領(lǐng)導(dǎo)者如何管理所謂的團(tuán)隊(duì)沖突？
導(dǎo)讀：每一個人都是一個獨(dú)立的個體，當(dāng)他們一起組成一個一個團(tuán)隊(duì)為公司效力時，當(dāng)然有可能出現(xiàn)一些問題，那就是今天我們要說的團(tuán)隊(duì)沖突，團(tuán)隊(duì)的沖突何時具有毀滅性?何時具有創(chuàng)造性?
團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘τ趧?chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西(Paul Hennessey)說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好?
首先，制定一些基本規(guī)則
管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃。羅賓斯(Stever Robbins)說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼(Howard Guttman) 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止。”
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)(Shechtman Group )的'前董事長莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。”
當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生。”
為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項(xiàng)寫在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突。”羅賓斯建議道。
每一個團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建議，團(tuán)隊(duì)在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定?是獨(dú)自做決定還是在征求團(tuán)隊(duì)里所有其他人的意見之后?
一個團(tuán)隊(duì)工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)?不管在哪種情況下，又由誰來做決定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。
堅(jiān)持用事實(shí)說話
使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實(shí)。“沖突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。” 羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)
樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：
實(shí)行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。“無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我批露。”
要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說。“領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。
當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。
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