(guī)程和違章處理措施，并向公司安全領導小組匯報1次。各作業(yè)班組設立兼職安全員，主要是帶領各班組認真操作,對每個工人耐心指導，發(fā)現問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。
�。�2）按照有關法規(guī)以及有關文件精神，加強宣傳教育，制訂科學合理的施工方案，現場組織切合實際的作業(yè)程序，正確嚴格地執(zhí)行和運用施工安全規(guī)范。對進場的工人進行摸底測試，統一進行安全教育，增強質量、安全意識。要認真學習和深刻體會施工技術規(guī)范和施工安全規(guī)范，經過培訓交底達到合格的職工才允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎。在施工過程中，建立每周一次的安全教育，由項目經理或專職安全員主持。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術交底，各班組長帶領施工人員認真貫徹落實。
（3）堅持安全獎罰制度和特種人員持證上崗制度。對違規(guī)人員要嚴肅處理，對安全工作模范個人和班組予以表揚和適當的獎勵。特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。人機配合作業(yè)區(qū)應有專人指揮管理。施工現場設立安全標語和安全標志牌，進入施工現場區(qū)內的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現場的各種防護工作，如""四口五臨邊""的防護以及各種安全設施的設置都要按照國家頒發(fā)的有關標準規(guī)范和市政有關規(guī)定嚴格予以落實。
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項目管理的論文10
程序和文檔結合一起就形成了軟件，這是大家公認的定理，所以文檔是占據重要位置.軟件開發(fā)公司，要加強對項目文檔的管理，制定的文檔要及時、合格，一個好的文檔就能夠使得整個項目完成更加順利，也更加有質量.項目文檔管理，也要有相應的規(guī)范要求，我們可以參照ISO9000和CMM等.好的項目文檔，在工作人員進行管理工作的時候更加方便，可以從中了解一些情況，找出問題，還可以對這個項目做一個總結，在以后的做項目的時候，也可以用來參考，作為一個很好的經驗范例.
項目的用戶關系管理
用戶對于這個項目的評價，是判斷這次項目是否成功的一個重要依據，系統集成項目都是根據用戶的需要來設定的，我們要和用戶建立密切的關系，這樣可以了解用戶的真正需求，所以在維持客戶關系的時候需要注重以下幾點：（1）我們應該知道客戶需要什么樣的東西.客戶到底需要一個怎樣的項目，這是我們一定要了解的問題，只有了解客戶需求，才能制定準確的方案.（2）對于客戶的需要，一般都有主要和次要的注重點.主要的意思就是客戶希望達到的要求，我們要把握客戶的需要，才能做出好的項目.（3）如果用戶的要求是我們不能夠達到的，也要對用戶進行說明解釋.
項目的技術管理
項目進行的時候，會出現很多技術方面的難題，一些是以前出現沒有解決的，還有一些是新出現的問題，而技術對于項目的進行時非常重要的，我們要注重以下幾點：（1）項目進行時，涉及的方方面面的知識，這需要我們去了解，在遇到技術問題的時候，就不會那么吃力，也可以發(fā)揮自己所學到的知識，解決問題.（2）重視技術文檔的作用，在項目的'實施進程中要求技術人員的技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些“非標準”的工作，更要詳細留檔，以便項目技術回顧審查和改進.
計算機信息系統集成項目管理的發(fā)展趨勢
總體來講，計算機信息系統集成項目管理正呈現出向兩個相反方向發(fā)展的發(fā)展趨勢，一個方向是用變化適應變化，不再一味遵循固有的模式，在實際事實的基礎之上來確定項目的人員職位、組織結構和管理辦法.另一個方向則是用標準化的流程體系來管理項目，運用標準化的流程的管理方法，使項目的執(zhí)行減少不確定性，增強可預測性，保證項目產出的可靠性和穩(wěn)定性.這兩種方法各有所長，選擇何種發(fā)展方向是系統集成公司根據其自身發(fā)展階段，管理者的經營理念，以及所處行業(yè)背景等因素來決定的.
1以變化應對變化
“求變”的管理模式適合尚未發(fā)展成熟的系統集成公司，或面臨著嚴峻的市場競爭形式以及行業(yè)內技術變化迅速、不斷出現新技術的情況，“求變”更能使處在發(fā)展中的系統集成公司突出重圍加快成長步伐.在今天的社會，計算機信息系統集成領域內的產品從設計到投入使用之間的時間非常短，沒有足夠的時間讓一個需要發(fā)展的公司很扎實的穩(wěn)步成長，過去的項目生命周期的各個階段受到諸多條件的限制，被極度壓縮，因此只有通過采取靈活有效的措施，在預定時間內完成項目，才能取得效較好的效益.雖然這個發(fā)展方向會更多的遭遇到由不確定性帶來的風險，但在如逆水行舟不進則退的激烈競爭下，如果只“求穩(wěn)”，而無絕對的競爭優(yōu)勢，多半會導致公司處于被動局面“.求變”要求項目執(zhí)行者和管理者有較高的素質，是一種創(chuàng)新，它的成功建立在充分了解自身和新技術的基礎之上.
2項目管理的標準化
項目管理流程的標準化是另一種發(fā)展方向，例如在系統集成項目管理中引入CMM軟件成熟度模型或IS09000等標準化流程，讓項目的實施更加有序化，增強可控制性.標準化能節(jié)約成本，創(chuàng)造效益，能使項目管理向較理想的規(guī)范化方向發(fā)展，是一個系統集成公司壯大規(guī)模的可靠選擇.然而，許多公司并不具備實現標準化應有的條件，特別是中小型公司，過分追求標準化，可能會導致效率低下.很多只成立兩到三年的系統集成公司，在不具備條件的起步階段就開始著手籌措建立某些理論化的標準化項目管理模式，但因缺乏基礎而致使效率不高，反倒喪失了原有的活力.因此，系統集成公司應根據自身實力，從實際情況出發(fā)，以實事求是的態(tài)度，選擇適合自身發(fā)展的項目管理模式。
項目管理的論文11
引言
隨著城市建筑向高、大、深的新穎結構拓展，建筑施工機械化水平不斷提高，機械設備的需求逐年加大，全國建筑施工機械化程度由80 年代的不到 80% 發(fā)展到現在的 95% 以上。但一些建筑施工企業(yè)中機械設備管理中存在著諸多的問題，如機制不健全、操作人員素質下降、對設備管理認識的片面性、管理不規(guī)范等，這些問題容易造成事故發(fā)生和人員傷亡，給企業(yè)生產經營造成損失，給整個建筑業(yè)的發(fā)展造成負面影響，所以機械工程項目管理變得尤為重要。
一、機械工程項目管理。
1、機械設備的管理。
首先要建立、健全設備管理檔案。完善的檔案體系是設備管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。高技術、高性能的現代化裝備，對設備管理、操作和維修人員的技術素質提出了更高的要求。其次，建筑施工是實行總包負責制，即使是租賃單位提供的設備，總包單位也必須納入統一的管理范圍以內，對其提供的設備狀況，機操人員的持證、維修保養(yǎng)的職責要明確論定。從事建筑起重機械拆裝活動的單位，必須具有建設主管部門頒發(fā)的起重機械設備安裝工程專業(yè)承包資質和建筑施工企業(yè)安全生產許可證，并在資質許可范圍內從事建筑起重機械的安裝、拆卸業(yè)務，包括頂升、附墻，堅決杜絕無證承包、轉借資質、掛靠等違法行為。最后做好日常維修養(yǎng)護。
2、人員的管理。
該項目中，項目經理通過授權給成員承擔各個過程領導的職責，既提高了成員的業(yè)務積極性，還能保證其在業(yè)務需求、計劃、成本、質量、溝通、團隊建設等工作實踐中取得經驗并提高能力；同時，我們還要進行評估工作。
�。�1）對項目組成員在整個項目中的績效評估及業(yè)務能力評估，目的就是要求組員進行自我總結，同時也為公司后續(xù)工程業(yè)務的發(fā)展尋找最合適的負責人提供最有力的依據。
（2）對整個項目執(zhí)行狀況的評估，目的是總結該項目中獲取的有價值的經驗、教訓，為下一工程項目奠定良好的基礎。
3、機械設備成本管理。
（1）嚴格動力燃料消耗降低動力燃料費用。
設備選型：從機械設備的選型時就需要考慮設備的節(jié)能性與經濟性，選擇低耗能、高效率的設備也是環(huán)保的要求與需要。現場管理：施工前要對工人進行素質教育，制定完善的獎懲機制，提高操作人員的積極性，杜絕設備空轉。選擇設備時要配套，充分發(fā)揮設備的性能，提高勞動生產率。油料管理：首先要保證設備所需要的油料品質，為設備發(fā)揮正常的效率提供保障；其次要嚴格油料的管理，建立健全的油料出入庫制度，防止油料的丟失與失控。
�。�2）做好輔助材料的管理工作。
所謂的輔助材料指的是各種潤滑油、液壓油、設備正常保養(yǎng)所需要的配件等，這些材料在機械使用費用中所占的比例雖然不大，但是，這些配件嚴重影響到機械性能的發(fā)揮。因此，為了保證機械性能的發(fā)揮，既要正確采購，又要科學驗收，同時還需要材料庫管人員熟悉掌握各種輔助材料特點和使用方法，進行正確保管與發(fā)放。同時項目要做好科學的廢油回收和再生處理工作，節(jié)約工程成本。
�。�3）消耗性配件的管理。
設備的消耗性配件管理能夠很大程度地降低成本，配件管理工作不能與其他材料的混淆管理，要與設備的管、用、養(yǎng)、修緊密結合，提高配件的利用效率。根據項目的工作量、項目實際情況、當地氣候條件等因素，合理編制配件計劃。做好配件的招標采購工作，通過招標降低采購價格。做好配件的驗收、發(fā)放工作和廢舊備件的回收工作，執(zhí)行以舊換新制度和廢舊配件驗收。
4、項目管理具體方法。
�。�1）項目合同管理。
項目合同是具有法律效力的一種經濟合同，是指業(yè)主和承包商之間為完成某項任務，而達成的明確相互權利與義務的一種經濟契約。機械工程項目的產品一般來說需要消耗大量的人、財、物，周期長，因而，合同涉及的內容多而復雜。業(yè)主和承包商通過項目合同的簽訂與履行，使雙方活動置于法律約束下，更好地配合協作，有利于項目順利圓滿完成。在合同實施中，有些條款因情況發(fā)生變化，需要進行修改或補充。合同變更實質上是對合同進行修改，是雙方的新要約和承諾。合同變更不能免除或改變承包商的工程責任，只是雙方為適應新的情況變化，對變更部分的內容協商，修改原有的不適應的條款或補充新的條款。合同管理是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程。在使用多個承包商的大項目上，合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯系。合同管理包括在處理合同關系時使用適當的項目管理過程，并把這些過程的結果綜合到該項目的總體管理中。
�。�2）項目的資源管理。
項目資源管理是決定一個項目要獲得哪些資源、如何獲得、何時得到以及如何使用，它是一個權衡分析過程，即在項目對資源的計劃需求與實際可獲得資源之間折衷，找出滿足項目進度計劃的最佳資源配置方案。在編制項目活動的計劃時，我們通常假設有足夠的資源可以同時分配給大量的活動使用，各個活動之間的優(yōu)先關系和項目的預算是項目唯一的約束因素。項目資源總是有限的，計劃必須與能夠獲得的資源相協調，才能保證計劃的正常執(zhí)行。通過認真仔細的計劃制定和控制工作、來改變項目對資源的需求。時差管理是改變對資源的.需求狀況的有效方法。由于項目的每一項活動可以在最早開始或最晚開始計劃確定的范圍內進行，所以通過嘗試采用不同的分配方式，就可以達到較高資源利用率和較低的成本支出。但需注意，在一些項目中對資源使用的限制可能會使項目中的某些活動超過它們的最晚開始時間而導致延期。 —旦發(fā)生這種情況，除非管理人員立即采取補救措施，否則，整個工程項目的延期是不可避免的。在項目的實施過程中，項目經理的一項重要職責就是對資源的使用進行監(jiān)督和控制。
�。�3）計算機輔助項目管理。
機械工程的工作對象是動態(tài)的機械，它的工作情況會發(fā)生很大的變化，這種變化有時是隨機而不可預見的；實際應用的材料也不完全均勻，可能存有各種缺陷；加工精度有一定的偏差，等等。與靜態(tài)結構為工作對象的土木工程相比，機械工程中各種問題更難以用理論精確解決。因此，早期的機械工程只運用簡單的理論概念，結合實踐經驗進行工作。設計計算多依靠經驗公式，為保證安全，都偏于保守。工程項目設計的階段管理和過程管理包括：初步設計管理，技術設計管理，施工圖設計管理，工程項目設計科研試驗與接口管理，工程項目施工階段的設計管理，項目設計文件的接收管理；明確工程項目設計過程管理的目的和控制點，實施工程項目設計質量控制、進度控制和造價控制。但在我國項目管理工作中，網絡計劃技術并未得到切實有效的應用。合作成功與否，在很大程度上取決于對項目計劃與控制信息的及時準確的傳遞。在信息時代，必須轉變觀念，迅速增強使用計算機輔助項目管理的意識，在項目管理中充分利用現代信息技術，增進項目交流，保證準確、全面、及時的信息傳遞，實現信息共享，否則我國在項目管理現代化方面將仍然不能與西方先進國家同步。
二、結束語。
合同管理實際上是考核承包商的實際工作滿足合同要求的一個過程，但這個過程是一個特殊的過程，要求以法律作保障。隨著全球經濟和科學技術的飛快發(fā)展，每個國家也都在努力的提升自身綜合實力，以謀求在競爭中獲得有利地位。在這一進程中，項目構成社會生活的基本單元，項目開發(fā)的成敗直接影響著一個企業(yè)或一個地區(qū)，甚至是對一個國家發(fā)展的速度和綜合實力都有重大影響。
項目管理的論文12
一、通信工程設計項目成本管理及控制存在的問題
1、缺乏完善的成本管理體制
通信工程企業(yè)的大部分資金花費在項目設計過程，而這方面的費用主要包括人力成本、材料、工具、車輛等方面，在各個環(huán)節(jié)的成本管理上缺乏一套完善的責權利三者相結合的成本管理體制。在現在的通信工程企業(yè)中普遍都存在這個問題。
2、對于成本控制認識片面
多數企業(yè)對于成本控制認識片面，他們只關注生產成本的控制，卻忽略了可以通過其他創(chuàng)新管理方法也能達到成本控制的目的。企業(yè)為了節(jié)省開資，采取一些列的手段，比如:調整員工的薪酬、實行KPI考核、裁剪人員等。雖說這確實會壓縮生產成本，但是從長遠的眼光看，這些措施并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、缺乏科學合理的管理方法和制度
當一個項目設計步入實施階段時，其負責人只是被動地組織來實施客戶的需求以及公司要求的內容，其次，企業(yè)也未制定專門針對此項目設計的成本核算考核制度，總而言之，在這過程中，企業(yè)缺乏科學合理的管理方法和制度，亦或是對于現代的管理方法和制度執(zhí)行不到位。
4、忽略工程項目質量和工期成本的管理和控制
在實際中，項目經理為降低成本，實現利益的最大化，不惜以犧牲工程質量和縮短工期來達到目的。雖說利潤可觀，但是由于質量問題未達到應有的標準而導致了額外的成本支出，一方面支出反而超過預期，另一方面也給企業(yè)帶來了更多的負面效應，不利企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、通信工程設計項目成本管理及控制的解決辦法
1深化成本管理體制改革
要實現科學的成本管理，首先要進行成本管理體制的改革，根據社會的大背景，結合企業(yè)自身發(fā)展的特點以及未來的戰(zhàn)略目標，有計劃的調整內部的'組織結構，建立具有標準化、規(guī)范化、民主化的責權利相結合的成本管理體制。
2采用現代科學的管理方法實施成本管理
通信工程企業(yè)要積極采用現代科學的管理方法來實施成本管理，在設計項目運作之初，就要把握控制好各個環(huán)節(jié)的成本控制工作，內容包括成本的預測、控制、分析以及考核評估等。只有各個突破，才能最終實現預期的成本目標。
3加強項目設計的質量、工期成本的管理
首先要提高設計人員的綜合設計能力，這需要設計人員個人和企業(yè)共同努力來完成；其次，要激發(fā)設計人員的工作熱情，提高積極性，培養(yǎng)責任心；最后要加強審核力度，設計人員的最終設計文件都必須通過企業(yè)內部嚴格的審核才能交付到客戶的手上。
三、結語
綜上所述，通信工程設計項目是通信工程企業(yè)資金的主要支出部分，只有扎實的做好每一步的成本控制工作，才能真正幫助企業(yè)取得較大的經濟利益和社會效益，以便應對未來瞬息萬變的社會主義市場環(huán)境，推動企業(yè)往更高更遠的方向發(fā)展。
項目管理的論文13
一、城市軌道交通工程項目成本管理的具體內容
1、成本管理的組成
在交通工程的施工項目管理當中,所涉及到的成本管理在一定程度上就是成本報告,成本資料整理,反饋分析,成本核算,實際支配以及成本預算等構成的。成本的管理是城市軌道交通工程項目管理的核心,每一個單項的工程,在使用的費用方面都是項目的成本所制約的。
2、成本管理的程序
在成本管理方面,要有程序,有步驟的開展。在城市軌道交通工程項目工程當中要先開展成本預測流程,讓商務部門的造價人員以及項目經理等人員一同商議。接著在目標成本的編制方面要由有關的管理部門決定,然后將其備案成冊,根據預算的規(guī)劃開展實施的流程。然后,城市軌道交通工程項目中的每一個部門,包含:工程,生產,商務,財務部門要以目標成本作為依據,妥善的開展支出的規(guī)劃。在最后的流程中,利用所反饋的工程信息,開展交通工程的成本考核,按照真實的狀況合理的對項目成本進行控制。
二、對城市軌道交通工程項目的成本管理產生不利影響的因素
1、人為因素
最重要的因素就是人為因素,是因為交通項目自身的特征所制約。城市軌道交通工程項目管理當中,施工的管理者以及施工的工人,在進行成本管理方面會存在著相應的差異,是因為施工管理者和施工工人,在認知交通施工成本的意識上,是不夠具體的。以主觀意識的角度來分析,會產生不利的影響導致實際的操作進程中產生紕漏。例如:由于人為的原因而導致的交通工程質量或安全事故。在施工過程中的允許偏差數據控制不嚴。在管理物資的采購方面,因為人為的管理方面所產生的紕漏,而導致成本逐漸失控以及原材料的不斷浪費現象等。體現出的這些狀況基本都是人為的因素而導致項目管理方面產生不足,對城市軌道交通工程項目自身的成本控制有所影響。
2、時間因素
城市軌道交通工程項目成本被時間因素所制約的不利影響,具體所指的是為了可以符合規(guī)定時間,對工期目標實現或者完成合同工期,所利用的對策,也就是使用人員增加,工程設備的增加以及加班等方式,而造成的費用。交通工程的項目自身一般會設置相應的施工時間,在施工項目自身還會存在一定程度的技術性要求。在城市軌道交通工程項目的實際施工過程中,有效的對施工工期進行安排,對施工的質量嚴格關注,才可以將項目施工的成本合理降低,比如:混凝土澆筑工程,混凝土其硬化強度要根據氣溫和混凝土特性,需要一定的時間,否則,要加大模板及支撐的投入。隨意的趕進度,趕工期,會將一些額外的費用開支有所增加,自然就會對項目成本有所增加。
3、管理因素
所謂管理因素是和人為因素分不開的,管理因素中所蘊含的制度方面能否完善,健全;其中的執(zhí)行過程和有關規(guī)定是否相符;順利的工程進展是否實現;責任的管理是否能夠明確以及實際操作方面是否對安全生產,和工程質量造成影響,在一定程度上都會讓管理因素影響到成本控制。
4、設備因素
城市軌道交通工程項目在進行正式建設的階段,材料和設備是必須要對其投入的,并且還是對工程項目的成本有所影響的核心成分。材料和設備自身的質量,會對設施和設備的高速運行,直接產生不利的影響。并且,針對設備的操作方面,施工人員在技術的把握程度上,對設施和設備的高速運行也一樣會產生不利影響。所以,設備如果能夠正常的高速運行,才可以讓項目的成本保證有效的降低。
三、對城市軌道交通工程項目的成本管理有所提升的對策
1、非生產性開支管理要加強
管理非生產性的開支,一定要將合理的報銷,審批以及管理程序建立健全。要和項目自身有所融合,對機車修理,招待,辦公以及小車油料等費用的需求,開展較為嚴謹的控制措施。例如:小車油料費用方面,需要按照不同的'路況以及不同的車型,擬定相對適用的油耗標準,合理的對油料進行控制。如果在開支方面產生超標的現象,就一定要對超支的詳細原因系統分析,并且要在第一時間將改進和控制的方式提出,同時,擬定相對恰當的對策,讓類似的事件在產生的頻率上能夠得到避免。
2、低設備保養(yǎng)和維護的重視程度要提升
城市軌道交通工程項目一般情況下,要對大型的機械設備以及大量的重型設備合理配置,將設備的性能保持良好,才可以將城市軌道交通工程項目中的施工時間以及施工質量得到保證。所以,對管理設備方面一定要加強,對設備的基本維護工作要絕對重視。維護設備的階段,一方面可以將設備的施工期限延長,另一方面還可以將設備中所存在的潛在問題挖掘出來,讓使用當中所產生的故障現象可以獲得極大程度上的避免,從而讓施工進度可以得到維護。維護設備的具體流程,不但要對設備保養(yǎng)方面進行妥善維護,還要投入較大的資金在維護設備方面,在第一時間對問題的部件進行更換。
3、對城市軌道交通工程項目中的成本管理加強
對城市軌道交通工程項目成本控制的強化,要將成本管理體制建立成為完善,規(guī)范,統一的模式。在城市軌道交通工程項目的具體施工階段,其中所涉及到的項目經理有必要針對全部的工程項目,開展適當的成本控制,生產的管理人員一定要按照施工的主要規(guī)劃,對不同的施工任務單,材料限額領取單開展較為嚴謹的控制方式。對城市軌道交通工程項目的成本控制中,較為重要的環(huán)節(jié)是加強項目材料的管理,所以,在交通項目分項工程結束的時候,必須開展細致的工程驗收,對人員的實際消耗以及材料的真實消耗充分核對,要讓施工任務單以及材料限額領取單能夠確保結算的準確度。另外,在采購原材料方面也要將成本控制堅持到底,交通的原材料上因為存在著一定的特殊性質,一方面會由于市場的波動而造成不利影響,另一方面還會受到地方保護,標段競爭以及其他相關的原因而導致價格的波動,所以,在材料采購過程中要具備相關的市場意識,可以合理的對市場活動進行掌握,擬定較為有效的采購原材料對策,在可以對產品質量保障的條件下,采購的最佳材料是具備性價比較高特征的材料。
4、使用優(yōu)秀先進的技術對施工過程中進行管控
選擇有經驗的,責任心強的優(yōu)秀技術人員,利用現代的高科技軟件和精確的測量工具,在滿足設計和規(guī)范要求的前提下,在偏差允許范圍內控制長度和間距。認真熟悉設計施工圖中的材料及構配件幾何尺寸和模數,根據構造和使用功能,對軸線和各標高嚴格控制;主體結構的平整度嚴格控制,抹灰厚度不超標;室內的混凝土結構模板采用清水模。
5、交通項目施工的管理成本需要靈活的確定
在確定了項目目標的成本之后,交通企業(yè)要按照實際的合同內容,分層次的配置責任權限,每一個級別的作業(yè)班組和項目經理之間,要將自身的責任有所明確,并且對有關的責任合同正確簽訂。每一個級別的作業(yè)班組有必要細致的對每一天的施工工??做好,對施工日志做好記錄,利用日志內容真實的將施工成本和工作進度反映出來。項目經濟要對每一個班組的支出費用差距以及項目進度指標,定期形式的核查,同時對作業(yè)班組的實際目標以及成本費用,細致的分析其脫離的程度,將施工的責任人以及問題的根源搜尋出來。
四、結束語
成本控制是城市軌道交通工程項目中非常重要的組成部分,將城市軌道交通工程項目中的成本控制貫徹落實,就能夠將管理水平提升,將經營管理有所改善。
項目管理的論文14
引言
我國工程建設由來已久,在這些年的先進科學技術支持下,取得了非�？捎^的成效。在具體的工程建設過程中,往往會遇到大量的關于物流方面的活動,比如物資的采購、運輸、保管及儲存等。從目前的工程建設運作形勢來看,在上述物流活動中,依然存在著一些問題,比如管理組織上的不協調從而導致了物資的閑置;重復搬運從而造成了無價值的附加活動等。筆者認為,為了提高工程建設的效率與質量,降低相關的工程造價成本,從而實現工程建設的最終目標,就應合理組織工程建設物流管理,及時處理好在管理中遇到的問題,并盡量滿足工程建設的相關設計要求�；诖�,本文針對工程建設項目物流管理問題進行了研究與探討,希望對相關行業(yè)有所借鑒。
1 工程建設物流概述
1.1 含義 工程建設物流主要指的是對建筑相關材料的采購、運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、配送及信息處理等過程,其中與建筑相關的材料包括了物料、配件、設備及商品混凝土等。通過這個過程,可以保障在施工前及施工中的相關計劃、組織、指揮及控制活動得以順利進行。當然,為了使得建設過程順利完成,還需要尋找合適的時間、正確的位置,利用低廉的成本與高質量的物料供應,并加強物料的采購、運輸、儲存、加工及現場管理等過程,盡量做好現場及基礎設施的布置,保證機械設備的供應,才能更好的做好工程建設。此外,還需要控制好計劃的內容,并做好勞動力供應需求,管理好所有的物流及有關的物流消息�？傊�,工程建設物流管理就是對整個工程建設中的物流活動進行計劃、組織及調控,其目的在于使得整個工程建設項目在具體的操作中更加便捷與容易,同時對于某些特殊環(huán)節(jié)能更好的加以控制。
1.2 特征 一般來講,工程建設物流屬于工程物流中最常見的一類,其也是最具代表性且所占比例最大的一類。就目前而言,工程建設物流和其他物流之間相比,其采購與運輸的量都相當大,而且技術相當復雜,操作中又會遇到一些驟變的情況,影響操作的不確定因素也很多�？傊�,工程建設物流具有如下方面的特點:
1.2.1 成果目標性 這個特點主要指的是成果要求與時間目標,其中成果要求指的是當預期的物流服務結束之后,工程建設指定的物資在相關擬定的合同(初擬合同)要求下安全順利達到了工程建設目的地;而時間目標指的是不管何種工程建設物流,它都有自己明確要求的開始與完成時間。
1.2.2 短期性 工程建設物流與工程建設項目共存亡,在工程建設項目開始的時候,其物流便開始了,一旦結束那么其物流也就結束。從這里可以看出,工程建設物流其實屬于短期工作,這也是其最基本的特征,與其他物流之間的最大區(qū)別也恰恰在于此。
1.2.3 風險性 我國工程建設項目往往都會涉及一些大型的設施與設備,在具體的運輸及裝卸過程中不僅存在很大的難度而且風險性很高,但是這些設施和設備往往對整個工程建設都有著決定性的影響,因此往往得冒著很大的風險去完成。
1.2.4 綜合性 工程建設物流管理中的綜合性主要指的是在具體的工作中操作的復雜性及關系的廣泛性,其中涉及的.部分主要有規(guī)劃、運輸、環(huán)境等,而一些國際工程建設項目還涉及到了國際運輸代理及海關等。
1.2.5 獨特性 由于工程建設項目物流管理工作有著自身的獨特性,因此其具體的操作方案也是獨一無二的,而所需的物流服務也是獨特的。
2 當前工程建設物流管理中面臨的問題
從這些年的工程建設物流管理來看,當前面臨的主要問題包括以下幾個方面:
2.1 管理體制落后,無法適應當前物流發(fā)展需求 由于傳統計劃經濟制度的影響,我國目前工程建設項目管理體制還比較落后,而物流在不斷發(fā)展與進步中,兩者之間必然存在差距,從而影響了物流管理的發(fā)展。對于大部分的工程建設單位而言,采用的物資管理方式比較粗放,缺乏了必要的現代化物流管理思想,加之也沒有將工程建設物流的自身特征考慮在內,因此在實際操作中成本增加了,而工程進度與質量也受到了影響。一些企業(yè)看到舊的體制帶來的影響,進行了一些改革,但是由于改革不徹底或者沒有將具體的思路理清,而對條塊及部門的分割較為嚴重,從而與現代化的物流理念背道而馳,最后的結果依然不理想。例如,施工單位的內部物資部門由于權力大大削弱,而采用多頭管理的方式,這就使得計劃在提報過程中受到了很大的限制,并且無法系統的組織資源。
2.2 工程建設物流活動自我服務的比重太大 就當前我國施工材料物流供給來看,大部分都是由企業(yè)或者供應商提供,而依靠第三方物流企業(yè)來承擔的情況還不到20%。由于工程建設物流活動自我服務的比重太大,這就使得施工單位物流產業(yè)現代化的進程受到了嚴重的阻礙,而這個“瓶頸”若不能得到有效緩解,那么對于物流管理而言是十分不利的。此外,由于自我服務比重太大,往往還會造成原材料的堆積過大,從而占用了大量的可利用資金,使得自備運輸及儲存的相關設施利用率較低,而成本開支卻很大。
2.3 成本管理意識淡薄,缺乏必要的評價及考核 對于我國施工單位的成本管理而言,當前扔將重點放在了施工中的作業(yè)成本上,而對于物流管理中的成本控制缺乏必要的重視。例如一些施工單位沒有單獨計算物流成本,更沒有建立相關的歷史使用數據庫,這樣就無法與當前現場的物流成本進行對比,從而無法為實際的物流成本控制提供必要的依據。分析其原因,主要在施工單位的成本管理意識淡薄,并且缺乏必要的評價及考核體系。
3 工程建設項目物流管理問題的應對策略
為了提高工程建設的進度與質量,做好工程管理工作,本文將提出以下幾個方面的策略來應對工程建設項目物流管理中遇到的問題。
3.1 與供應商的關系應經營管理恰當,同時不斷挖掘新的利潤資源
3.1.1 適當引入競爭與淘汰機制,對雙方關系進行監(jiān)控:施工建設單位應有意識的在供應商之間引入競爭機制,這樣可
以促進供應商在產品和服務質量及價格水平上進行優(yōu)化,從而獲得施工建設單位的青睞。同時,供應商為了能獲取長期合作機會,就必然會對自身的產品及供應過程負責,這樣也能有效控制某些短期行為的發(fā)生。
3.1.2 共同參與,共創(chuàng)良好的雙贏合作局面:工程建設項目物流管理應改變傳統的方式,不能僅僅依靠采購部門和供應商之間商談就決定購買哪個廠家的產品,相關單位領導負責人也應加入具體的業(yè)務談判、交流及信息傳遞環(huán)節(jié)中,對于服務質量、態(tài)度及效益良好的供應商而言,可以建立一種長期合作關系。此外,還可以建立一種長期合作信息評估機制,單位及各個項目的負責人都應參與到同供應商的協商與溝通中,從而建立一種長效的互通及資源共享機制,做好全員共同參與,共創(chuàng)良好的雙贏合作局面。
3.2 利用自身優(yōu)勢,統籌采購,降低采購的成本
3.2.1 工程建設單位選擇的材料必須質量穩(wěn)定,杜絕退貨現象的發(fā)生,同時還應盡量節(jié)約采購及物流管理成本。對于那些長期合作的供應商而言,也可以通過“貨比三家”或者競標的方式來選擇最后的中標商家,確保供應商的產品質量可靠,信譽好,同時價格也合理公道。供應商為了自身利益,能與建設單位長期合作,便會把好自身產品的質量關,除了按照相關的材料圖紙來制作之外,同時也會保證產品達到國家規(guī)定的相關標準,這樣才能更好的達到合同的需求。采用這樣的方式,能最大化地減少退貨的發(fā)生,同時也會減少交通、通訊、檢驗試驗等環(huán)節(jié)的重復操作費用,從而降低了工程項目的成本。此外,供應商滿足了建設單位的需求,并且獲得建設單位的認可之后,也能避免自身信譽受到影響,鞏固了與建設單位之間的長期合作關系,間接地節(jié)約了建設單位的采購流程及物流管理成本。
3.2.2 聯合招標,盡量降低采購的單價,從而降低總的采購成本。工程建設項目往往造價很高,工期也很長,因此在具體的建設過程中,建設單位往往會將多個項目同時進行,為了減少工程項目中的重復操作增加的成本開支,建設單位便可以將這幾個項目聯合起來進行招標。一般應選擇那些長期合作的對象作為理想對象,但也不是絕對化的,而應在具體的協商中尋求最好的合作關系,確保供應商的信譽良好,保證服務態(tài)度及質量的同時,還要使得采購單價的盡量低,這樣才能降低總的采購成本。
3.3 建立一種信息共享及互助共贏的機制 對于工程建設項目中的材料需求計劃等涉及到了相應供應商的事務而言,當簽訂了相關的合同之后,應盡快將具體的信息傳達給供應商,這樣做的目的主要有兩個:①供應商得到了建設單位的材料信息之后,在生產材料的時候就會有目的性地進行,同時也能根據進貨要求來生產,從而提高了產品的符合度,有效避免了盲目生產而造成的貨物不足或者堆積。②準確的貨物需求計劃,能讓供[文秘站－您的專屬秘書！]應商及早做好準備,從而保障交貨時可以保質保量,同時也是降低供貨成本及協助供應商管理產品的一種有效手段。
4 結語
當前,我國經濟發(fā)展迅速,加之物流本身也不斷發(fā)展,為了適應這種發(fā)展需求,就應合理制定相關的工程建設項目物流管理方案,最大化降低成本開支,并且有效縮短物流的時間。工程建設項目物流管理的最終目的,還是在于保障工程的質量與進度的前提下使得成本開支最小化。因此,在具體的操作中,除了需要做好自身的相關管理工作之外,還應處理好與供應商之間的關系。
項目管理的論文15
摘要：隨著我國經濟的快速提升，石油工業(yè)生產也取得了長足的進步，其對國民經濟起到了極為重要的推動作用。在石油企業(yè)的發(fā)展過程中，油田地面建設工作的重要性不言而喻，其中的施工項目管理工作，更是油田管理工作的核心性內容。為了強化相關工作人員的認識，通過對施工項目管理的舉措展開深入化的探究，希望能夠起到一些積極的參考作用。
關鍵詞：油田；地面建設；施工項目；管理探究
1油田地面建設工程施工項目管理內容分析
1.1油田地面建設工程施工項目管理中存在的問題
綜合施工管理的實際情況來看，在油田地面建設工程施工管理中，其主要存在的問題為以下這幾個方面：首先，針對混凝土砂漿的計算，以及整個攪拌時間存在著不準確的.問題，在施工后，墻體出現了較為嚴重的裂縫；其次，在施工現場，一些機械設備的安裝和使用，存在著不規(guī)范問題，像墊鐵間距過長，安全接口缺乏保護，這些都有可能造成安全隱患；然后，像固定管架上管托焊接的牢固程度不足，且管道埋藏深度不夠，在施工過程中，工作人員稍有不慎，都有可能發(fā)生墜落問題；最后，針對一些必要的施工設備，并未進行防銹蝕處理，施工現場中積水問題嚴重，在這樣的環(huán)境下，如果沒有及時進行處理，很容易造成嚴重后果。
1.2油田地面建設工程施工項目管理中出現問題的原因
根據上述內容可以發(fā)現，油田地面建設工程項目管理工作，是一項極為復雜的系統性工程，稍有差池，都會對整個工程建設帶來嚴重的負面化影響，所以只有把握問題的主要原因，才能提升整體的管理質量。在工程建設過程中，出現問題的主要原因，大體上可以歸為以下這幾個方面：首先，是對于施工項目管理工作缺乏重視。一些企業(yè)領導盲目縮短工期，不考慮工程的實際質量，對于管理工作更是流于表面化；其次，參與施工的工作人員能力不足，缺乏專業(yè)技能，對于施工質量，以及施工安全問題的認知水平有限；然后，在施工項目管理制度上，存在著不健全的問題，這也就為后續(xù)管理工作的開展，造成了一定的阻礙，導致監(jiān)督管理人員，很難有效執(zhí)行工作，導致施工仍舊處在粗放式的環(huán)境之中。
2油田地面建設工程的項目管理措施分析
2.1施工前的準備工作
針對油田地面建設工程的施工項目管理工作，應該對施工前做足準備，結合實際情況，邁出施工項目科學化管理的第一步。首先，是要做好圖紙的審查工作，完善現場的交底工作。圖紙審查主要可以從兩個方面進行，一是對初版圖紙進行審查，管理人員可以邀請施工單位的主要人員參與其中，展開深入的溝通與交流；另一個則是對施工藍圖進行審查，這個階段各個部門可以通過研究討論，對建設、審計、造價、使用等問題作出針對性的解答，在必要的情況下，還應該對藍圖作出修改。交底工作主要是針對施工工程中的細節(jié)性問題，盡量提升工作效率。
2.2施工中的監(jiān)控工作
施工過程是實現項目科學化管理的關鍵，要想在油田地面建設工程中發(fā)揮施工項目管理的意義，工作人員主要可以從以下這幾點來執(zhí)行監(jiān)督與控制工作：首先，對于施工安全管理，應該秉承“以人為本”的基本方針，將安全放到管理首位。在運用大型機械設備，或者是進行高空作業(yè)的時候，應該制定出詳細的施工方案，在得到有關部門批準后，方可執(zhí)行工作。在施工中，還應該安排專人進行監(jiān)督，以免意外事故的出現；其次，針對施工質量的管理，要設立科學化的管理目標，確保企業(yè)未來的經濟效益。在施工過程中，要按照規(guī)定內容來安排工序，質檢管理人員須在一旁監(jiān)督，增加檢查點，發(fā)現質量問題，要做出正確處理，并盡可能做到防患于未然；最后，對施工進度要進行合理化的控制。由于油田地面工程具有復雜化、龐大化的特點，施工周期較長，工程領導者要實事求是，制定出合理的工期，有條不紊地執(zhí)行工程建設內容，并對出勤人員情況、環(huán)境保護問題、工程實際進度等展開切實的掌控。
2.3施工后的驗收工作
在地面建設工程竣工之后，還有一系列的工作內容需要處理。首先，管理人員要要求專業(yè)技術力量，對施工內容進行監(jiān)測，如果檢測結果顯示其并未達到規(guī)范的要求，那么應該立即進行返工，不能一味貪圖眼前利益，否則只會為油田企業(yè)帶來更大的經濟損失；如果檢測結構顯示施工質量達到了規(guī)范要求，那么可以進行下一步的交接工程，像竣工后的驗收資料，讓油田企業(yè)進行正式的投產。施工單元還應該就施工前、施工中的信息數據內容進行整理，確保這些資料的真實性與完整性，核實工程建設中的有關資料信息，確認無誤后，方可進行簽字蓋章，遞送進檔案室進行歸檔保存。
3結語
總而言之，在油田地面建設工程的項目管理中，相關工作人員應該重視其龐大復雜的特點，根據現有的科學技術，對自身的管理思維做出有效的創(chuàng)新，杜絕施工過程中的浪費情況，降低油田地面工程建設的投入成本，爭取能夠幫助油田企業(yè)縮短其資本回收的時間，進而為其持續(xù)性發(fā)展，奠定一個扎實穩(wěn)固的基礎。
參考文獻
[1]王瑩.油田地面建設工程的施工項目管理探討[J].石化技術，20xx，24（08）：173.
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