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WOOK創(chuàng)始人許龍華創(chuàng)業(yè)故事
從傳統(tǒng)出走
一個巧合讓他跑到印尼，并扎根于此。5年之后，他開始將中國的品牌與印尼的零售商做對接。
2010年，許龍華從待了7年的TCL離職。這家傳統(tǒng)的家電廠商，對他已經(jīng)沒有太多吸引力。他開始在國內(nèi)各城市轉(zhuǎn)悠，尋找商機(jī)。許龍華把最后一站選在了印尼。這是一個巧合，他正好有朋友在印尼，帶著順便游玩的心態(tài)來到這里。作為最后的目的地，他發(fā)現(xiàn)這里符合了原始市場的特點：經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，商品卻不便宜。許龍華意識到這是一個商機(jī)，開始在中國和印尼兩地來回奔波。半年后，許龍華成為新一波“下南洋”的開拓者。這并不是容易的差事。由于語言不通，許背著包，拿著老鄉(xiāng)寫的地址，花了幾個月時間，憑借兩條腿和一輛摩托車，把印尼大街小巷的批發(fā)市場跑了個遍。“每次碰到老華僑都有熱淚盈眶的感覺。跟一個能說話的人，你真的是覺得像一個親人一樣。”許龍華回憶當(dāng)初拓荒的經(jīng)過。經(jīng)過幾個月的市場調(diào)研，他最后鎖定智能手機(jī)周邊產(chǎn)品。這是一個綜合考量的結(jié)果：印尼的黑莓手機(jī)剛剛流行，而黑莓電池卻很不耐用;而手機(jī)配件又是中國制造的強項，適合切入打品牌;更為關(guān)鍵的是，初入印尼的許龍華，本身囊中羞澀。不料，第一年虧了，投資人退出。許龍華已經(jīng)別無他途，只好硬著頭皮自己做品牌，創(chuàng)辦了“非凡”3C數(shù)碼配件品牌。在這個略微原始的市場，他很重視售后服務(wù)，3C配件在印尼通常是一年包換，許龍華告訴經(jīng)銷商，只要消費者拿過來，超過一年也包換，“你拿回來了肯定覺得說還是希望換”。而依賴這樣的口碑傳播，對于初步扎根的公司而言，意義重大。
建立自己的游戲規(guī)則
許龍華最后能再印尼扎根，還得感謝深圳的一位供應(yīng)商。在他規(guī)模很小的時候，給他放賬，且不做任何抵押。雙方約定一個賬期，賣完之后再給錢。憑借這點支持，許龍華的業(yè)務(wù)如滾雪球般越做越大。半年后，許龍華把充電寶的品牌做了起來。不過受益于此的許龍華，也遭遇了賬期之痛。當(dāng)時印尼主流的銷售模式是先把貨賣完，再付款，賣多少還多少錢。常令他哭笑不得的是，拿一兩萬的貨，過一個月去收錢，換回來一堆沒有賣掉的東西。印尼還處在傳統(tǒng)的零售分銷階段，層層分銷，都存在帳期。進(jìn)口商給批發(fā)商放帳，批發(fā)商給小批發(fā)商放帳，小批發(fā)商給零售店放帳。“一旦中間緩解斷裂，整個玩完。”許龍華意識到，必須建立自己的游戲規(guī)則。當(dāng)時許龍華提出了兩個不能談：“價格不能談，賬期不能談。”許龍華的非凡品牌迎來了快速發(fā)展期。2013年，許龍華通過自營品牌加代理的模式，兩條腿走路，占領(lǐng)了印尼充電寶市場過半的市場份額。
三方面升級
他當(dāng)時路演的項目是Wook，一個B2B電商平臺，與本土to C 做法不同。它一端連接中國的工廠和3C品牌，另一端連接印尼線下零售店。許龍華對其進(jìn)行了三方面的升級。
一是扁平化。印尼進(jìn)口商一般掙20%，批發(fā)商掙10%，小批發(fā)掙7%，零售商掙30%。wook直接從國內(nèi)工廠或者品牌商，對接印尼線下零售商。在這個模式下，能保證15%的毛利潤，“即不能太高，也不能太低，因為你要提供服務(wù)，要承擔(dān)中間的資金環(huán)節(jié)。”二是IT化，印尼信息化落后，所有的零售店老板幾乎都沒有IT系統(tǒng)。許龍華曾遭遇過現(xiàn)實尷尬，常有地處偏遠(yuǎn)的零售店主打電話給他，希望直接通過電話下單訂貨。這是一個現(xiàn)實問題，印尼的網(wǎng)絡(luò)糟糕，APP半天點不開，而且大部分人剛從功能機(jī)時代進(jìn)入智能機(jī)時代，支付和購買習(xí)慣遠(yuǎn)未形成。許龍華決定先通過人工輔助一段時間，后續(xù)全部轉(zhuǎn)入App下單訂貨。三是零售商社區(qū)化，給零售店提供開店經(jīng)驗，怎么做好終端，如何產(chǎn)品陳列，提供更好的服務(wù)。把以前純粹的交易關(guān)系，變成伙伴關(guān)系，不僅賣貨，也提供營銷支持。WOOK甚至專門建立了地推團(tuán)隊，由原來拜訪客戶，下訂單收錢的工作，慢慢變成做銷售業(yè)務(wù)、培訓(xùn)和終端管理，提供物料給他，把門店的形象做好，培訓(xùn)導(dǎo)購員等等。如今，wook也開始幫助國內(nèi)品牌在印尼做營銷推廣。許龍華很信奉重度垂直的價值。不管是2014年以前非凡品牌，還是現(xiàn)在的wook平臺，許龍華都把戰(zhàn)局收縮在3C領(lǐng)域。“你把這么多人干的活全干了，所以你不可能做長尾，不能什么都做。”他把B2C和B2B模式的區(qū)別，做了一個形象比喻：一個是平原，一個是丘陵。在平原上，巨頭的大炮直接把你轟平;在丘陵里，有樹林，有各種崎嶇的小路，荊棘叢生，不會受到巨頭的關(guān)注和侵犯。“我們選擇只打一口井，十公分寬，一公里深。”
試水印尼“雙十一”
2015年雙十一當(dāng)天，阿里巴巴集團(tuán)的當(dāng)日交易額再次創(chuàng)新紀(jì)錄，達(dá)到912億元。受到國內(nèi)電商玩法的啟發(fā)，許龍華也在當(dāng)天試水了雙十一促銷活動。這個從未出現(xiàn)過的玩法，許龍華也沒有做太多準(zhǔn)備和宣傳，純粹玩票心態(tài)。當(dāng)天wook銷售額突破300萬元。“當(dāng)然跟中國動不動上百億沒法比，一個是市場不一樣，第二個玩法也不一樣。我個人感覺明年如果做雙十一，至少一天要干三千萬。”
這個倉促的玩法讓他看到了印尼市場改造的可能。許龍華打算明年繼續(xù)推動，通過節(jié)日培育市場的支付和消費習(xí)慣。2014年12月，wook獲得3000萬元A輪融資，由旦恩創(chuàng)投、吳宵光、源政創(chuàng)投楊向陽和黑馬基金聯(lián)合投資。目前，wook在印尼有五家分公司，三個辦事處，320人的團(tuán)隊，本地員工占了將近300人。從2010年的非凡品牌到現(xiàn)在的B2B平臺，wook已經(jīng)掌握了一萬多個零售店信息。
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