為什么業(yè)務會看低HR
為什么業(yè)務會看低HR呢?看看以下幾個常見的場景：
一、背景：公司要找一個前端開發(fā)經(jīng)理。我們看看傳統(tǒng)HR和業(yè)務型HR分別如何與技術總監(jiān)來對接崗位需求
傳統(tǒng)HR：
HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個要離職?
總監(jiān)：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
HR：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求?
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。
HR：給多少錢啊?
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急?
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
『這或許是很多HR實際工作的寫照，而結果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準，與崗位匹配度很小。(甚至有的HR連前段和后端的區(qū)別都不知道，連這兩個崗位的側重點也不清楚)
用人部門提的標準有無不合適之處?他有沒有想過這些標準有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內容及重點，就很難精準把握候選人與崗位的匹配度�！�
業(yè)務型HR：
同樣招聘前端經(jīng)理，能力強的HR這樣溝通：
1、現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
2、實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
3、哪幾家公司的前端做得比較好?
◆詳細了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。
4、為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
5、做前端的學歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
◆具體溝通用人要求標準。
6、1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點，還是把需求更接地氣一點?
◆溝通薪資標準。
7、具體前端開發(fā)量目前有多大?
8、這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
9、是各項開發(fā)進度協(xié)調統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
10、未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆溝通崗位工作情況。
『區(qū)別出來了吧~如果HR完全不懂業(yè)務，不懂崗位內容，沒有做過行業(yè)薪酬對標，怎會問到這些問題?如果沒有很強的業(yè)務意識，怎會去了解這些內容?精確把握崗位需求，調準焦度，射中率才會高!』
二、背景：公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂
所以目前要做的是：
1、對之前員工的薪酬進行調整，對標市場;
2、要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
傳統(tǒng)HR：
先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。
然后，確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。
『其實，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強的，但是，沒有業(yè)務意識，缺乏業(yè)務高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整，用HR工具理論調整下薪酬而已�！�
業(yè)務型HR：
首先想到了此次公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。
1、發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2、在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3、對各部門和各業(yè)務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4、在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標上一定不要輕信外部公司的調研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標。你說你一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5、對于不同職能領域，進行不同的對標，仔細考慮該采取何種薪酬策略。
6、錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關系的平衡。
7、另外，薪酬的調整和期權之間是什么關系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學模型?等等等等。
『借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應用四個方面，深度全面解構、重組薪酬體系。忍不住給這位HR點贊了有沒有』
三、對于績效、組織發(fā)展、培訓工作推進和日常管理
傳統(tǒng)HR：
HR專業(yè)對于這四個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務部門填寫各種培訓需求也好，能力素質框架也好，考核指標和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調整就行了。
業(yè)務型HR：
這四個模塊解決的是公司用什么樣的'人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題，不同的崗位怎么有效去考勤而又不影響業(yè)務開展。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強調都不為過。
那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務怎么可能呢?分公司要不要考勤，不同崗位怎么考，公司要用什么樣的人，和業(yè)務密切相關，是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務，那你怎么判斷某個職位的能力素質模型是否合理?
公司要把人用好，HR如果對業(yè)務數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復合增長率合適，還是50%合適呢?考核指標該如何定呢?你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢?
『這些問題傳統(tǒng)HR都很難給出答案，然后業(yè)務感又是這些模塊最重要的思考點，對業(yè)務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎?』
看看上述場景，如果你是前面的那種HR，業(yè)務部門看低你，十分在情理。
【為什么業(yè)務會看低HR】相關文章：
HR為什么攔阻你升職？09-17
為什么要從事hr工作02-26
為什么HR必須學習CP01-26
HR管理為什么缺乏創(chuàng)新？01-11
看低自己的智慧小故事03-27
HR智慧：如何成為業(yè)務伙伴05-14
為什么HR要求你工資保密？07-09
為什么你的簡歷不被HR看上？05-12