績效管理的發(fā)展趨勢

戰(zhàn)略性績效管理

經過近幾年的發(fā)展，大多數企業(yè)認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現在也認識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。

階段性績效管理

企業(yè)經濟形態(tài)在一生中主要呈現出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的`發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強調個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉型和發(fā)現新領域，麻煩肯定一如索尼。

例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數較少，人員構成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價的全面性的基礎之上，以公司領導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。

改良的績效管理

在實際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯想的招聘經理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。

更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內流于形式，從而達到績效管理的科學性與靈活性的結合。

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