戴爾的企業(yè)文化精神介紹

時(shí)間：2022-10-15 02:53:31 HR指南我要投稿

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戴爾的企業(yè)文化精神介紹

　　戴爾的企業(yè)文化被公司概括為 “戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個(gè)怎么樣的公司，它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準(zhǔn)則，它也最終成為戴爾 “致勝文化”的基礎(chǔ)。

　　戴爾理念

　　在戴爾，管理層與員工之間建立一種直接互動(dòng)、開誠(chéng)布公的交流關(guān)系，以便悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，從而為公司在市場(chǎng)的獲勝打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　員工調(diào)查

　　戴爾每年在公司內(nèi)部舉行兩次員工調(diào)查，請(qǐng)員工評(píng)估對(duì)公司及相關(guān)管理層的看法。此外，員工也可以隨時(shí)與管理層進(jìn)行溝通。戴爾為每一位員工提供了不斷學(xué)習(xí)發(fā)展的空間。通過基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、全面的員工培訓(xùn)，培養(yǎng)出大批本土化人才。

　　戴爾人才選拔

　　在選拔人才時(shí)，戴爾除了考察他們的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、發(fā)展?jié)摿σ约熬C合素質(zhì)外，更注重他們是否理解客戶至上的原則，積極發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，并具備良好的團(tuán)隊(duì)精神及獲勝的熱情。

　　客戶第一

　　我們相信客戶的忠誠(chéng)度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

　　戴爾團(tuán)隊(duì)

　　我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

　　直接關(guān)系

　　我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營(yíng)模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠(chéng)布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

　　全球公民

　　我們?cè)谌蛑鲃?dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤(rùn)增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。

　　致勝精神

　　我們對(duì)我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營(yíng)管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。

　　戴爾名言

　　犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。 ——戴爾

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(1—5)

　　1、塑造出戴爾企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹�，�?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。

　　2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。

　　3、庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。

　　4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。

　　5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(6—10)

　　6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，再成長(zhǎng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(zhǎng)”，依次發(fā)展。

　　一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。

　　要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

　　8、事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會(huì)成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

　　9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(zhǎng)。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。

　　如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。

　　任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。

　　10、規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

　　常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。

　　這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長(zhǎng)。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(11—15)

　　11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。

　　12、大家會(huì)問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)?

　　13、人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。

　　14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。

　　15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(16—20)

　　16、有問題產(chǎn)生的時(shí)候，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔ⅲ梢粤⒓醇舷嚓P(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。

　　17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。

　　戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。

　　18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。

　　19、戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過?

　　20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。

　　戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)?”

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(21—25)

　　21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)候，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。

　　22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。

　　23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。

　　要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。

　　24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗�，以及解釋明確的目標(biāo)。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(26—30)

　　26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

　　27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠(chéng)意。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。

　　顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

　　沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。

　　28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。

　　比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。

　　戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。

　　關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。

　　29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。

　　在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。

　　30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜⻊?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。

　　制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過了;但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。”而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(31—35)

　　31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

　　32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。

　　33、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

　　34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。

　　戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)(ROIC)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購(gòu)買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。

　　一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。這種簡(jiǎn)化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。

　　35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：

　　開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來負(fù)責(zé)。

　　保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

　　維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

　　為雙方共同的成功做投資。

　　保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。

　　這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素;但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(36—40)

　　36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購(gòu)買”，改變?yōu)?ldquo;依(實(shí)際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。

　　關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。

　　“以信息代替存貨”

　　供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。

　　37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

　　但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。

　　確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。

　　由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。

　　但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：

　　不可低估信息的價(jià)值。

　　與決策者直接溝通。

　　反轉(zhuǎn)供需的模式。

　　立即思考。

　　研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。

　　連上因特網(wǎng)。

　　38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題，簡(jiǎn)單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”

　　39、許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制;花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

　　40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)(或說收入)、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性(或說資金流通)。

　　了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高;再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無力招架。

　　46點(diǎn)文化內(nèi)容(41—46)

　　41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。

　　42、對(duì)于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。”在這些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

　　43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。

　　44、強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：

　　想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)

　　維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)

　　把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來利用其弱點(diǎn)。

　　見機(jī)行事，保持快速

　　當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物

　　45、戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。

　　46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。

　　期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。

　　發(fā)展因特網(wǎng)。

　　重定事情的優(yōu)先順序。