企業(yè)如何做好核心人才的管理
在產(chǎn)品、技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而核心人才，更成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。
借鑒很多知名企業(yè)發(fā)現(xiàn)，保持核心人才的穩(wěn)定，最主要的是自己培養(yǎng)人才，而且這種人才，也不容易被輕易挖走。因此企業(yè)人力資源部門應(yīng)為核心員工設(shè)計(jì)并提供全面科學(xué)、有吸引力的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案。所謂核心人才，往往是指在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說(shuō)是在某方面不可或缺、無(wú)法頂替的員工。
一個(gè)企業(yè)，往往是20% 的人才創(chuàng)造了80% 的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20% 的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。
由于核心人才的無(wú)可替代性，也造就了他們的稀缺性，因此在任何公司，領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡這些業(yè)績(jī)超群的核心人才�？上н@些核心人才往往一個(gè)公司最難管理的一部分，他們身上經(jīng)常會(huì)有這樣或那樣的問(wèn)題，比如不合群、難以與同事建立良好的合作關(guān)系;頗具優(yōu)越感，對(duì)上司指令并不能很好地聽(tīng)從，等等。
此外，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)加劇人才的流動(dòng)。
競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，有些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)為了招到急需的人才，采取挖墻角的策略，由該企業(yè)的人力資源部門或是委托獵頭公司四處挖人。更何況目前大多數(shù)獵頭公司已經(jīng)有了較為充足的`經(jīng)驗(yàn)與準(zhǔn)備，往往會(huì)對(duì)行業(yè)中的高級(jí)人才有了比較詳細(xì)的了解，并且建立了充足的檔案庫(kù)。一旦委托方授意，獵頭們就會(huì)采取各種手段進(jìn)行挖人，由于他們有著較專業(yè)的人力資源服務(wù)與豐富的經(jīng)驗(yàn)，原本屬于自己公司的高級(jí)人才往往就成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。如果想杜絕這種局面出現(xiàn)，企業(yè)必須堅(jiān)持“攘外必先安內(nèi)”的政策。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有完整的人力資源體系，就不能保證人才儲(chǔ)備的連續(xù)性與團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，更不用說(shuō)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)要采取積極的人力資源策略，防止核心人才流失。
國(guó)內(nèi)實(shí)際上已經(jīng)有非常多一線企業(yè)，比如聯(lián)想、萬(wàn)科、通用、李寧等，這些企業(yè)已經(jīng)邁出了人力資源管理階段，轉(zhuǎn)而步入人才管理或者自造人才階段。而在其他行業(yè)，人才管理已經(jīng)漸成人力資源行業(yè)的主要功能。
人才管理的目的是保持持續(xù)的人才供應(yīng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持核心人才的穩(wěn)定，最主要的就是自己培養(yǎng)人才，而這種通過(guò)層層選拔提上來(lái)的核心人才，一般對(duì)于公司有著深厚的感情，也不容易被輕易挖走。
聯(lián)想的柳傳志，就一直堅(jiān)持內(nèi)部培育核心人才的舉措，一步步夯實(shí)自己的人才基礎(chǔ)。其中楊元慶便是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的自培人才。1988年，楊元慶初到聯(lián)想集團(tuán) [5.90 -1.99%]，開(kāi)始從業(yè)務(wù)員干起，兩年后才成為一個(gè)不太主要的業(yè)務(wù)部的經(jīng)理，后調(diào)到聯(lián)想最主要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理，一步一步才登上聯(lián)想集團(tuán)總裁的地位。
由于企業(yè)中的核心人才一般都有著較強(qiáng)的自我認(rèn)同，期待能夠獲得較多的滿足感。因此企業(yè)在培育期間，要堅(jiān)持對(duì)這些核心人才的激勵(lì)，通過(guò)制定科學(xué)合理、富有競(jìng)爭(zhēng)力與約束力的薪酬制度來(lái)滿足他們的需要。在這一點(diǎn)上，著名IT代工企業(yè)富士康集團(tuán)的薪酬制度就很有借鑒意義。
富士康首先是合理配置了薪酬結(jié)構(gòu)：低基本工資+績(jī)效工資+高年終獎(jiǎng)，其次是將底薪和獎(jiǎng)金都與在公司服務(wù)年限掛鉤，最后是巧妙設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間。通過(guò)接踵而至、可以期待的預(yù)期收益，這些人才就這樣一年年被綁在企業(yè)的戰(zhàn)車上，一般不會(huì)選擇離職。
相對(duì)其它員工重視薪酬，核心人才更為重視個(gè)人發(fā)展空間和職業(yè)生涯規(guī)劃。因此企業(yè)人力資源部門應(yīng)為核心員工設(shè)計(jì)并提供全面科學(xué)、有吸引力的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案。針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、資源與人力資源現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)的崗位資源;同時(shí)引入人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、技能評(píng)估、個(gè)性測(cè)試等科學(xué)評(píng)價(jià)體系，為其提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)這些核心人才有了一個(gè)明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展有了確切的目標(biāo)時(shí)，流失率也會(huì)相應(yīng)降低。
但是“天要下雨，娘要嫁人”，如果核心人才鐵了心要走，企業(yè)無(wú)論采取什么辦法都是無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)在做好核心人才管理工作的同時(shí)，也要做好未雨綢繆的準(zhǔn)備，建立人才流失應(yīng)急機(jī)制，保證不會(huì)因?yàn)楹诵娜瞬诺牧魇Фo公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)危機(jī)、自亂陣腳。
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