潘輝50萬 鎩羽IP代理

在通信業(yè)的利潤還相對比較豐厚的時候，潘輝所領(lǐng)導(dǎo)的“全方科技”卻一直在走下坡路，是什么原因讓潘輝在 市場 一片看好的背景下虧損了50萬元？
倉促決策進(jìn)軍ip電話代理
潘輝從1997就開始做手機(jī)生意，并在手機(jī)利潤豐厚的背景下挖到自己人生中的第一桶金。但隨著手機(jī)銷售 市場 的競爭對手越來越強(qiáng)勁，潘輝意識到自己遲早要轉(zhuǎn)型。因為隨著手機(jī)利潤的下降，渠道開始往大商家處轉(zhuǎn)移，這使得像潘輝這樣的小商家度日如年。于是潘輝開始盤算著要轉(zhuǎn)型�！灸�現(xiàn)在閱讀的文章來自“中國人才指南網(wǎng)”，請記住我們的永久域名：m.ardmore-hotel.com 】


恰逢2000年的時候，重慶電信行業(yè)開始全面步入代理商時代，這讓潘輝看中了一個創(chuàng)業(yè)項目：ip電話。
經(jīng)過 市場 調(diào)查，潘輝選擇了和重慶當(dāng)?shù)匾患译娦艩I運商進(jìn)行合作，代理其ip電話產(chǎn)品。當(dāng)時代理一個產(chǎn)品要交納10萬元保證金，潘輝一共代理了兩個產(chǎn)品：ip磁卡和 企業(yè) ip主叫產(chǎn)品（先打電話后付錢），從每個月結(jié)算下來的話費按照一定的比例和電信營運商進(jìn)行分成。
潘輝決定主推后一種產(chǎn)品，即 企業(yè) ip主叫服務(wù)，因為推廣ip卡會與電信營運商的現(xiàn)有渠道沖突，而且利潤低下，人力成本太高。而直接與 企業(yè) 打交道則一方面有助于培養(yǎng)自已的客戶群，另一方面賺取的利潤也相對豐厚一些。
2001年6月，潘輝投資50萬元（其中20萬在產(chǎn)品代理上，30萬用作 企業(yè) 營運費用），開始了自己人生中的第二次創(chuàng)業(yè)。
跑馬圈地盡攬些不良客戶
當(dāng)時與潘輝在重慶 市場 一塊作ip電話代理的共有5家代理商，應(yīng)該說前期的 市場 競爭者相對較少。當(dāng)時代理ip電話的分成 方式 是：話費的30%%歸代理商，剩下70%%歸電信營運商。
照潘輝的 發(fā)展 計劃，爭奪 企業(yè) 客戶最直接的辦法就是廣泛的圈地。于是潘輝在人力成本上大花血本。當(dāng)時其它幾個代理商手下不過六七個業(yè)務(wù)員，他卻雇了30名員工，全部用于跑業(yè)務(wù)。
企業(yè)客戶就像資產(chǎn)一樣，有好的，也有不良資產(chǎn)，而潘輝在剛起步的時候一味地貪多求廣，沒有對企業(yè)客戶進(jìn)行分類，結(jié)果很多業(yè)務(wù)員盡帶回來一些小客戶，或者質(zhì)量不是很好的客戶，每個月付款都不及時，或者干脆借故拖欠，這樣的客戶占了 公司 80%%之多。前3個月下來，潘輝只收入2萬元左右，還不夠人力成本的開銷。因為30個業(yè)務(wù)員一個月的工資就近3萬塊錢，還沒加上辦公費用。但潘輝認(rèn)為這是每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)剛開始的必由之路，只要前期積累了一定的客戶數(shù)量,后面的日子就會好過一些。
一年下來，客戶雖然有70多家，但質(zhì)量普遍不好，有些 公司 一個月的長話費不過才幾百塊錢，最少的甚至幾十塊錢，潘輝開始意識到不該把錢花在這些質(zhì)量不高的客戶身上。于是果斷拋棄這些客戶，讓業(yè)務(wù)員去開辟新客戶。
“我覺得這是我犯的最大的一個錯誤，就是做事沒有耐心。有些客戶表面上看好像這個月只有幾十塊錢的ip長話費，但說不定下個月隨著業(yè)務(wù) 發(fā)展 就會有上千甚至上萬塊錢的ip長話費。我當(dāng)時太急于求成了�！迸溯x坦言道。
裁員殺價怎奈何無力回天
潘輝一路慘淡經(jīng)營，硬撐到了2003年。這一年各個ip電話市場競爭非常激烈，代理商由當(dāng)初的5家一下子膨脹到幾十家，電信營運商也加大了直接對企業(yè)級用戶的攻勢，潘輝的ip電話卡業(yè)務(wù)幾近停業(yè)。
在客戶的定位上，潘輝仍然舉棋不定。同時他太看重銷售環(huán)節(jié)，沒有注意到通信業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)業(yè)，沒有組織人力去進(jìn)行技術(shù)服務(wù)。如果客戶在技術(shù)方面出現(xiàn)了什么 問題 找到潘輝，潘輝還要跟電信營運商聯(lián)系解決，在服務(wù)速度和響應(yīng)時間上大打折扣，在同行中的競爭也一直處于劣勢。