格蘭仕的拐點的創(chuàng)業(yè)故事

　　對于很多企業(yè)而言，格蘭仕的發(fā)展應(yīng)該是個奇跡，這個1992年才進入微波爐行業(yè)的企業(yè)，1995年就實現(xiàn)了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實現(xiàn)了11連冠。在空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕較2004年也實現(xiàn)了35%的增長，達到了350萬臺。

　　然而，實現(xiàn)了微波爐銷量11連冠的格蘭仕在2006年卻怎么也不大高興的起來。在過去的2005年，由于原材料漲價、行業(yè)競爭程度的加劇等等導(dǎo)致了格蘭仕出現(xiàn)了前所未有的困難。

　　微波爐：壟斷的困惑

　　格蘭仕賴以發(fā)家，并屢試不爽的秘訣其實就在于其"總成本領(lǐng)先"戰(zhàn)略，依托其強大的規(guī)模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優(yōu)勢。隨即成本優(yōu)勢即被轉(zhuǎn)化為價格戰(zhàn)的資本。信奉"價格是最高級競爭手段"的梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷的提升微波爐行業(yè)的"入門標(biāo)準(zhǔn)"。生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)成本價以下；規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本線以下。至今，格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)提升到了年產(chǎn)1200萬臺的規(guī)模，在1200萬臺產(chǎn)量以下的企業(yè)，就不得不面臨的虧損，多生產(chǎn)一臺，就多虧損一臺。

　　"格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個產(chǎn)業(yè)有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。"格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢這樣評價自己的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　在格蘭仕的價格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個。強大的規(guī)模壁壘令眾多的有意進入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數(shù)年的LG電子面對面對持續(xù)的虧損，也不得不做出調(diào)整，有計劃的撤出微波爐行業(yè)。

　　"格蘭仕可能是有意一家獨霸微波爐市場"，"但是，在任何完全競爭性行業(yè)，想一家獨霸一個行業(yè)是不可能的"，一位不愿意具名的家電研究專家向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。而中國家電協(xié)會秘書長陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評："壟斷這件事，實際上是把企業(yè)坐在很危險的位置上，大家都要尋找生存空間的同時，你這個壟斷地位會引起全球同行對你的圍剿，另外你會受到來自于上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。也就是說你把自己置于壟斷地位，實際上給自己找了很多麻煩，這個麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強加給自己的�，F(xiàn)在世界之大，不可能一家企業(yè)一個品牌獨打天下，必須有這樣的一個合理團隊，合理的梯度結(jié)構(gòu)，維持這樣的一個商品經(jīng)濟生態(tài)平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。"

　　而事實也正如專家預(yù)料的那樣，在LG考慮有步驟的退出微波爐市場之后，另一個強大的對手美的卻又直奔而來。格蘭仕也承認：格蘭仕每年都會消滅幾個跨國品牌，但是每每都會有新的跨國品牌進入。

　　在格蘭仕的強力價格打擊之下，格蘭仕以2000萬臺的全球銷量在2005年奪取了全球50%以上、國內(nèi)70%以上的市場份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說是壟斷行業(yè)的微波爐行業(yè)卻是一個極其微利的行業(yè)，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢也很無奈的表示："我們其實過的很辛苦。"不過梁還不忘加了一句："我們要讓競爭對手過的比我們更辛苦。"

　　"我個人感覺格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是有意氣用氣的成分，并沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)"，上述不愿意具名的業(yè)內(nèi)人士表示。

　　中國家電協(xié)會秘書長陳鋼也表示，"格蘭仕不要做霸主，要做大哥。"

　　空調(diào)：成功模式如何復(fù)制

　　如果說格蘭仕在微波爐行業(yè)尚且可圈可點的話，那么格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的表現(xiàn)卻是一直在遭遇著業(yè)內(nèi)人士的不斷質(zhì)疑。

　　與格蘭仕在微波爐行業(yè)的生產(chǎn)線大多是從競爭對手那里轉(zhuǎn)移過來的不同的是，格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的生產(chǎn)線卻都是自己投資的。至今為止，據(jù)悉投資將達20億元人民幣，圈地3000余幕，立志把格蘭仕中山空調(diào)基地打造成為世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。而這對格蘭仕來說，無疑是一筆很大的投入。

　　"空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進入時，空調(diào)實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應(yīng)。對習(xí)慣在微利中生存、擅長成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。"梁昭賢如此表示。

　　很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略帶到了空調(diào)行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經(jīng)驗，實現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域的"大一統(tǒng)"。

　　客觀的說，在空調(diào)業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)惡化，洗牌風(fēng)險不斷加大的2005年，格蘭仕空調(diào)較2004年能夠保持35%的增長，確實難能可貴。

　　"但是格蘭仕2005年的300多萬臺的銷量，在空調(diào)行業(yè)還只能屬于二三流之列"，某主流空調(diào)品牌負責(zé)人表示。

　　按照這位負責(zé)人的說法，"套和臺是兩個不同的概念。一套至少是兩臺"，300多萬臺可能也就是150多萬套而已。"這個銷量在空調(diào)領(lǐng)域連保本都不可能。"

　　"空調(diào)行業(yè)現(xiàn)在的競爭環(huán)境與當(dāng)年微波爐的環(huán)境大不一樣了，現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)明顯的是供過于求，各大主流廠商的生產(chǎn)能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產(chǎn)能，并把之消化掉，不大可能實現(xiàn)"，一業(yè)內(nèi)人士如此看待格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

　　"事實上，格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域的最大障礙并不是產(chǎn)能，而是渠道"，上述空調(diào)品牌負責(zé)人向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，"家電行業(yè)自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷售微波爐的渠道，并不適合做空調(diào)。要想把空調(diào)業(yè)務(wù)做好，建設(shè)一個完善的空調(diào)渠道體系非常重要。"

　　當(dāng)記者表示，格蘭仕空調(diào)可以給經(jīng)銷商比競爭對手更多的利差和更高的返利來挖同行的墻角時，這位負責(zé)人表示，空調(diào)分銷商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調(diào)分銷商在廠商那都有至少數(shù)百萬元的應(yīng)收賬款和保證金，如此一來，分銷商也不敢隨意反戈，除非這筆費用格蘭仕能夠墊付。"但這是不可能的"，這位負責(zé)人笑稱。

　　這位負責(zé)人介紹說，一般來說，一個成熟的經(jīng)銷商體系的培育，至少要4—5年的時間，"少于這個時間，根本做不來"。

　　如此一來，格蘭仕空調(diào)要想彌補在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現(xiàn)代流通渠道——連鎖性大賣場了。格蘭仕空調(diào)一負責(zé)人也對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，"格蘭仕空調(diào)需要在中國的渠道環(huán)境的大變革中獲取機會。"言下之意，與連鎖賣場的強力合作，依靠連鎖賣場來導(dǎo)演空調(diào)業(yè)的翻盤，應(yīng)該會成為格蘭仕2006年的最主要的手段之一。

　　"目前中國連鎖賣場的空調(diào)的總銷量僅僅占據(jù)著全國總銷量的不到20%"，"而且賣場盈利的空調(diào)企業(yè)并不多見，除非你很強勢，但格蘭仕明顯不是"，上述空調(diào)企業(yè)負責(zé)人向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示了自己的質(zhì)疑。

　　而中國家電問題研究專家羅清啟也表示，目前中國的家電連鎖賣場對中國家電企業(yè)的成長已經(jīng)造成損害，"當(dāng)制造企業(yè)沒有別的渠道可以依靠而只能依賴連鎖渠道形態(tài)，與此同時，連鎖渠道甩掉產(chǎn)品進銷差價的主營業(yè)務(wù)，而靠衍生的物業(yè)與金融業(yè)務(wù)來謀取暴利的時候，零售業(yè)對制造業(yè)的深度損傷就已經(jīng)開始。"

　　不過，對于格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)的前途，格蘭仕集團副總俞堯昌則的看法。他表示，格蘭仕當(dāng)時進入空調(diào)行業(yè)并不是一時頭腦發(fā)熱，而是經(jīng)過深思熟慮的。目前的空調(diào)行業(yè)還并不是一個完全競爭的行業(yè)，"只有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)能夠完全的自負盈虧，能夠徹底的按市場規(guī)則做事的時候才是"。他認為，正是因為空調(diào)行業(yè)很多競爭主體不具備完全的市場能力，所以就免了犯一些錯誤，干出一些不符合市場規(guī)律的事情來，象科龍就是。"而這就是格蘭仕空調(diào)的機會"，"格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利"。

　　長期以來，格蘭仕一直過分專注于制造領(lǐng)域，過于關(guān)注成本，遠離市場，導(dǎo)致了企業(yè)對市場的快速調(diào)整和變化估計不足，反應(yīng)能力滯后于市場發(fā)展，格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理韓偉在2006格蘭仕微波爐年會上表示。

　　雖然格蘭仕在2005年取得了不凡的戰(zhàn)績，但是韓偉對于格蘭仕的整體表現(xiàn)似乎不是太滿意，"銷售公司的整體運營能力下滑"、"終端掌控能力弱"等等格蘭仕在2005年遇到的棘手問題都被韓偉一一提及。

　　韓偉表示，雖然格蘭仕微波爐在去年達到了2000萬臺的歷史性的銷量，并奪取了其多年的老對手LG退市遺留下來的絕大部分的市場份額，但是，"格蘭仕產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)極其不合理，599、699元的特價機嚴(yán)重超標(biāo)，產(chǎn)品的推陳出新的速度非常慢，銷售質(zhì)量不容樂觀。"

　　在微波爐的銷售早已經(jīng)從"過去整車整車賣的模式過渡過現(xiàn)在的必須單臺單臺賣的模式"的前提下，格蘭仕的傳統(tǒng)營銷模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。

　　在過去，格蘭仕一直信奉的是所謂的"勞動密集型的銷售模式"，其主要銷售對象各級分銷商群體。競爭手法也比較單一，主要是通過"人海戰(zhàn)術(shù)"和"價格利器"，促使各級分銷商壓貨和回款。

　　而在流通渠道正在發(fā)生巨大變革，連鎖渠道日益強盛的今天，格蘭仕的這一做法顯然行不通。一方面，對經(jīng)銷商營銷管理職能的不足，使得格蘭仕對客戶經(jīng)營的關(guān)注和引導(dǎo)不足，"經(jīng)銷商的獲利點更多的來源于廠家政策的支持、贈品等等，而非銷售產(chǎn)品的毛利所得"，而這樣一來，就迫使廠家必須依靠更高的毛利來支持整個營銷運營體系，格蘭仕微波爐銷售總經(jīng)理韓平做如此表示。"而這切切是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的格蘭仕最不愿意看到的事情"，一業(yè)內(nèi)人士表示。

　　另一方面，過于關(guān)注壓貨和回款，也造成了經(jīng)銷商對格蘭仕的極為不滿。

　　在當(dāng)日的格蘭仕微波爐年會上，格蘭仕一核心經(jīng)銷商就直言不諱的指出，格蘭仕的銷售人員的這一做法，"嚴(yán)重的提升了格蘭仕的經(jīng)營成本和風(fēng)險"，他說，原來批發(fā)商有一臺電話就夠了，反正電話打一打送送貨就完事了�，F(xiàn)在環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生變化了，什么成本都增加，最大的增加就是資金利息成本。一方面，終端客戶占用了代理商的大量資金，而"工廠辦事處又要壓代理商"，"代理商好壓，我們壓客戶難壓"，導(dǎo)致代理商的資金壓力比過去任何時候都要大。

　　而格蘭仕的另一核心經(jīng)銷商也表示，以前其幾乎不用欠銀行款，然而在越來越惡劣的經(jīng)營環(huán)境下，他于去年也開始了大量的銀行借款。

　　正是在格蘭仕的過于粗糙的營銷體系之下，2005年格蘭仕的客戶流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，韓偉顯然也看到了格蘭仕傳統(tǒng)的營銷模式的負面影響，"一邊是渠道成本高企不下，另一邊則是經(jīng)銷商的越來越普遍的不滿"。

　　除了孩子，一切都要變

　　雖然問題重重，但是格蘭仕卻是一直都在"痛，并快樂著"，也正如格蘭仕一高層所說："格蘭仕并不害怕出現(xiàn)問題，怕的是沒沒有解決問題的辦法。"

　　在如何看待企業(yè)自身的問題，是主動表白并積極解決，還是掖著藏著這一問題上，格蘭仕的務(wù)實的態(tài)度可以說是表露無疑。

　　而明眼人也可能發(fā)現(xiàn)，格蘭仕的口號也由之前的"世界品質(zhì)，全球制造"悄悄改成了"世界領(lǐng)導(dǎo)品牌"，格蘭仕由單純的制造領(lǐng)先轉(zhuǎn)向創(chuàng)造領(lǐng)先，由價格型企業(yè)轉(zhuǎn)向價值形企業(yè)的雛形已經(jīng)顯露無疑。

　　格蘭仕集團副總裁俞堯昌在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時表示，"格蘭仕今后會依據(jù)不同的地區(qū)，不同的渠道體系，不同的消費人群，推出各自不同的產(chǎn)品和型號，來滿足不同消費者的不同需求。堅決走一條差異化的道路。"

　　格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢也表示，"我感覺到在每一個時期都必須要選擇最合適、最具體的戰(zhàn)略。"他還以人穿鞋子為例，提出了一個"三雙鞋子"的理論；"等于一個人你有一雙腳都是要穿一雙鞋，腳在每一個時期都在發(fā)生變化，發(fā)育期不同必須要更換不同的鞋子，路況發(fā)生變化也要穿不同的鞋。""從格蘭仕理解的角度，是三雙鞋，一開始我們參與全球化的競爭只能穿草鞋，格蘭仕一開始要推進海外市場，只能是根據(jù)具體的實際情況，在起步階段要全心全意做人家的生產(chǎn)車間，我作為一個CEO，清楚定位是國際品牌的生產(chǎn)車間主任，必須要有一個好的心態(tài)，一開始我們就是用比較低的成本起家做洋品牌的打工者，必須有一個務(wù)實的態(tài)度、開放的態(tài)度。第一個階段，我們只能是穿草鞋起步。"

　　"到了第二個階段，我想要提高一下檔次和水平，由于我們有了生產(chǎn)車間這樣的基礎(chǔ)經(jīng)驗，我們就開始向世界工廠邁進。好了，世界工廠就有條件融入全球產(chǎn)業(yè)，學(xué)會去研究全球行業(yè)的規(guī)則，要研究它的標(biāo)準(zhǔn)，要通過規(guī)模化、集約化來提升具體的競爭力。所以第二個階段，我想格蘭仕要用一種穿布鞋的心態(tài)去定位。"

　　"發(fā)展到今天，我想格蘭仕要考慮從穿草鞋到布鞋，要提升到真正穿時尚、高質(zhì)量、高水平的運動鞋，用世界領(lǐng)導(dǎo)品牌去考慮問題，要開始定標(biāo)準(zhǔn)，要創(chuàng)自己的品牌，要真正提升具體的核心技術(shù)、核心制造力。"

　　"三雙鞋的觀點，從另外一個角度去理解，一開始我們要老老實實做一個藍領(lǐng)，做一個打工者，從基層做起。然后有了經(jīng)驗，有了條件了，我們就從車間走進辦公室，在辦公室能夠提升我們的視野、提升我們的能力、增長我們的知識。然后我們的目標(biāo)是沖進"董事會"，沖進"董事會"的目的就是開啟參與制訂各種標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣我們的參與權(quán)、競爭才有了自身的優(yōu)勢。"

　　"不管你是穿草鞋或者是布鞋，又或者是運動鞋，我感覺離不開低成本的擴張，成本領(lǐng)先。無論你品牌再響，如果你的成本沒有具體的優(yōu)勢，成本不是在行業(yè)水平上都沒有競爭力，"梁昭賢表示。

　　格蘭仕副總裁俞堯昌也表示，未來的格蘭仕更多的只是在價格上保持一個相對的領(lǐng)先，更多的是給品牌創(chuàng)造出更多的附加價值。微波爐行業(yè)的過去所謂的"摧毀行業(yè)附加價值"的做法應(yīng)該不會重現(xiàn)。

　　為此，格蘭仕在技術(shù)創(chuàng)新、營銷模式等方面都進行了重大的變革。

　　格蘭仕的科技投入，將會保持在每年的銷售額的3—5%的比例，這一比例甚至高于格蘭仕的每年的銷售利潤，格蘭仕集團副總裁俞堯昌向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。與此同時，格蘭仕產(chǎn)品的推陳出新的速度也將進一步加快。據(jù)記者了解，僅僅在3月28日當(dāng)天，格蘭仕就一口氣推出了"蒸汽光波"、"平板光波"、"中國紅"等數(shù)10款高科技微波爐新品。

　　"未來格蘭仕的營銷戰(zhàn)略，將向重于經(jīng)營、重于市場、重于操作方面發(fā)展"，"整個渠道策略，要進一步細分市場，調(diào)整現(xiàn)有渠道操作模式，進一步順應(yīng)渠道扁平化的趨勢和微利市場環(huán)境的需求，做到真正意義上在中國家電業(yè)的深度分銷。"格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理韓偉在2006格蘭仕微波爐市場年會上表示。

　　種種跡象表明，2006年的格蘭仕將會面臨一次前所未有的大變革。為了表明變革的決心，非常崇尚韓國三星模式的格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢甚至還修改了三星集團會長李健熙的轟動一時的名言："除了老婆孩子，一切都要變"，梁昭賢認為："在格蘭仕，除了孩子，一切都要變。"梁昭賢認為：對妻子我們有太多復(fù)雜的感情，如果妻子變得太優(yōu)秀，我們會患得患失。孩子就不同了，中國人最愛的是孩子，對孩子全身心付出，就希望他好。辦企業(yè)要像養(yǎng)孩子那樣用心用情才可能打下百年基業(yè)。格蘭仕所面臨的環(huán)境正在發(fā)生急劇的變化，我們不能做被溫火‘煮熟的青蛙’，到發(fā)現(xiàn)有性命之憂時才著急，那時想跳都跳不動了。在千變?nèi)f化的今天，不進行變革就沒有出路。對格蘭仕來說，只有兩樣不變——做百年企業(yè)的目標(biāo)不變，"苦行僧"企業(yè)文化不變。

　　梁昭賢表示："格蘭仕不僅要做500強企業(yè)，更要做500年企業(yè)"，而這一切，都必須以不斷的變革為前提。

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