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創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團(tuán)隊
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會價值的過程。下面是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團(tuán)隊，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團(tuán)隊1
1、多花時間，親自招聘
Rabois是硅谷家小型科技公司的創(chuàng)始人，他有很好的技術(shù)背景但在管理方面力不從心，于是他委托獵頭公司招聘行政總監(jiān)，獵頭公司前后給他推薦了五個人，他選用了其中的三個。一年多過去了，這三位先后上任的行政總監(jiān)都因各種原因無一滿足Rabois的要求。公司管理反而因行政總監(jiān)頻繁換人，陷入了更為混亂的局面，Rabois對此相當(dāng)苦惱。
對策
絕大部分創(chuàng)始人在人才招聘方面所花的時間不夠，因為需要創(chuàng)始人關(guān)注的事情實在是太多了。但從成功人士的經(jīng)驗來看，創(chuàng)始人應(yīng)在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配后，將主要注意力放在招兵買馬上。畢竟創(chuàng)建好的團(tuán)隊才是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵所在，這件事無法交給別人，創(chuàng)始人必須親自去尋找、了解這些人才。
2、價值認(rèn)同，聘前試用
周開了家小型數(shù)碼動漫公司，隨著公司的迅速成長，他一口氣招聘了財務(wù)、銷售、行政等副總。當(dāng)初他特別看好銷售副總S，S的履歷輝煌，是花了大價錢從大公司挖角過來的。然而大半年過去了，S在銷售方面的`作為不多。周找S談心談了幾次，發(fā)現(xiàn)S對公司既定的銷售策略不以為然，想法還停留在以前工作的思路上。不可否認(rèn)，S工作能力強，但對公司毫無建樹，到底是該再觀察一陣還是讓他走人，周拿不定主意。
對策
創(chuàng)始人在招聘時，應(yīng)該通過實踐對這個職位有深刻的認(rèn)識了解，然后再去尋找適合該職位的理想人選。候選人的過去只能作為一個參考，而不能作為勝出的唯一條件。創(chuàng)業(yè)理念本質(zhì)上是一個企業(yè)的決策框架，所以好的創(chuàng)業(yè)伙伴的過去不一定很優(yōu)秀，但必須認(rèn)同創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)理念，這點非常重要。
另外，高級人才招聘是個長線投資，不能著急，某些重要的職位人選要多觀察，不要輕易許諾。盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。
3、元老與新銳的矛盾
林創(chuàng)辦了一家民宿預(yù)定平臺，為全球的自由行人士提供高性價比的精品民宿。公司成立后獲得了風(fēng)投公司的千萬級投資，前景一片大好。
為此林引進(jìn)了大批人才，新人的加入，讓薪酬倒掛的矛盾凸顯出來：在公司創(chuàng)業(yè)初期，幾個元老都分到了期權(quán)，但因為他們的個人能力已經(jīng)無法適應(yīng)公司發(fā)展的需要，所以高管的位置必須騰出來留給新人。
新高管的工作壓力大，卻沒有期權(quán)，心中難免不滿;而元老們退居二線，心中也有怨氣。元老派與新銳派在公司斗得你死我活，林感覺自己豬八戒照鏡子兩頭不是人。
對策
創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展到一定程度后，都會遇到元老與新銳的矛盾。這種時候，創(chuàng)始人應(yīng)以公司利益為重，在工作中幫助新人迅速建立權(quán)威，但在態(tài)度上必須對元老表示尊重。通常采取的做法是：通過組織機構(gòu)調(diào)整，設(shè)立一些高位虛職安置元老，把重要職位騰出來留給更合適的人。這些工作必須一步步做，切記不可一步到位。
另外，雖然元老對公司的貢獻(xiàn)變少了，也不能將已經(jīng)發(fā)出去的期權(quán)收回。一則這種做法會讓員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響公司士氣，二則如果公司發(fā)展得好，完全可以通過增發(fā)期權(quán)的方式鼓勵新人，何必讓元老們寒心呢。
創(chuàng)業(yè)初期如何組建自己的優(yōu)秀團(tuán)隊2
1、 找對人就成功了90%
任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團(tuán)隊的使命感這件事情上，我認(rèn)為key point就是找對人。我們的產(chǎn)品總監(jiān)Felix說過一句很牛的話：“務(wù)虛的人在一個務(wù)實的團(tuán)隊當(dāng)中活不下來。反之亦然�！泵總�團(tuán)隊都有它的氣質(zhì)，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經(jīng)來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。
請相信我，別以為自己能通過培訓(xùn)改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團(tuán)隊文化塑造工作，90%取決于面試的那幾十分鐘。我們要的人需要具備這樣一些特點：自我驅(qū)動，有強烈的愿望成為一個出類拔萃的人，而非安安穩(wěn)穩(wěn)過小日子。專注純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想著給自己留條后路。勇敢樂觀，敢于挑戰(zhàn)高難度的任務(wù)，而非畏首畏腳。善于學(xué)習(xí)，stayhungry，stay foolish，擁有持續(xù)進(jìn)步的能力，而非坐吃山空。有責(zé)任心，看到問題能夠指出問題并解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。有人可能會說，你要求太高了吧，這么完美的人哪有那么多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因為他們很難在一個平庸的團(tuán)隊里生存，這就叫物以類聚、人以群分。如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質(zhì)人才。如果你讓平庸的人進(jìn)入團(tuán)隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團(tuán)隊平庸。還有人可能會說，我如果找來這么多厲害的員工，我駕馭不了怎么辦啊?別著急，下面的9條都是關(guān)于如何管理這些厲害的人才的'。
2、使命感是激發(fā)出來的，不是灌輸進(jìn)去的
沒有人會為了別人的事業(yè)賣命，所以，別認(rèn)為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發(fā)員工對于成就感的渴望，然后幫助員工去實現(xiàn)它。問你的團(tuán)隊這幾個問題——你的夢想是什么?你來明道想獲得什么?要獲得這些東西，你會怎樣做?當(dāng)員工自己回答完這幾個問題之后，我就不用說什么了，他們已經(jīng)知道自己該怎么做了。他們在實現(xiàn)自己夢想的同時，也會幫助公司實現(xiàn)自己的夢想。
3、遠(yuǎn)景目標(biāo)要足夠大，短期目標(biāo)要比能力高一點
當(dāng)出現(xiàn)機會的時候，90%的人會因為害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然后勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老板的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎么有動力跟著你去改變世界呢?遠(yuǎn)景目標(biāo)是用來憧憬的，它的作用是給團(tuán)隊指明方向。短期目標(biāo)是用來激勵的，它的作用是給團(tuán)隊加滿油。我從一個過來人的經(jīng)歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團(tuán)隊一個高于他們現(xiàn)在能力的目標(biāo)，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。
4、信任驅(qū)動而非KPI驅(qū)動
開過車的朋友可能會有這樣的經(jīng)歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎么還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的沖動吧。誰都不愿意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當(dāng)作自己的事情來做，就要把他當(dāng)成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標(biāo)而非工作過程。如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。如果你給他信任，那你會收獲更多。
5、打破權(quán)威，分散決策
團(tuán)隊必須要有領(lǐng)導(dǎo)，但是最好不要有權(quán)威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，為什么一定要讓某個人承擔(dān)所有的決策責(zé)任呢?樹立權(quán)威對團(tuán)隊的傷害是非常大的，它會讓團(tuán)隊成員放棄獨立思考的能力，放棄自己的責(zé)任，他們會說：“因為當(dāng)時老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實如果那樣，我們就不會輸。”勇敢的把權(quán)力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業(yè)，他們的信息比你更全面和及時。最關(guān)鍵的是，你只有給了他們權(quán)力，他們才愿意承擔(dān)責(zé)任。如果你還不信，那么我告訴你，google丶騰訊丶小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。
6、同甘共苦的經(jīng)歷
共同的經(jīng)歷、共同的回憶，是一個團(tuán)隊最好的精神黏合劑。
7、足夠的物質(zhì)回報
財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。
8、足夠的上升空間
好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰(zhàn)。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進(jìn)步而被職場淘汰，只有不斷進(jìn)取才會感覺到安全。員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。
9、信息的充分透明
在科層制的組織架構(gòu)下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領(lǐng)導(dǎo)和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團(tuán)隊成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?彭蕾曾經(jīng)在阿里巴巴組織部大會上，點名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經(jīng)常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。
10、超越工作的伙伴關(guān)系
當(dāng)前面這些條都做到的時候，這個團(tuán)隊一定就不是簡單的工作關(guān)系了，它一定是超越工作的伙伴關(guān)系，每個人都會開心的喊出“I love my team!”
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