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企業(yè)用人之道-用或換
一個正常的人事調(diào)動，卻使楊帆總監(jiān)陷入了泥潭。是當初的決策完全錯誤?還是團隊內(nèi)部阻力太大了?再給他一次機會么?還是快刀斬亂麻，撤掉?請看：《企業(yè)用人之道——用或換?》
總監(jiān)楊帆是一個IT公司的渠道部門總監(jiān)，負責(zé)東南西北4大區(qū)域，共有3個團隊的銷售經(jīng)理A、B、C帶領(lǐng)30人的團隊向其匯報。
去年初其中一個區(qū)域的團隊經(jīng)理C跳槽離開，有了一個空缺�？偙O(jiān)楊帆隨即開始在團隊內(nèi)部選拔適合的人才，各區(qū)域經(jīng)理都積極推薦了一個自己團隊的優(yōu)秀員工作為備選人員A推薦了A₁小王、A₂小李，B推薦了B₁小張，C推薦了C₁小徐。
職位要求：
1.5-6年的銷售經(jīng)驗，有良好的銷售記錄和渠道業(yè)績，內(nèi)部前30%排名
2.有全局觀，有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的潛力，對于區(qū)域渠道規(guī)劃架構(gòu)有一定的想法
3.有過團隊項目的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，能帶領(lǐng)虛擬團隊達成整體目標
4.在團隊中有帶新人的經(jīng)驗并體現(xiàn)了良好的提升記錄
5.團隊合作能力
通過HR，區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)的層層面試，得出了排名A₁王〉B₁張〉A(chǔ)₂李〉C₁徐，由于考慮到A₁王和B₁張更適合以后做A和B所負責(zé)區(qū)域的接班人，為了未來的全局部署，于是就決定任用第三名A₂小李來做C的接班人。
新的一個季度開始，楊帆正式任命了小李并帶領(lǐng)他一起召開了團隊溝通大會。同時找個別“不聽話”的員工做了溝通，希望其在團隊變化過程中好好表現(xiàn)。小李自己也著手與員工做1對1對話，與區(qū)域總監(jiān)開始溝通協(xié)作。
第一季度A₂帶的團隊在良好的大氣候下，業(yè)績達標，但是過程中陸續(xù)有3位主力干將辭職，剩余員工偏向于做好本職工作。中間楊帆也聽到一些聲音，小李還未贏得人心(如有人敢跟李拍桌子叫板，連新人也不怕李)，從而要求他花時間提高員工信任度。
第二季度區(qū)域有一個外部銷售的機會，小李即提出想嘗試一下，HR也建議支持其轉(zhuǎn)換。區(qū)域開始雖然認為他還欠火候，但考慮他一直是勤奮踏實肯干的類型，也愿意給他一個機會;不巧的是區(qū)域在招聘過程中發(fā)現(xiàn)了一個有競爭力的外部應(yīng)聘對手，所以最終未錄用小李。楊帆與小李做了跟蹤談話，希望他不要氣餒，保持狀態(tài)，繼續(xù)努力。
第三季度，小李私自聯(lián)系去面試市場專員的位置，楊帆意識到小李工作狀態(tài)是有問題的。他指出了小李職業(yè)規(guī)劃的問題，小李看到十字路口就急著換。這對其帶領(lǐng)的團隊也是一個問題，一個指揮官邊喊著沖鋒，邊盤算著自己的撤退。小李認識了錯誤，沒有繼續(xù)市場專員職位的申請。
第四季度，公司做了員工滿意度調(diào)查，小李的團隊打出了最低分。不久公司監(jiān)控系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)了小李的團隊業(yè)績有虛報渠道激活數(shù)字問題。
根據(jù)公司的制度，根據(jù)情節(jié)輕重，團隊經(jīng)理有可能是要接受警告甚至撤職的處分。小李主動地承認了自己的相關(guān)錯誤，深刻地檢討了自己的管理不足，多次找楊帆誠懇地表態(tài)，希望公司能繼續(xù)給他一個機會，他希望自己在哪里跌倒，在哪里爬起來。
總監(jiān)楊帆回顧過去，陷入了思考：
1.如果當年讓綜合實力第一的小王來做，是否今天就不一樣了?是否不比要考慮未來的全盤布局?
2.是否小李在團隊內(nèi)部的阻力太大了，而這才是他原來兩次想換角色的真實原因?
3.小李一向積極完成上司/區(qū)域給的工作任務(wù)，變現(xiàn)不錯，主要是下面人不服，團隊凝聚力和執(zhí)行力稍弱，這樣的經(jīng)理要不要再支持1次，給他1次機會?
4.還是要快刀斬亂麻，撤掉小李，換新的經(jīng)理?
雷達點評
這是個很正常的職位調(diào)動，到目前為止，有一些情況是已經(jīng)被證實了的，可以根據(jù)這些已被證實的情況做一些后續(xù)的修正。
1、3位主力干將辭職。職位變動過程中有部分人離職是很正常的事情。但小李已經(jīng)上任4個季度，有沒有培養(yǎng)出新的骨干?如果有新的骨干培養(yǎng)出來，那小李的工作還稱職，他的領(lǐng)導(dǎo)地位也會因為時間而慢慢得到團隊的認可。如果沒有，老的員工又在流失，那小李的管理能力需要重新審視。銷售團隊向來都是鐵打的營盤流水的兵，不計較一時得失，現(xiàn)在已經(jīng)有中期表現(xiàn)可以參考。
2、剩余員工偏向于做好本職工作。這樣的人事變動，有部分人不滿也是很正常的事情。剩余員工偏向于做好本職工作這種情況是短暫的還是后來一直都是這樣?剛開始大家有點情緒是很正常的事情，如果這種情況一直延續(xù)沒得到改變，那就證明小李的領(lǐng)導(dǎo)能力很有挑戰(zhàn)。
3、第一季度業(yè)績達標，后續(xù)的三個季度業(yè)績怎么樣?從文章中推測應(yīng)該后三季度的成績不是很理想，但也不是很壞。若是這兩種情況之一你都不會有今天的疑問。需要和小李深入溝通，看有沒有改變現(xiàn)狀的辦法?有可行性辦法就留用，沒有的話就視情況決定。
4、從文章中看到小李有兩次職位變動的主動行動，這是個很重要的信號，可以幫助你做決定，依據(jù)是小李這兩次主動變動的動機。
縱觀整個事情發(fā)展，剛開始就不是一個很好的方案，主因是這個方案缺少彈性。
分享我們公司一個類似的案例，希望有參考價值。
團隊結(jié)構(gòu)：銷售總監(jiān)Z——>下面三個銷售團隊A經(jīng)理、B經(jīng)理、C經(jīng)理，團隊共30人。某日，C被調(diào)走，推薦C1做經(jīng)理，Z并沒有直接任命C1做經(jīng)理，自己主持C部工作，同時任命C1做助理，這個過程是個考察C1的過程，也是幫助C1的過渡過程，事情無論出現(xiàn)什么狀況都很有彈性，后來一切就順理成章了。
銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)人變動的時候，本團隊有骨干建議盡量提拔本團隊骨干，對團隊的影響會稍稍少點。像A2這種跨團隊升職調(diào)動，忽略了兩個很重要的因素，1、A2在C部沒有群眾基礎(chǔ);2、A2沒有職位權(quán)威性。
很容易導(dǎo)致離職、怠工等矛盾沖突。試想一下，A2本來和我平職，現(xiàn)在調(diào)來做我領(lǐng)導(dǎo)，我在團隊打拼這么久，有功勞，有苦勞，你A2憑神馬?
做一回事后諸葛，如果當時調(diào)A來做C部經(jīng)理，提拔A1做A部經(jīng)理，A到C部屬于平職調(diào)動，哪怕沒有群眾基礎(chǔ)也還有職位權(quán)威，工作進展起來就容易很多了。
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