人才培養(yǎng)的三國智慧
諸葛亮在《三國演義》中是一個以忠誠、勤奮、聰慧得近乎神仙的軍事家、政治家的形象出現(xiàn)的。他料事如神，真正一個“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。但他最后結果只是六出祁山，無功而返。造成他最終失敗的原因很多，筆者認為，其中一個原因是最后的時候出現(xiàn)了“蜀中無大將，廖化作先鋒”現(xiàn)象。這句成語深刻揭示了三國后期蜀漢人才奇缺的歷史事實。
很多企業(yè)的管理者也經(jīng)常嘆息企業(yè)沒有人才，經(jīng)常為發(fā)展中遇到的人才瓶頸擔心。唐朝的魏元忠說：“何代而不生才，何才而不生代?”“士有不用，未有無士之時。”人才短缺，有各種原因，但根本不出人才的時代、地方是沒有的。那么蜀中緣何無大將?我們能從諸葛亮的用人之道中學習些什么呢?我們先從諸葛亮的用人做法說起：
一、事必躬親
諸葛亮應該是個聰明絕頂?shù)娜瞬牛@樣他看別人做事可能處處覺得不如心意。再加上他“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，被委以重任，所以他誠惶誠恐、處處小心、盡心盡力，也就不可避免地好多本該下屬去決策、處理的事情都被他插手做了。大家都知道軍師的計策決不會錯，照著做就行了。事實上不照著做就是違抗軍令，職責所在也必須按照領導的指令行事。于是，大家都沒了做事的積極主動性，每個人都依計行事，臨事必上報軍師，久而久之，蜀中就只有諸葛一人。最后他自己都覺得無人可用，以至于六出祁山時凡20軍棍以上的事都得親自過問。
二、個人決策
“個人決策”的優(yōu)點就在于高效率、低成本。早期劉備居無定所，在一處地方從來沒有安安靜靜呆過十年以上，所占據(jù)之地至多一州之眾。諸葛亮在考慮決策時，可以脫離集體智慧，單憑一人之力挽狂瀾。故而諸葛亮早期屢屢出奇制勝，以弱勝強，如火燒博望、新野乃至赤壁。然而隨著早年屢屢取勝，諸葛亮變得剛愎自用，自認為其個人智慧已遠超眾人，其他眾將只不過是被指揮的棋子而已，個人領導欲急劇膨脹。最典型的例子莫過于蜀漢建興元年，魏五路進犯，朝野震動，而諸葛亮卻避而不見群臣，直到后主親自登門詢問，才答已有退敵之計，只是“成都眾官，皆不曉兵法之妙，貴在使人不測，豈可泄露于人?”諸位試想，難道蜀國百萬之眾，連一個通曉兵法的都沒有?李嚴、法正、蔣婉等人，就沒有一個可提供參謀意見的?在諸葛亮眼中，這些人只不過是寫寫文案、耍耍嘴皮的小配角而已。就是這種個人決策、自以為是的思想，害了諸葛亮，害了蜀國。
三、求全責備
諸葛亮除了治國征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上也考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面。史料記載諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，然而卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。諸葛亮的求全責備、查之密、待之嚴，要求人皆完人，對于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，卻不能長期使用。例如：魏延，性格有些高傲，有奇謀，不肯下人，終生為用而受不到信任;馬謖，才器過人，好論軍計，為蜀漢“四英”之一的蔣琬贊稱為“智計之士”，因諸葛不量才節(jié)任，隨器付業(yè)而喪命;劉封，有武藝，氣力過人，諸葛亮慮封剛猛，易世之后終難制御，勸先主除之。諸葛亮的一些偏頗，處事極端，使得西蜀很多官員謹小慎微。在用人方面，諸葛亮同劉備、孫權、曹操無可比之處。孫權敢于放手使用年輕的.統(tǒng)帥，周瑜、呂蒙、陸遜等哪一個不是年輕時就得到重用。曹操深知大用者不務細行，滅袁紹后焚書信以安人心(很多官員和袁紹暗地里通信)，對待反復無常的張繡，既往不咎。劉備運用符合中國傳統(tǒng)的道德操守和品格所到之處均深受禮遇和尊敬，而贏得人心，身邊存五虎，展翅有龍鳳。到武侯治蜀時，謀臣猛將相繼去世，人才廖若晨星，到費祎死后，只有姜伯約東擋西殺了。
關于諸葛亮用人的爭議很多，但從以上這幾條卻能看到我們很多企業(yè)的影子。
一、代理成本
很多老板是自己將企業(yè)從小做起來的。從營業(yè)員、業(yè)務員做起，自己做店長、主管，一步一步做大。當企業(yè)做到一定程度后，只要自己精力足夠，只要自己有時間，都還是愿意自己做。但是我們應該清楚地認識到，這樣不僅不符合企業(yè)管理的基本邏輯——不越級管理，同時對于培養(yǎng)員工的工作能力，培養(yǎng)他們的工作積極性也非常不利。
很多老板堅定地認為，是員工能力太差造成了他不得不插手員工工作的。但是這里我要提醒各位老板，如果你熟悉所有業(yè)務，我相信你可能比你的員工做得更好，但是你是不是有時間、有必要完全幫員工的工作做完?否則你都可以不用雇傭任何人了。事實上，你不可能這樣。你不得不雇人，因為你做不過來。當你做不過來必須雇傭別人來做的時候，如果你發(fā)現(xiàn)不如你自己做得好，或者必須花費比你自己做更多的錢，比如員工工資，這其實就是代理成本。作為老板需要仔細考慮的就是，這個代理成本是否合適、是否值，或者說我支付了這個代理成本，我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地時間做更重要的事情，比如制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃、提升企業(yè)經(jīng)營中的管理水平。
剛開始的時候，這個成本可能是比較高的，他們可能將很多事情做得很差。但是，隨著他們自身經(jīng)驗和素質的提高，業(yè)務也會越做越好。這個時候代理成本也就會越來越低，可以變成零，甚至變成負數(shù)。他不僅比你做得好，甚至他為企業(yè)帶來的增值也超過了你所支付的工資。這就是專業(yè)化運作(你不可能精通所有專業(yè)領域，但是你的員工有可能精通某一個領域)，這也是人員技能培養(yǎng)的過程。員工素質能力的培養(yǎng)對于員工來說也是非常具有激勵作用的。在現(xiàn)在人才市場競爭非常激烈的情況下，所有人都非常在意自己素質和能力的提高。所以，員工技能培養(yǎng)本身甚至可以減少員工對薪酬的欲望。
二、集思廣益
和諸葛亮喜歡個人決策相反，在《三國演義》中我們可以看到，曹操每每在作出重大決定之前，都要廣泛征詢謀士們的意見。這樣做除了減少因決策失誤而招致?lián)p失以外，還有一個好處就是對謀士們的鼓勵與培養(yǎng)，使謀士們得到了重視和提升。
老板們由于帶領企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，相比較員工而言可以說是歷經(jīng)百戰(zhàn)、閱歷無數(shù)。他們的經(jīng)驗、智慧和魄力是企業(yè)發(fā)展的財富。但是過于依賴老板個人決策，不僅不符合大型企業(yè)運作規(guī)律，存在較大的企業(yè)經(jīng)營風險，對于員工工作積極性，特別是中層以上管理員工的工作積極性、主觀能動性都會有很大的負面效果。
讓人才華得到施展，是對他價值的肯定;讓人的思想得以表達，是對他的尊重。如果老板決策公司的重大事件都不和企業(yè)里的中、高層商量，如果老板做很多公司經(jīng)營方面的事情都不和有關當事人打招呼，那么這些中高層人員是否會覺得自己更像一個操作者，而不是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更不是公司發(fā)展方向的決策者?他們能有積極性、主動性、創(chuàng)造性去關心企業(yè)發(fā)展中的重大問題嗎?他們可能會想，我別瞎操心了，沒準兒什么時候老板一個指令就都變了。那么，本來老板花的錢是用來請一個中高層管理人員，最后卻變成了一個基層操作者，是不是很劃不來?
三、水至清則無魚
企業(yè)在選擇人才的時候都希望能夠找到德才兼?zhèn)涞�，但是我們還是應該清楚地知道“金無足金，人無完人”。
很多老板在招聘員工的時候第一考慮的是“才”，就是能不能幫我做事。但是當這個人才真正做到了老板希望做的事情后，老板往往又發(fā)現(xiàn)了這個人才的許多缺點，比如不能很好地團結其他同事，對企業(yè)忠誠度不夠高等。這個時候老板往往非常痛苦和無奈，覺得好不容易找到一個有本事的，但卻不能很好地融入這個集體。其實老板們多慮了。在中國目前的社會背景下，找一個又有能力、又品德高尚、還對企業(yè)百分百忠誠的人幾乎是不可能的。求全責備只能是陷入人才使用的一個誤區(qū)。
我們在發(fā)現(xiàn)一個可用之才后(這個人才可能是能力高的，也可能是忠誠度高的)，應該有意識地使用他的強項，并盡量規(guī)避和減少他的弱項對企業(yè)造成的影響。對于他們的那些缺點，如果不是影響到企業(yè)核心利益的，可以通過誘導和培養(yǎng)讓他逐步走入企業(yè)理想的發(fā)展軌跡，而不必過于緊張。誘導和培養(yǎng)應該是有計劃的、有目的的。對于能力素質弱的，需要培訓;對于品德差、忠誠度差的，需要企業(yè)文化感染。當這些缺點已經(jīng)超過了一定的度，那么只有讓這個員工轉崗或者離開。畢竟“鐵打的營盤，流水的兵”，老板們對此也不應該有任何猶豫和顧慮。
在企業(yè)用人中還有一個問題，就是很多老板苦于員工的“營私舞弊”行為。這些行為小到上班時間聊天、上網(wǎng)，大到侵吞企業(yè)資產(chǎn)。這些行為如果數(shù)額巨大、影響極壞、證據(jù)確鑿，老板們都知道如何處理。但是對于小問題、小過錯，老板們往往迷茫，不知道是應該管還是不管。
首先，老板們還是應該明白這種行為是不是影響企業(yè)發(fā)展的重大問題。如果不是，那么有沒有明確的制度來約束這種行為，同時有沒有確鑿的證據(jù)來處罰這種行為。如果有，那么簡單了，按照制度執(zhí)行。如果沒有制度，或者缺乏證據(jù)，或者這種行為取證本身就不可能，不過是所謂“公開的秘密”，那么這種時候需要的就是智慧了。
任何人都不可能不犯錯誤，任何人也不可能完全按照制度規(guī)范按部就班。當出現(xiàn)了少量的錯誤，同時制度又不能約束的時候，我們應該更多地考慮從引導的方式去處理。通過榜樣的表率以及和諧的團隊關系來誘導員工向著積極、健康的行為模式來轉變。“水至清則無魚，人至察則無徒。”對于有些很難約束又無法查證的行為，比如上班時間“偷懶”、合作伙伴的吃請等，建議老板們在情況發(fā)展有些過分的時候，可以通過口頭等較溫和的方式進行警告。當行為在可控范圍內的時候大可不必緊張，還是應該“睜一只眼，閉一只眼”。
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