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組建有效創(chuàng)業(yè)團隊的關鍵
創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊的群體，是由兩個或兩個以上具有共同的創(chuàng)業(yè)理念、價值觀和創(chuàng)業(yè)愿景，相互信任，為了共同的創(chuàng)業(yè)目標，團結合作，共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任而組建的工作團隊。調查發(fā)現(xiàn)：70%創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，都有多名創(chuàng)始人。其中企業(yè)創(chuàng)始人在2～3人占44%，4人占17%，5人以上占9%。尤其是在高科技領域，團隊創(chuàng)業(yè)比個體創(chuàng)業(yè)多得更多。事實證明：選擇合理的創(chuàng)業(yè)模式，組建卓有成效的創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成功的重要基礎。創(chuàng)業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和。沒有團隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難。
對大學生創(chuàng)建的企業(yè)進行的調查中發(fā)現(xiàn)，大學生組建創(chuàng)業(yè)團隊時，成員組成結構通常有三種。第一種，大學生+大學生模式，該類創(chuàng)業(yè)團隊依托于校園資源，積極向校外擴展。成功率與發(fā)展趨勢很大程度上取決于團隊內部的人員分工。Facebook就是這種模式的代表;第二種，大學生+就業(yè)人士模式，該類創(chuàng)業(yè)團隊既能得到一定的政策優(yōu)惠，又具有相當?shù)纳鐣?jīng)驗，具有較大的發(fā)展?jié)摿�。例如：李開復從谷歌離職后創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場;第三種，就業(yè)人士+就業(yè)人士模式，該類團隊具有豐富的實踐經(jīng)驗與創(chuàng)業(yè)資源，創(chuàng)業(yè)成功率較高，新東方教育集團的創(chuàng)業(yè)團隊即為此種構成。
調查中發(fā)現(xiàn)：大學生創(chuàng)業(yè)企業(yè)以大學生+就業(yè)人士合作模式居多，占45%，就業(yè)人士+就業(yè)人士搭配也占30%，其中大學生+大學生的模式占的比例最小，僅為25%。訪談中創(chuàng)業(yè)者認為：60%以上的創(chuàng)業(yè)活動都是以團隊形式開展，團隊創(chuàng)業(yè)的績效要比個體創(chuàng)業(yè)更好。事實上，只要創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)項目、擁有的資源及其所處的行業(yè)匹配，選擇哪種創(chuàng)業(yè)團隊的組建方式都是可行的。
但是，調查中也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團隊很難保持不變，82%創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員離開企業(yè)，其主要原因有：個人規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展沖突占40%，因利益分配不均而產生變動的團隊占30%，因內部人員分歧和管理結構調整的分別占18%和12%。
大多數(shù)大學生創(chuàng)業(yè)團隊不能很好處理團隊成員之間的分工和利益分配，導致核心成員的離開。離開企業(yè)的核心成員對企業(yè)的損失巨大，他們不僅帶走企業(yè)核心技術，甚至帶走優(yōu)秀的員工，成為企業(yè)的競爭對手。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?
最重要的原因首先在于缺乏核心領軍人物。
大學生創(chuàng)業(yè)團隊組建時經(jīng)常忽視團隊領軍人物的個人創(chuàng)業(yè)素質與能力，多數(shù)情況下，以出資多少、年長、關系遠近或者最早識別到商機的發(fā)起人確定為創(chuàng)業(yè)團隊領軍人物，過于簡單、過于依賴情感關系，這樣導致企業(yè)在成長過程中一旦遇到重大問題時，沒有核心人物迅速作出決策，凝聚團隊成員共識，并帶領團隊走出困境。
團隊領軍人物需要有胸懷和魅力，能將團隊利益放在第一位，能與真正有貢獻的人分享財富，信任、并給予團隊成員適當?shù)臋嘭�，使他們成為能完成任務的英雄。妥善處理各種權力和利益關系，了解團隊成員的需求，識別并尊重團隊成員之間的差異，制定合理的團隊管理規(guī)則，并使所有指標盡可能地量化。
俞敏洪為我們作出了很好的榜樣。1995年，新東方學校在經(jīng)歷了3年的艱苦創(chuàng)業(yè)之后，俞敏洪決定把事業(yè)做大，于是邀請徐小平、王強、包凡一、胡敏等加盟新東方，分工明確，利益分配制度合理，使新東方開始了迅速發(fā)展的第二個黃金時期。
其次，許多大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員缺乏優(yōu)勢互補。
互補性的創(chuàng)業(yè)團隊成員可以貢獻差異化的知識、技能、能力、資金以及關系等各類創(chuàng)業(yè)資源，這些資源能夠幫助新創(chuàng)企業(yè)更好地克服創(chuàng)新的風險和資源的約束。企業(yè)快速成長，不僅取決于CEO個人的個性、行為和背景，也取決于全體高層執(zhí)行團隊成員的個性、行為和經(jīng)驗，以及他們合作共事所發(fā)揮的優(yōu)勢。
許多大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員來自同一專業(yè)領域，或者同校，或者同班。雖然他們志同道合，相互之間更加了解、信任，但是，由于他們擁有的知識、技能、經(jīng)驗相似、重疊程度高，對企業(yè)獲取創(chuàng)業(yè)資源如：資金、人脈等有限，不利于企業(yè)成長。
創(chuàng)業(yè)團隊成員選擇的一種平衡方法是，在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關注互補性，而在個人特征和動機方面則需要相似性。組建創(chuàng)業(yè)團隊之后，團隊領軍人物需要決策成員的工作分工與所有權分配方案。工作分工是對成員之間所承擔任務以及協(xié)調方式的規(guī)劃，所有權分配則是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎。對公平和激勵作出良好的權衡，所有權分配方案設計需要重視契約管理，遵循貢獻決定權利及控制權與決策權統(tǒng)一原則。馬化騰創(chuàng)立騰訊之初，就和4個伙伴約定清楚：各展所長、各管一攤。雖然主要資金由馬化騰所出，為了避免日后出現(xiàn)壟斷、獨裁的局面，他自愿把所占的股份降到一半以下。如此設計，使創(chuàng)始團隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不和、討論溝通的空間，到今天，5個伙伴都留在騰訊，不離不棄。
除此之外，創(chuàng)業(yè)團隊需要搭建一個透明溝通的平臺，制定一套規(guī)范的運作，形成一種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的獨特文化，提升有效的執(zhí)行能力。因此，獨特的小微企業(yè)管理制度是維持團隊穩(wěn)定的前提下發(fā)揮團隊的多樣性優(yōu)勢的關鍵。
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