《環(huán)球企業(yè)家》專訪邁克爾·戴爾
強(qiáng)硬、直接、不停進(jìn)攻、永不滿足。自1984年輟學(xué)創(chuàng)業(yè)以來，邁克爾·戴爾(Micheal Dell)按他自己的想法重組了PC業(yè)，依靠以銷定產(chǎn)的策略和薄利多銷的原則，這家長期遭受質(zhì)疑的公司——它并不進(jìn)行技術(shù)突破性創(chuàng)新——奪得全球個(gè)人電腦市場五分之一和美國市場34%的占有率。
但這個(gè)旋轉(zhuǎn)過快的車輪近年遇到的問題是：在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)陷入低迷成長時(shí)，戴爾從何處獲得更大的市場占有率以維持其收入的穩(wěn)定增長·雖然戴爾早已公開800億美元銷售額的新目標(biāo)，雖然戴爾公司正把其賴以成功的“直接模式”復(fù)制到服務(wù)器、打印機(jī)、存儲器等非PC領(lǐng)域以及海外市場，但部分投資者擔(dān)心的波折還是出現(xiàn)了：今年第二季度，戴爾的財(cái)報(bào)相對于整個(gè)行業(yè)的表現(xiàn)，并不算漂亮。
會有永不停息的奇跡嗎·顯然不會。但邁克爾·戴爾顯然希望他能在奇跡進(jìn)行中退出歷史舞臺——對于今年40歲的他，至少還需20年時(shí)間——這正是他和CEO凱文·羅林斯(Kevin Rollins)所殫精竭慮的。在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，他們表示出對當(dāng)前商業(yè)模式的極大自信。
GE：眾所周知，戴爾在過去21年中賴以成功的法寶是直接模式，但是現(xiàn)在戴爾想要繼續(xù)實(shí)現(xiàn)高速增長，這種模式還是遇到了一些困難，在公司第二季度的財(cái)報(bào)顯示，雖然在海外市場增長較快，但在美國地區(qū)，戴爾產(chǎn)品的份額較去年同期只增加了1%，很多人擔(dān)心， 22歲的戴爾遇到了發(fā)展上的天花板，你如何看待這種情況？
邁克爾·戴爾：戴爾有一種說法叫做“享受成功，但永遠(yuǎn)別滿足于成功”。對于已經(jīng)取得的成就，我們認(rèn)可并為之感到驕傲。然而我們同樣要挑戰(zhàn)這些成就并試圖超越它以走得很遠(yuǎn)，做得更好。當(dāng)年收益600億美元的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們設(shè)立了800億美元的新目標(biāo)。在最受尊敬企業(yè)評選中，我們名列美國第一，世界第三，對此評價(jià)中贊揚(yáng)的成分我們固然受寵若驚，但更多地認(rèn)為是一種責(zé)任，我們需要付出不懈的努力，我們實(shí)際上還是有增長的空間。在第二季度，我們定價(jià)上的策略非常大膽，但是需求并沒有因此取得相應(yīng)的增長，而且在銷售執(zhí)行時(shí)也有一些失誤，但我們會接下來改進(jìn)，并做的更好。
能讓戴爾繼續(xù)保持發(fā)展的另一個(gè)原因在于我們的團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上，已經(jīng)有三分之二的全球高層在戴爾工作超過了六年，甚至更多。我相信他們是這個(gè)領(lǐng)域中最棒的團(tuán)隊(duì)。
GE：在網(wǎng)絡(luò)公司重新崛起、IT行業(yè)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，一些有20年歷史的“老公司”，可能會被一些新出現(xiàn)的公司威脅，如Google對微軟就形成了很大的挑戰(zhàn)，你認(rèn)為如果有公司會威脅到戴爾，那將會是什么樣的公司？
邁克爾·戴爾：我們不輕視任何對手，我知道我們必須保持警惕，而且行動(dòng)要迅速。我們研究很多行業(yè)，從很多致力于顧客和執(zhí)行力的企業(yè)那里獲得經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，比如通用電氣、豐田汽車和沃爾瑪都是例證。我們的戰(zhàn)略合作伙伴包括微軟、英特爾、紅帽、甲骨文、SAP等等。當(dāng)然，其中最為重要的還是傾聽顧客的需求，這是公司成功的核心所在。
GE：在和凱文·羅林斯交接班后，這一年來，你是否感到輕松？交接班中，確保公司運(yùn)轉(zhuǎn)甚至提升的關(guān)鍵是什么？
邁克爾·戴爾：過渡非常自然平穩(wěn)，這很大程度上是因?yàn)閯P文和我曾共同運(yùn)營和領(lǐng)導(dǎo)過公司一段時(shí)間，事實(shí)上我們現(xiàn)在也是這樣，我們把這稱為“雙重管理”體系。在戴爾內(nèi)部，這種策略也實(shí)施到了各個(gè)國家市場，無論是在戴爾中國還是在太平洋地區(qū)，都是實(shí)行的“雙重管理”體系，而現(xiàn)在看來，這也是我們公司日漸強(qiáng)大和保持增長的關(guān)鍵之一。
GE：目前不少IT公司都有類似戴爾這樣的創(chuàng)始人和CEO的管理結(jié)構(gòu)，比如微軟，而聯(lián)想也由中國人擔(dān)任董事長，美國人擔(dān)任CEO，你覺得這種管理模式對IT公司來說是否是較好的管理方式？
邁克爾·戴爾：我知道什么對于戴爾來說是最好的。無論是在世界其他地方還是中國，那就是找到認(rèn)可我們商業(yè)模式和商業(yè)理念的最優(yōu)秀的人才，賦予他們高期望值，然后給予他們實(shí)現(xiàn)的空間。就凱文和我來說，我們每天一起工作，我們擁有相同的價(jià)值觀、同樣的道德觀，而且我們對顧客有著共同的義務(wù)和責(zé)任，彼此之間坦誠相見。
GE：在你看來，一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，到底能為企業(yè)帶來多大的好處？在IT行業(yè)，也有設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的創(chuàng)新就取得非常好的成績的例子，比如蘋果公司的一些產(chǎn)品，那么產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新相比，你認(rèn)為哪種創(chuàng)新更重要？
邁克爾·戴爾：事實(shí)上兩者都非常重要，我們花了非常多的時(shí)間和精力在兩者身上，是為了給客戶創(chuàng)造價(jià)值。
GE：12年前，戴爾曾經(jīng)經(jīng)歷過公司歷史上唯一的一次虧損，也耽誤了一些機(jī)會，但后來戴爾很快就彌補(bǔ)了這次失誤，你從此之后讓戴爾保持不犯錯(cuò)誤的原因在哪里？尤其是在戴爾開始涉足不熟悉的打印機(jī)、存儲等領(lǐng)域的時(shí)候。
邁克爾·戴爾：避免將來犯錯(cuò)的最好方式是從過去的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，確保不再重蹈覆轍。我們并不完美，然而我們可以無限接近。
GE：不久前戴爾召開的全球股東大會上，有數(shù)據(jù)顯示，戴爾是十年來平均投資回報(bào)率最高的企業(yè)，甚至超過了微軟、IBM等公司。那么，你認(rèn)為在接下來的時(shí)間，公司有何方法繼續(xù)保持如此高的回報(bào)率？
凱文·羅林斯：為我們的客戶和股東創(chuàng)造較高的價(jià)值一直是我們的目標(biāo)，我相信要繼續(xù)達(dá)到這一點(diǎn)，依然有賴于我們過去曾被證明成功的商業(yè)模式，以及對流動(dòng)性收益嚴(yán)格的保證和增長。當(dāng)然海外市場也是另一個(gè)重要的增長點(diǎn)，在中國，我們已經(jīng)是領(lǐng)域中排名第三的企業(yè)，而且也有可能是利潤排名第一的企業(yè)，這對我們繼續(xù)達(dá)到高回報(bào)率極其重要，而上一個(gè)季度的財(cái)報(bào)也顯示，24%的銷售收入增長來自美國之外的市場，目前已經(jīng)占到全球銷量的40%。此外，在其它產(chǎn)品線的平穩(wěn)擴(kuò)張同樣也是重點(diǎn)之一，戴爾除了臺式計(jì)算機(jī)，新產(chǎn)品還包括筆記本電腦、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、存儲設(shè)備、打印機(jī)以及平板電視，這些新品現(xiàn)在已經(jīng)占到我們新增收入的60%以上。
GE：這些增長的目標(biāo)具體來看就是戴爾宣稱要在未來數(shù)年達(dá)到800億美元的銷售收入，而支撐點(diǎn)就是海外市場和新產(chǎn)品線的擴(kuò)充，在這些新市場，游戲規(guī)則可能會更加復(fù)雜，而客戶的口味也會更加挑剔，戴爾是否依然會將“直銷”和“按訂單生產(chǎn)”作為核心競爭力？
凱文·羅林斯：是的。這是我們商業(yè)模式的根本，和客戶的直接關(guān)系、高效的運(yùn)作機(jī)制以及建立在標(biāo)準(zhǔn)之上的技術(shù)，再加上產(chǎn)品的創(chuàng)新，這些都會對我們的客戶溝通提供有力的保證。當(dāng)然，在產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)方面總會有進(jìn)一步提高和改善的空間。
GE：你一開始也提到，戴爾在產(chǎn)品多元化中，進(jìn)入了存儲、服務(wù)器、打印機(jī)等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域，有些產(chǎn)品已經(jīng)取得了很好的利潤，那么你覺得這種產(chǎn)品多元化的前提條件是什么？你如何決定進(jìn)入一個(gè)全新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域？
凱文·羅林斯：這里有三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)，也是我們最需要考慮的三個(gè)方面。首先，我們評估客戶的需求以及他們當(dāng)下的價(jià)值訴求，以及該市場是否存在不合理的利潤空間；第二，我們要評估我們進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)是否能夠帶來理想的利潤；最后，我們測定該技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，考慮戴爾如何加速其標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程以降低成本，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠。而且我們慎重把持我們的擴(kuò)張步伐，避免讓我們的員工超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，走得太遠(yuǎn)往往過猶不及。
GE：想要達(dá)到這些目標(biāo)，應(yīng)該提前完成一系列相應(yīng)的工作，從去年7月到現(xiàn)在，你正式出任公司的CEO已經(jīng)有一年多了，你認(rèn)為你是否已經(jīng)基本完成這些工作？
凱文·羅林斯：其實(shí)你也看到了，在上一個(gè)財(cái)年和2005上半個(gè)財(cái)年我們的成績都非常突出，我們在其中有很大的增長，而且更重要的是，這體現(xiàn)了戴爾“贏的文化”。在公司內(nèi)部，“告訴戴爾”的員工調(diào)查反饋活動(dòng)也讓員工們通過匿名的方式告訴了高層管理人員該如何決策，目前已經(jīng)有95%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)，取得的效果之好也讓我吃驚。通過這樣的活動(dòng)，我們讓經(jīng)理們直接對他們的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，和他們的團(tuán)隊(duì)充分溝通，當(dāng)然我們也支持員工達(dá)到工作和生活之間的平衡，讓所有員工知道，戴爾不僅是在財(cái)務(wù)業(yè)績上有突出成績的公司，而且也是他們職業(yè)生涯的最佳選擇。
GE：最近一段時(shí)間，全球的IT業(yè)界也發(fā)生了很大的變化，IBM將PC業(yè)務(wù)剝離給聯(lián)想，HP也將打印機(jī)業(yè)務(wù)和PC業(yè)務(wù)先合并，然后又分拆，你如何看待這種行業(yè)發(fā)生巨大變化時(shí)，給戴爾帶來的`新機(jī)會？
凱文·羅林斯：我們對競爭對手依然非常尊敬，包括來自中國的對手和其他地方的對手。你可以看到，在其他IT公司調(diào)整和變化他們的模式以及競爭策略時(shí)，戴爾事實(shí)上一直沒有對自己堅(jiān)持的做法做出改變，只是進(jìn)一步讓我們的模式更加有效。
GE：戴爾在過去發(fā)展迅速，相應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)也開始逐漸龐大和復(fù)雜，管理成本也有升高，如果戴爾要繼續(xù)實(shí)現(xiàn)高速增長，在這方面的問題如何解決？
凱文·羅林斯：我們的策略是聚焦在當(dāng)前最為重要的任務(wù)，我們進(jìn)入任何新的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域都非常直接，而且這些領(lǐng)域也要和我們原有的基礎(chǔ)相匹配，比如說，當(dāng)筆記本電腦使用得越來越廣泛，企業(yè)對服務(wù)器的需求也就隨之上升，然后是對存儲系統(tǒng)的需求會增加，而我們也就這樣隨著客戶的需求成長而成長。
GE：盡管戴爾一直堅(jiān)持自己的做法，但是在內(nèi)部管理上卻出現(xiàn)了很多變化，比如從前公司更強(qiáng)調(diào)“贏”的文化，追求業(yè)績，當(dāng)然現(xiàn)在依然也強(qiáng)調(diào)這些，不過變得更加人性化了，能夠支持你在管理風(fēng)格上做出變化的核心原因是什么？你能否總結(jié)你現(xiàn)在的管理風(fēng)格？
凱文·羅林斯：自從戴爾成立的第一天起，公司和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格事實(shí)上就一直都在發(fā)展，而強(qiáng)調(diào)“贏”則是公司得以高速增長，并達(dá)到目標(biāo)的重要保證之一，我們現(xiàn)在已經(jīng)將“贏”的文化貫穿到公司的每個(gè)層面，而且也被證明是行之有效。而與此同時(shí)，我們也開始注意將這種文化和企業(yè)的商業(yè)道德更好的結(jié)合，而非只看中業(yè)績。現(xiàn)在，如果有人認(rèn)為忽視商業(yè)道德，OK，那么他就不可能在戴爾繼續(xù)工作下去。
在培養(yǎng)公司整體價(jià)值上我們也做了很多工作，其中包括要為員工創(chuàng)造更為人性化的工作環(huán)境，讓他們的生活和工作更加協(xié)調(diào)，這些都曾被總結(jié)為“戴爾之魂”，即致力于服務(wù)客戶，鼓勵(lì)直接溝通的氛圍、建立高效的團(tuán)隊(duì)和成為全球企業(yè)公民，當(dāng)然其中也有“贏”。這些都是我們變得成熟的關(guān)鍵。
GE：那么公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾本人是否也受到你這種管理風(fēng)格的影響呢？
凱文·羅林斯：我從邁克爾·戴爾創(chuàng)立的直接模式中學(xué)到了很多，作為邁克爾·戴爾的拍檔，我們其實(shí)是互相影響的，當(dāng)我們單獨(dú)作決定時(shí)，各自大約80%是正確的，當(dāng)我們一起做出的決定時(shí)，正確率會提高，對于公司就更有利。
GE：在某種程度上，戴爾更像一些和IT產(chǎn)業(yè)潮流相左的企業(yè)，比如你們的研發(fā)支出只有整體銷售收入的2%，而其他公司在這方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些，又如很多IT公司都將工廠外包到亞洲，以減低成本，而你們還堅(jiān)持在美國本土設(shè)廠，這是否意味著戴爾在創(chuàng)新上，思路和其他企業(yè)有本質(zhì)的不同？
凱文·羅林斯：最好的創(chuàng)新其實(shí)并非一家公司就可以完成，而且要靠大大小小的公司們一起協(xié)作來實(shí)現(xiàn)，只有這樣，高科技的技術(shù)才會變成標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品的質(zhì)量也會提升，而價(jià)格卻會下降，客戶自然就會歡迎。如果一家公司只是在研發(fā)上有大量的投入，然后擁有大量的排他性的知識產(chǎn)權(quán)，那么它在市場上是很難取得成功的。戴爾在研發(fā)上的人員只有4000人，對于我們來說這是非常重大的投資，而且是非常聰明的投資，因?yàn)槲覀兊难邪l(fā)投入和產(chǎn)出比例可以達(dá)到1：6。
在生產(chǎn)上，我們的想法也很簡單，哪里有客戶需求，我們就會在哪里建廠并建立相應(yīng)的服務(wù)中心，成本并非第一考慮因素。這就是為什么我們最新的工廠在美國北卡羅來納州，而另一個(gè)生產(chǎn)基地也在廈門動(dòng)工的原因。因此總體來說，我們的創(chuàng)新思路還是在于客戶在決定要拿錢買產(chǎn)品時(shí)，我們能提供何種對他們來說最為有利的產(chǎn)品和服務(wù)。
GE：戴爾的直接模式在全球，包括中國，都被一些競爭對手模仿，也包括聯(lián)想，盡管有時(shí)這些對手們并沒有模仿到位，但這些對手的舉動(dòng)是否也給戴爾帶來了很大的壓力·你有無擔(dān)心他們在某些方面超過戴爾· 凱文·羅林斯：客戶對戴爾是非常有信心的，因?yàn)槲覀冸S時(shí)隨地都在了解他們的需求，并為他們創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)其他同行效法戴爾的某些做法，其實(shí)也是證明戴爾模式的成功，但是我們的模式是在過去21年間逐步發(fā)展和不斷完善起來的，概念上很簡單，卻難于復(fù)制。
GE ：戴爾在中國經(jīng)歷了七年的發(fā)展，在銷售上取得了不錯(cuò)的成績，也成立了全球采購中心，在工廠、銷售、采購、服務(wù)這幾個(gè)方面，你覺得中國市場未來要達(dá)到20%左右的份額，最為關(guān)鍵的促進(jìn)因素是什么？戴爾在中國等新興國家市場曾經(jīng)錯(cuò)過了在網(wǎng)上銷售的最好時(shí)機(jī)，但事實(shí)證明很多國家市場的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)已經(jīng)逐漸成熟，那么現(xiàn)在戴爾有無調(diào)整措施？
凱文·羅林斯：我們認(rèn)為20%的份額終有一天能達(dá)到。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們致力于服務(wù)器、存儲系統(tǒng)、服務(wù)、軟件以及外圍設(shè)備等產(chǎn)品的增長。我們同樣認(rèn)為人才是企業(yè)增長的基石，正深入開展的領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃使戴爾中國擁有越來越多的杰出管理人才。而在網(wǎng)絡(luò)銷售方面，事實(shí)上，戴爾對個(gè)人以及中小企業(yè)的30%銷售額來自網(wǎng)上直銷。我們希望，這個(gè)比例隨著中國因特網(wǎng)的普及而增加。
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