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hr遭遇是什么?
我們知道,每流失掉一名熟練工,都會增加企業(yè)的用人成本,從招聘費用到培訓(xùn)上崗,從磨合到熟悉,無不充斥著高額的機會成本。“智力資本=能力× 忠誠度”,這說明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問,這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回,一年一度的尷尬,就不能有所規(guī)避嗎?帶著這些問題,我們來看以下案例:
案例
國內(nèi)某知名廣告?zhèn)髅焦酒饭苤鞴躄inda,年初入職,一年中,無論工作態(tài)度、工作績效、業(yè)務(wù)水平均列團(tuán)隊前茅。年末,公司高層、人力資源部及部門直管領(lǐng)導(dǎo),給予了她晉升品牌經(jīng)理機會。然而,當(dāng)人事異動未發(fā)出之前,Linda升遷這一消息在公司不脛而走,總經(jīng)理對此風(fēng)氣甚為不滿,至此,Linda晉升受阻。隨之而來,Linda以身體不適為由請假數(shù)日,工作熱情驟減,雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當(dāng)中,但,是否會在拿到年終獎后主動辭職,她的去留意向,卻呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢。
時值歲末年初,員工跳槽的高發(fā)期,而Linda的去留問題,使公司人力資源部陷入了沉思......
從HR角度分析此案例,Linda屬于公司的核心員工,與企業(yè)文化契合度較高,業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認(rèn)同及需要的,與團(tuán)隊其他員工有著差異優(yōu)勢,可替代性不高,而Linda本人企業(yè)忠誠度相對較高,熱愛本職工作,渴望晉升發(fā)展,而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升。人力資源部決定從以下幾個角度入手解決問題:
首先,人力資源部與高層做了一個試探性溝通,把住高層的脈:①此人作為公司的核心員工,突發(fā)這種說不清具體誰負(fù)責(zé)任的職場流言案,是否還需要此人為公司服務(wù)?②如挽留,Linda此次不能晉升,預(yù)計何時何種條件下會給予晉升?③時值公司發(fā)放年終獎金之際,公司是否會給予高于該職位的經(jīng)濟(jì)鼓勵以示挽留?
在此次溝通中,人力資源部獲得如下信息:公司高層還是希望Linda工能夠留下來繼續(xù)為公司服務(wù)。但這一次不能晉升,也不會考慮漲薪,但會考慮根據(jù)Linda的實際表現(xiàn)再給予一次晉升機會,考察期半年至一年,根據(jù)本人年度工作業(yè)績可適當(dāng)提高年終獎金數(shù)量。
其次,人力資源部和Linda的TeamLeader進(jìn)行一次深度梳理:①部門明年的團(tuán)隊架構(gòu)是怎樣的,Linda在其中將扮演什么樣的角色,發(fā)揮什么價值?②Linda在部門內(nèi)的成長空間還有多大?③她掌握了哪些業(yè)務(wù)及資源,她的能力是否可以復(fù)制?④目前部門內(nèi)部是否有能夠頂替Linda的同事?⑤如挽留Linda,直管領(lǐng)導(dǎo)能夠與Linda做到哪個層面的有效溝通?⑥如無法挽留,需如何及時應(yīng)對團(tuán)隊調(diào)整及關(guān)注其他成員的穩(wěn)定度。
這一次,從Linda的TeamLeader得知,Linda的能力暫時無人能夠復(fù)制,Linda本人對公司及團(tuán)隊很有感情,熱愛本職工作,并具有一定創(chuàng)新性,此次事故,Linda相對比較委屈,團(tuán)隊希望能夠給她一個思考的空間,期待她重新投入工作。人力資源部將公司高層的關(guān)于Linda的處理意見有選擇性地告知用人部門,也希望Linda的直管領(lǐng)導(dǎo)能夠與Linda做一次深度溝通。
最后,人力資源部與Linda進(jìn)行一次年末總結(jié):①Linda一年工作情況自評;②Linda一年來的績效溝通,指出其成績與不足;③新的一年中公司、部門的規(guī)劃;④Linda本人的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長路徑;⑤針對此次突發(fā)事件,了解Linda的內(nèi)心活動,并及時告知她公司對于她一年來工作成績及工作態(tài)度的認(rèn)可(年終獎有望高于公司規(guī)定數(shù)目),以及給予一定的心理撫慰。
和Linda的交流中,人力資源部可以判斷出,Linda熱愛公司,認(rèn)同公司的企業(yè)文化,只是這次突發(fā)事件一時無法接受,相對覺得委屈,同時很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。
最終,人力資源部的協(xié)調(diào),直管領(lǐng)導(dǎo)的溝通,高層的簽批認(rèn)可,Linda的年終獎得為應(yīng)得金額的三倍,感恩之余,Linda沒有離開公司,繼續(xù)活躍在本職崗位上,半年內(nèi)得到了晉升,如愿以償。
點評
這無疑是一場預(yù)防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn),作為HR,應(yīng)時刻保持極高敏感度和應(yīng)對危機的全面的預(yù)防措施。事無巨細(xì),老板更希望人力資源部是一個防火專家,而非滅火英雄。一直以來,選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容,這里所提到的留,即留住核心員工,誰是你的關(guān)鍵人才,需要人力資源部有一定的評估和盤點。如何留住,亦無外乎以下幾個方面:物質(zhì)留人,情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手,在無法升遷加薪的前提下,巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機,從決策層爭取到物質(zhì)激勵,指導(dǎo)部門直管領(lǐng)導(dǎo)對該員工進(jìn)行有效的情感溝通,與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。
針對年底雙薪后的人員流動高峰,許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調(diào)整的方法,只能說治標(biāo)不治本。從員工角度看,主動離職的原因,排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調(diào)和矛盾等,而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽,大多會權(quán)衡機會成本、個人發(fā)展及自身市場價值。從這個角度看,員工年末的大量流動,并非不可控,HR也不必年年面對尷尬。
作為人力資源管理部門,首先,加強員工激勵建設(shè),這包含:一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓(xùn)通道等;其次,加深員工情感歸屬,這包括一個和諧的工作環(huán)境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關(guān)注團(tuán)隊氛圍;再次,強化企業(yè)發(fā)展展望,這包含企業(yè)文化的滲透、企業(yè)愿景及經(jīng)營活動的告知于宣傳等;最后,形成人才儲備管理,這包含內(nèi)部培養(yǎng)梯隊建設(shè)和外聘計劃等,旨在提高核心員工的可替代性。
作為每一名員工的直線管理者,首先應(yīng)該站在組織的角度,以一種全局、系統(tǒng)、平和的心態(tài)來分析、判斷,看其是否與組織合拍,是否適應(yīng)組織的長期發(fā)展,是否是組織最需要挽留的員工,從而判斷相應(yīng)的挽留代價底線。因此,人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團(tuán)隊建設(shè)能力、管理能力,影響力和水浮力,不斷深化團(tuán)隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響。
“企”字“無人則止”,確切地說,應(yīng)該是無人才則止。那究竟什么是人才?根據(jù)二八理論,必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分,上文中無數(shù)次提到的“核心員工”。
核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業(yè)的興衰成敗壓在一個招聘官身上,顯然太不合理。實際上,核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行:如何做好招聘計劃,如何找到匹配度高的員工,如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途,如何在培訓(xùn)中挖掘提升員工能量,如果通過合理的薪酬績效進(jìn)行激勵考核,如何通過有保障的勞動關(guān)系及個性化的員工關(guān)懷使員工增強歸屬感,這一直是人力資源管理的核心內(nèi)容,當(dāng)然,這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。
管理,不等同于處理,人力資源管理也不等同于傳統(tǒng)的人事工作。管理,從來就是一件如履薄冰的差事,僅此而已。
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