企業(yè)價(jià)值理論與中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變論文
【摘要】隨著價(jià)值理論的不同發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的發(fā)生變化，研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)我國的中小企業(yè)的如何不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升自身價(jià)值和競爭力有重要的作用。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 企業(yè)價(jià)值 組織結(jié)構(gòu) 演變
在各種不同的組織結(jié)構(gòu)模式下，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在發(fā)展中也有一定的規(guī)律可循。本文從企業(yè)價(jià)值理論的發(fā)展探討中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變過程。
一、企業(yè)價(jià)值理論的發(fā)展和演變
企業(yè)價(jià)值理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:
1.勞動(dòng)價(jià)值理論。勞動(dòng)價(jià)值理論在第一次產(chǎn)業(yè)革命前后一百多年的時(shí)間里成為了主流價(jià)值理論。這段時(shí)期的中小企業(yè)為提高企業(yè)價(jià)值，主要采取的組織結(jié)構(gòu)形式是直線制。
2.組織資本創(chuàng)造價(jià)值。組織資本能在不追加投資的基礎(chǔ)上反復(fù)利用，降低了企業(yè)成本�？紤]到組織資本對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的作用后，很多中小企業(yè)開始向職能制組織結(jié)構(gòu)演變。
3.客戶價(jià)值理論認(rèn)為，價(jià)值是由客戶決定的。維持和發(fā)展良好的客戶關(guān)系是企業(yè)價(jià)值管理的重要戰(zhàn)略。企業(yè)的開放程度越高，顧客可參與的活動(dòng)就越多。通過調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高顧客參與程度，有助于改善顧客與企業(yè)的關(guān)系，提高顧客對(duì)企業(yè)的親和度和信任度，從而提高客戶價(jià)值，進(jìn)而提高企業(yè)價(jià)值。
二、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的概況
中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在各個(gè)時(shí)期都呈現(xiàn)出多種多樣的特點(diǎn)，但是仔細(xì)觀察也可以發(fā)現(xiàn)，其組織結(jié)構(gòu)的演變有一定的規(guī)律可循。
1.直線制。直線制形式是最古老的一種企業(yè)管理形式，它以典型的等級(jí)原理為基礎(chǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)與勞動(dòng)價(jià)值理論是相適應(yīng)的，特點(diǎn)是管理機(jī)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，直接上級(jí)和下級(jí)關(guān)系十分清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易。這種組織形式要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。這種管理工作比較簡單和粗放。同時(shí)，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。
另外，管理者一旦退休，他的經(jīng)驗(yàn)、能力無法立即傳給繼任者，再找一個(gè)全能型、又熟悉本企業(yè)情況的管理者立即著手工作，也是困難的。
2.職能制。這種結(jié)構(gòu)與組織資本創(chuàng)造價(jià)值相通，它的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線制的全能的管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng);各級(jí)負(fù)責(zé)人除了服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在專業(yè)領(lǐng)域的指揮。職能制的主要優(yōu)點(diǎn)是:由于每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，就可能發(fā)揮專家的作用。
專業(yè)管理工作做得較細(xì)，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，職能機(jī)構(gòu)的作用若發(fā)揮得充分，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。這種職能制主要的缺點(diǎn)是:上頭千條線，下邊一根針，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。有時(shí)各職能部門的要求可能相互矛盾，使下級(jí)無所適從。
3.直線職能制。直線職能制是對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以直線制為基礎(chǔ)，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，在保持直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)則是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮何作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。有些職能機(jī)構(gòu)(如人事、財(cái)務(wù)、設(shè)備、質(zhì)量等部門)，只有在行政負(fù)責(zé)人授予他們育接向下級(jí)發(fā)布指示的權(quán)力時(shí)，才擁有一定的指揮權(quán)。
直線職能制主要的目的也是為了實(shí)現(xiàn)組織資本對(duì)于企業(yè)價(jià)值的作用。研究直線職能制組織紀(jì)構(gòu)，有如下特征:一是直線職能制組織納構(gòu)從其適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，它適應(yīng)成熟的技術(shù)環(huán)境和較穩(wěn)定的企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境;二是從其管理的出發(fā)點(diǎn)來看，它是以部門效率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)的;三是從管理的'難點(diǎn)看，主要在于各部門的協(xié)調(diào);四是從其管理層級(jí)與管理跨度(即管理縱橫鏈)來看，縱向管理長，橫向管理較短;五是從其管理者職權(quán)特點(diǎn)看，主要重點(diǎn)在于集權(quán)式管理和事務(wù)型管理。
直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):一是兼收了直線組織和職能組織的優(yōu)點(diǎn)，使組織既能保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮專家作用。二是受過專門訓(xùn)練的專家在一些專門領(lǐng)域起著參謀作用，直線的主管人員不需要處理高度專門的問題，而能騰出更多時(shí)間從事應(yīng)做的。
直線職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):一是直線部門和職能部門之間的合作不容易協(xié)調(diào)，容易產(chǎn)生予盾，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生不利影響!二是如果給職能部門的權(quán)力過大，會(huì)擾亂直線部門的指揮;如不重視職能部門的建議，會(huì)導(dǎo)致專家的不滿，會(huì)影響專家的積極性的發(fā)揮:直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式一般企業(yè)規(guī)模比較小、產(chǎn)品種類較少，工藝比較簡單、市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的企業(yè)采用。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，持別對(duì)那些大型企業(yè)而言，中于產(chǎn)批種類越米越多，業(yè)務(wù)活動(dòng)越來越復(fù)雜，企業(yè)從單純的生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型，該模式的缺點(diǎn)就會(huì)越來越突出。直線職能結(jié)構(gòu)組織在現(xiàn)代中小型企業(yè)應(yīng)用較為普通。
4.事業(yè)部制。事業(yè)部制，其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)根據(jù)產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個(gè)經(jīng)營事業(yè)部成為一個(gè)利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則�？偣局饕�(fù)責(zé)研究和制定整個(gè)公司的各種政策.而事業(yè)部負(fù)責(zé)具體的行政客務(wù);各個(gè)事業(yè)部在總公司制定的政策下，發(fā)揮自己的主動(dòng)性，可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)客戶價(jià)值理論而誕生的，這一類型的組織結(jié)構(gòu)主要目標(biāo)是通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不斷適應(yīng)多變的客戶偏好而產(chǎn)生的。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式一般使用于企業(yè)產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場(chǎng)條件變化較快、要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的聯(lián)合企業(yè)。目前很多發(fā)展較為成熟的中小企業(yè)也傾向于采用事業(yè)部制。
三、結(jié)語
根據(jù)我們的分析，中小企業(yè)要能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值，提高市場(chǎng)競爭力，必須根據(jù)不同階段的價(jià)值理論，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)前的價(jià)值理論以客戶價(jià)值理論為主，如果能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，則企業(yè)就能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造價(jià)值，也就能夠提高自己的競爭力，因此當(dāng)前大多數(shù)成功的中小企業(yè)都以向直線職能制或事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。如果在客戶價(jià)值盛行的當(dāng)今，還是以勞動(dòng)價(jià)值論為指導(dǎo)，建立一個(gè)純粹以提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)的話，無疑是南轅北轍了，將不能在這個(gè)競爭激烈的社會(huì)立足。
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