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全面預(yù)算管理心得體會

時間:2024-08-30 15:15:54 心得體會 我要投稿

全面預(yù)算管理心得體會8篇

  當我們積累了新的體會時,有這樣的時機,要好好記錄下來,這樣能夠給人努力向前的動力。那么你知道心得體會如何寫嗎?下面是小編幫大家整理的全面預(yù)算管理心得體會,僅供參考,歡迎大家閱讀。

全面預(yù)算管理心得體會8篇

全面預(yù)算管理心得體會1

  推行全面預(yù)算管理,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

  一、全面預(yù)算的意義

  全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表,主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中,財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

  全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

  二、全面預(yù)算的必要性

  迄今為止,在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理,實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學性和合理性有待改進,比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

  三、對全面預(yù)算管理認識不到位

  企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”,甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

  目前,很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義,以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

  四、預(yù)算編制方法過于模式化

  預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點,也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

  不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面:

  (1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;

 。2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;

 。3)承認歷史水平的合理性。

  盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

  事實上,預(yù)算管理的最直接目的有三個:

  一是充分利用價值鏈分析,剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;

  二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;

  三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

  因此,按照實施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況,對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

  五、全面預(yù)算松弛

  目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致,會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外,信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況,接觸到各部門的一些私有信息,但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,下級憑借自己的信息優(yōu)勢,自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。

  六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

  全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu),從總體上看,在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的'編制過程,這就進一步削弱了預(yù)算的科學性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際,沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

  七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全

  目前,我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上,預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

  八、完善集團全面預(yù)算管理

  針對集團在預(yù)算管理中存在的問題,為加強集團全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下改進措施:

 。ㄒ唬┙⒕幹祁A(yù)算的科學理念

  促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,真正形成面向市場,以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次,要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行,集團高層要全程參與和支持,把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識,統(tǒng)一了思想,才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

 。ǘ┐_定科學可行的預(yù)算目標

  全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程,全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標時,應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下,為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標,基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此,企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種,外部市場標準偏向于市場的競爭要求,而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常,外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準,但是,當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時,企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準,使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

 。ㄈ┎捎寐(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題

  人是全面預(yù)算的制定者,全面預(yù)算信息的使用者,全面預(yù)算的執(zhí)行者,也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此,全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念,從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當然,解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使自報數(shù)剛好等于實際數(shù),才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看,聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

  (四)構(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系

  多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括:董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,董事會是預(yù)算的審批機構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu),負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準整個集團的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算管理方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推,直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。

 。ㄎ澹└倪M業(yè)績評價制度,建立全面考核指標體系

  企業(yè)根據(jù)預(yù)算標準進行業(yè)績評價時,必須做到:

 。1)預(yù)算指標應(yīng)具有可控性。只有可控性指標才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,以此類指標考核下級,才能真正反映其工作成績。

 。2)實際與預(yù)算對比進行業(yè)績評價的目的,一方面進行信息反饋,糾正偏離目標的行為;另一方面,對預(yù)算執(zhí)行者進行獎懲,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責備。

 。3)業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關(guān)系,對于涉及幾個部門的預(yù)算差異,應(yīng)分清原因,以協(xié)調(diào)為主,避免發(fā)生破壞性沖突。

 。4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看,實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的,預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段,預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。

 。5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心,實際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對無限制費用中心,實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標準,就沒有必要再向下級施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。

  此外,當前預(yù)算管理指標考核比較呆板,沒有充分考慮可變因素,財務(wù)指標比較多,非財務(wù)指標幾乎沒有涉及,不能科學的考核各責任中心,加上激勵機制的落后,平均主義的思想嚴重,影響預(yù)算的評價和獎懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學激勵的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時,已經(jīng)建立各個責任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時對各個責任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核,一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面,也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價,對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

  綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。

全面預(yù)算管理心得體會2

  為進一步提高和推進全面預(yù)算管理工作,不斷提高預(yù)算人員的工作效率,10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓,我有幸參加了這次培訓。

  通過這次全面預(yù)算專題培訓,受益很多。要做好全面預(yù)算工作,首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個正確的認識。全面預(yù)算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的`預(yù)期安排,是各公司及項目明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預(yù)算管理。

  我認為全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,20xx年預(yù)算調(diào)整剛剛完成,20xx年預(yù)算即將開展,我們應(yīng)該按照集團公司要求對預(yù)算中所需數(shù)據(jù)早做準備。通過培訓讓我懂得:全面預(yù)算管理不能是盲目的,要確定主題和目標。預(yù)算主題是預(yù)算的靈魂,可以按照預(yù)算作用設(shè)定;預(yù)算編制過程中,各方圍繞預(yù)算主題博弈,但是主題也不能太多,做20xx年預(yù)算之前要明白路橋公司的預(yù)算主題是什么,是強化項目管理,確保利潤增長?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國資委考核?

  全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作,如:控制標準建設(shè)如控制差旅費標準、業(yè)務(wù)招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制,營改增后,確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則,確定最優(yōu)價格,已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。

  企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議,可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并,突出預(yù)算偏差分析,對重大偏差預(yù)警和風險提示,并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下,對期初低估目標、獲得額外資源需要調(diào)高,對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低,對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。

  全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。

  通過這次學習我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理,通過增強員工節(jié)約觀念,時間效率觀念,帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作,提高綜合管理水平。

全面預(yù)算管理心得體會3

  通過參加培訓,我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,控制費用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理,就要早做準備,按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學習后對預(yù)算管理的一些認識。

  1、全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么,也不理解企業(yè)的.戰(zhàn)略目標,企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵,組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標,編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算,不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實,還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合,從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”,確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

  2、全面預(yù)算的核心在于“三全”,即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算,銷售預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。

  3、預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析,對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施,及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營目標的完成。

  4、預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期,目標也就不同,管理模式及面對的風險也不同,預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。

  5、全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價,針對不同的責任中心確定不同的考核指標,考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準確性,如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績,也要考核銷售量預(yù)測的準確性,避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度,提高考核的科學性,從而可以保障預(yù)算目標的落實。

全面預(yù)算管理心得體會4

  為加強集團管理人員對全面預(yù)算管理的了解和掌握,不斷規(guī)范和完善對集團戰(zhàn)略預(yù)算目標的執(zhí)行,5月26日集團舉辦了全面預(yù)算管理培訓。本人通過培訓,有些心得與大家分享。

  全面,楊立國老師說出大家的心聲,都認為只有財務(wù)才需要預(yù)算,但是通過學習,發(fā)現(xiàn)其實我們不管做什么事,都是或多或少的在進行預(yù)算,只是大家沒有引申到具體的.事例中。比如開發(fā)中心,投標前要對項目做預(yù)算,看看成本有多少,利潤有多少,中標后對企業(yè)來說是好是壞。比如我們在生活中,要對自己的資金進行分配計劃,預(yù)先想好應(yīng)該如何管理。

  預(yù) 【釋義】作形容詞時有預(yù)先、事先的意思,比如預(yù)習、預(yù)計、預(yù)見等。作動詞時,有參與的意思,如干預(yù)、參預(yù)。本義:先看、先聽。引申義:在先、領(lǐng)先。轉(zhuǎn)義:參與。說明:預(yù)備就是準備在先。預(yù)的精髓就在先,我們不論是在工作中或者生活中,都在為以后預(yù)先做好一些安排。比如,工作中,我們要預(yù)見事態(tài)的發(fā)展方向、發(fā)展結(jié)果,針對結(jié)果,提前做好規(guī)避風險工作,形成管理模式,執(zhí)行管理制度,最終規(guī)避、降低出現(xiàn)計劃外結(jié)果。生活中,我們提前做好生活規(guī)劃,想達到一個什么樣的生活水平,再根據(jù)這個目標,制訂學習生活計劃。達到結(jié)果前,我們通過一些監(jiān)督手段督促自己完成目標。

  算 【釋義】 ①核計數(shù)目:筆算、心算、算賬;②計劃、謀劃:打算、盤算;③推測、預(yù)計:推算、我算著他明天準來;④總算,表示終于達到目的:這件事總算是辦完了。⑤承認有效:說話要算數(shù)的。⑥表示作罷、完結(jié);⑦當做、稱得上。我們預(yù)先做計劃的同時,要推算好執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的問題,最終可能會出現(xiàn)的結(jié)果,算出成本,不管出現(xiàn)哪種方式,都能做好心中有數(shù)。

  通過一天的培訓,對預(yù)算有了更深入的理解,對預(yù)算工作也有了更明確的方向。

全面預(yù)算管理心得體會5

  中華會計的網(wǎng)校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓,本次預(yù)算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

  通過這次培訓使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算, 甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的.發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立預(yù)算編制委員會,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,靈活而不失控,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。

  撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學習使我對預(yù)算真正的全面認識,全面預(yù)算管理是個管理工作。

  培訓開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把20xx年預(yù)算工作做細、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。

全面預(yù)算管理心得體會6

  通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓會議,受益挺多。通過培訓,更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營計劃,是具體化的戰(zhàn)略計劃,以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預(yù)算管理是一種管理工具,是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是企業(yè)明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法,它通過合理分配人力、物力、財力等資源,協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度,控制費用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。公司預(yù)算編制的基本原則,圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開,為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)。自上而下,自下而上,全員編制,與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中心為單位,以銷售為起點,確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。

  通過學習,本人有以下幾點體會:

  全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。

  全員:是指“預(yù)算目標”的層層分解,使人人肩上有指標,建立“先算后干”的成本效益意識;通過各部門對預(yù)算制定過程的參與,分清“輕重緩急”,達到資源的有效配置和利用。

  全程:預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的設(shè)定、編制與傳達,更重的是要通過預(yù)算的`執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價,發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。

  全額:指預(yù)算的整體性,不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。

  全面預(yù)算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善,減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險,促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,減少了相互間的沖突與矛盾,同時提供了企業(yè)績效的評價標準,便于考核,強化了內(nèi)部控制。

  本人認為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓,應(yīng)按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業(yè)及部門的預(yù)算工作。

全面預(yù)算管理心得體會7

  一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

  董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

  預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領(lǐng)導(dǎo),明確責任,落實措施。

  總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

  二、必須推進資金預(yù)算管理

  資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟責任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。

  具體措施有:

  一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。

  二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。

  三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。

  四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。

  五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。

  三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

  全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

  按照“制度表格化,表格責任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準確的預(yù)算決策。

  四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具

  為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

  公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。

  這樣做的弊端有:

  一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;

  二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確,難以評價考核的'結(jié)果,無法準確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。

  這樣做有以下優(yōu)點:

  一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,采用與先進企業(yè)的對標管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;

  二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,能有效提高指標的準確性和可操作性;

  三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標。

  五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟

  隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。

  對于全面預(yù)算管理而言,過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型。

  按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵,才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

  六、將民品合同作為項目管理

  從去年開始,以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,銷售價格并未相應(yīng)提高,能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此,公司要求“既要保市場,又不做虧本買賣”,提出了“民品合同當作項目管理”的新思路,采用“變動成本毛利法”,在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,快速啟動預(yù)算體系,以市場為導(dǎo)向,采用倒推成本,逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組,提高決策層次,以民品項目預(yù)算管理為載體,合理平衡“市場、價格、利潤”的關(guān)系,牽動成本核心要素,推動精細化管理。

  這項工作的基本流程為:經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,分別進行成本預(yù)算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標成本→跟蹤合同發(fā)生的實際成本→實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟責任制考核并兌現(xiàn)。

  通過“民品合同作為項目管理”的控制,生產(chǎn)單位增強了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識;各單位增強了成本、效益意識,竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理,為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,推動了各部門的基礎(chǔ)管理,提升了公司的民品管控能力。

全面預(yù)算管理心得體會8

  全面預(yù)算管理,成為了眼下最熱的話題,一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是:有計劃,有目的花錢,避免損失,避免浪費,需要的地方和關(guān)鍵的地方多花,沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了,比如環(huán)節(jié)干部,對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,允許有一些余量和不符,是可以理解的,因為我們才剛剛開始做,失誤和錯誤是再所難免,這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用,運用獎懲制度,先獎后罰,把握尺度,做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用,不能不溫不火,也不能一棒子打死,要把做的好的給機會總結(jié)經(jīng)驗,也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺,要給喘息,吸取經(jīng)驗教訓時機,改過自新的機會,要掌握好尺度和力度。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的.相關(guān)窗口匯報,與錢有聯(lián)系的,不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干兒,是要把錢用在刀刃上,比如不必要的運行成本,不必要的維修成本,不必要的額外開支,不必要的物資,不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上,而不是范圍。

  通過兩年的嚴冬期,眼下大環(huán)境還是不怎么給力,改革和創(chuàng)新其實都沒什么太大的意義,有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞,大事件,大道理,但是這些到了我們這樣的基層單位,就感覺特別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構(gòu)或權(quán)威的個人,能夠把文件和會議精神或者領(lǐng)導(dǎo)的講話,把官腔官味去掉,能夠翻譯成我們能夠聽懂,明白,能夠理解的并且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收,領(lǐng)會,最終付諸實際,不然怎么能在工作中體現(xiàn)出來呢!可能有一些人能理解到其中的真諦,但是沒有人做出示范,最終大家都在相互模仿,相互照搬沒有新意,也是浪費了改革創(chuàng)新的好意和改變的愿望。所以我希望,企業(yè)在升級管理的時候其實很簡單,沒有必要藏著掖著,把消息傳遞出去,用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座,不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止,我想這樣才會引起共鳴,一個制度的好壞不是字面的華麗和產(chǎn)生的環(huán)境或國家,最重要的是讓每個人都理解,讓每個人都能聯(lián)想到自己,就像我們今天說的全面預(yù)算管理,其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關(guān)系的,我覺得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢也能被清退的,F(xiàn)在的關(guān)鍵是把錢先管好,我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資,我們只有讓每個人知道:如果你是一個檢修工,本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費,就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責;如果你是個重要崗位的人,卻是一杯清茶一根煙,一張報紙看一天,我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情,最后十個人干,造成人多不出活的結(jié)果,那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的,要看必要性,有必要的多花可以獎勵,沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生,就像平常的工作一樣但沒人去管,沒人收到懲罰,反而那些干活的是累得夠嗆,反倒工資是一樣的,我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分,納入管理體系。

  好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的,如果我們每個人只是為了工作在工作,那么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著,這個問題的處理很棘手,也很難受,需要做出犧牲和表率,但還是要看我們企業(yè)的魄力,是否做好了壯士斷腕的準備。我們?nèi)狈θ瞬牛覀儾蝗卞X,我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度,我謹此發(fā)出我的呼聲,我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。

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