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企業(yè)如何搭建營銷管理體系
一、沒有管理的“管理”,有“法”不依
企業(yè)面臨的第五種困局是營銷管理方面的困局。我以前在企業(yè)做營銷管理以及后來擔(dān)任一些企業(yè)的顧問時(shí),發(fā)現(xiàn)在這方面很多企業(yè)是存在瓶頸的,比如有的企業(yè)有制度,但卻缺管理,或者說“有法不依”,這些企業(yè)雖然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度變成了一種擺設(shè),至于管理,則是靠企業(yè)老板或管理人員的指揮和命令。管理在這些企業(yè),是典型的“形而上”。
二、有管理但較粗放,缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性
有的企業(yè)有管理,但是比較粗放,缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性。比如,制定了崗位職責(zé),但是沒有量化、細(xì)化,因此真正到了考核的時(shí)候,就犯了難,同時(shí),由于制度缺乏縝密性,往往還會(huì)留下很多空子,讓一些違規(guī)人員去鉆。例如,有一家中小快消品企業(yè),制定考勤規(guī)定:只要遲到,罰款50元,但沒有進(jìn)一步細(xì)化,結(jié)果造成反正遲到就是罰50元,遲到十分鐘、半個(gè)小時(shí)、兩個(gè)小時(shí)甚至更長時(shí)間,都是遲到,既然遲到了,那就多遲到會(huì)兒。這就是管理制度粗放的結(jié)果。
三、有管理,卻太超前
有的企業(yè)是有管理的,但卻過于超前、過于系統(tǒng)。比如有的中小企業(yè),總熱衷于行業(yè)大企業(yè)的一套做法,千方百計(jì)地向大企業(yè)靠攏,制定了可以用“汗牛充棟” 來形容的整套的管理制度或操作規(guī)范。但結(jié)果如何呢?制度雖多,但真正實(shí)施者寥寥。這就猶如一個(gè)小孩子,你讓他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路還容易絆倒或栽跟頭。
破局有道:
有的企業(yè)之所以能夠成功,往往是因?yàn)樵诓煌碾A段,抓住了一些核心的關(guān)鍵點(diǎn)并且做到位、做好,這樣,管理人員就能夠圍繞影響企業(yè)發(fā)展的本質(zhì),匹配、協(xié)調(diào)向前發(fā)展。所以,如果你是中小企業(yè)的規(guī)模,那么,營銷管理就不要太超前,一定要循序漸進(jìn)地開展?fàn)I銷與管理。
如何突破營銷管理的困局呢?有如下的幾種建議可供大家參考。
一、搭建管理平臺(tái)
要搭建營銷管理平臺(tái),首先要有適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)設(shè)置,這個(gè)設(shè)置一定是基于市場(chǎng)的,即以市場(chǎng)為導(dǎo)向,并且我們還要遵循一些原則:
1、適應(yīng)性。如果一個(gè)企業(yè)剛開始以業(yè)務(wù)為龍頭,但是做到一定規(guī)模的時(shí)候,比如突破一個(gè)億,就需要定管理、定規(guī)范了,這時(shí)需要的就不僅僅是銷售部門了,還需要構(gòu)建市場(chǎng)部門,不僅做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略與方案設(shè)定,還要深入研究市場(chǎng)、優(yōu)化資源配置并檢核、評(píng)估投入產(chǎn)出比;還需要銷售管理部門,實(shí)施對(duì)營銷人員的日常管理,對(duì)客戶的管理,對(duì)市場(chǎng)的管理,以及產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)管理等工作?傊瑺I銷組織架構(gòu)要應(yīng)時(shí)而設(shè)。
2、扁平化。扁平化的營銷組織架構(gòu),更利于信息的上傳下達(dá)、市場(chǎng)的快速反應(yīng)。
例如,在娃哈哈的營銷組織架構(gòu)中,是董事長宗慶后直接對(duì)銷售大區(qū)負(fù)責(zé)人,中間沒有什么營銷副總、營銷總監(jiān)這些職位,或者說董事長直接把這個(gè)職務(wù)給兼了,這樣做是有其好處的,按宗慶后的說法是可以減少“內(nèi)部消耗”,避免“內(nèi)斗”,同時(shí),通過這種扁平化的組織模式,有助于減少信息傳遞的漏洞效應(yīng),可以更好地提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
尤其是作為中小企業(yè),不要設(shè)置太多的管理層級(jí),一般來講,可以設(shè)為營銷副總或營銷總監(jiān)(一定時(shí)期內(nèi)也可以由企業(yè)總經(jīng)理兼任)——銷售經(jīng)理或主管——業(yè)務(wù)員這三級(jí)就可以了,當(dāng)然,每個(gè)職級(jí)上,可以再進(jìn)行分級(jí),比如,銷售主管級(jí)別,我們可以分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí),級(jí)別是一樣的,但工資標(biāo)準(zhǔn)及待遇有所區(qū)別,以給大家提供向上的發(fā)展空間。
3、市場(chǎng)為導(dǎo)向。組織架構(gòu)一定是以市場(chǎng)為中心而推導(dǎo)出來的,即市場(chǎng)需要什么樣的組織架構(gòu),我們就設(shè)置什么樣的部門或崗位。比如,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的今天,如何樹立自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)隔?那就只有一個(gè)辦法,那就是在企業(yè)的軟實(shí)力上下功夫,而軟實(shí)力最突出的表現(xiàn),就是做好服務(wù)。
如何做好規(guī)范化、超值化的服務(wù)呢?這就需要構(gòu)建客戶服務(wù)部,并給予一定的架構(gòu)位置和相應(yīng)權(quán)限,通過設(shè)置這樣一個(gè)部門,讓大家重視服務(wù),并規(guī)范服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)。
再者,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,軟實(shí)力的另一個(gè)表現(xiàn),即品牌的塑造和提升必須提上日程,這也需要企業(yè)搭建一個(gè)品牌管理部門,通過專業(yè)的人、做專業(yè)的事,來設(shè)計(jì)或策劃好品牌提升工作,以讓企業(yè)能夠與市場(chǎng)高度接軌,當(dāng)然,也有的企業(yè)是在市場(chǎng)或企劃部門之下,設(shè)置品牌管理專員,這對(duì)于中小企業(yè)來說也是可行的,畢竟,品牌與市場(chǎng)是非常貼近的。
4、彈性的崗位設(shè)置。中小企業(yè)有時(shí)不可能像大企業(yè)一樣,“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”地對(duì)號(hào)入座,每個(gè)崗位都有專人負(fù)責(zé)。尤其是對(duì)小企業(yè)來說,這種做法有時(shí)還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源,因此,根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀,我們可以對(duì)崗位進(jìn)行彈性設(shè)置。比如,擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理的人選,也可以兼職銷售管理部門負(fù)責(zé)人,因?yàn)閮烧呔哂邢嚓P(guān)性,這叫一人多崗,當(dāng)然,企業(yè)有時(shí)需要支付1.5倍的工資。
再比如,一些快消品企業(yè)在招聘營銷員時(shí),還加上“有駕照,有一定駕齡”這些條件,目的是讓招聘來的員工既能做業(yè)務(wù),也能當(dāng)駕駛員,兩位一體,對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都有好處。當(dāng)然,對(duì)于小企業(yè),我們也可以通過某個(gè)員工的特殊技能或?qū)iL來因人設(shè)崗。比如,有一個(gè)新招進(jìn)來的營銷人員,經(jīng)過一段時(shí)間觀察,他的客戶開發(fā)能力超強(qiáng),而企業(yè)又有大量的空白或夾生市場(chǎng)需要快速開發(fā),這時(shí),我們就可以設(shè)置類似市場(chǎng)拓展部等臨時(shí)部門,通過組建市場(chǎng)特攻隊(duì)來最大化地發(fā)揮一個(gè)人或一群人的潛力,從而體現(xiàn)企業(yè)靈活、民主的一面。
有了組織架構(gòu)設(shè)置,接下來第二點(diǎn)就是部門職責(zé)描述。部門的設(shè)置要與時(shí)俱進(jìn),部門的職責(zé)也要根據(jù)市場(chǎng)的變化、企業(yè)的發(fā)展來做不同的修正,同時(shí),還要有一個(gè)很細(xì)化的描述。
最后是崗位職責(zé)描述。有部門職責(zé)了,還要?jiǎng)澢暹@個(gè)部門是幾個(gè)崗位,每個(gè)崗位的具體職責(zé)是什么,讓每一個(gè)人,都知道自己該做什么工作,并要進(jìn)行具體的量化、細(xì)化管理,只有做到可計(jì)量,才方便管理與考核。
二、規(guī)范管理制度
1、日常管理制度
規(guī)范管理制度首要的是日常管理制度。
中國有句俗語,叫無規(guī)矩不成方圓。日常管理制度像考勤規(guī)定、行為規(guī)范等等,雖然瑣碎,但卻非常重要,需要常抓不懈,因?yàn)樗軌蚣s束大家的行為,讓大家把遵守規(guī)章制度當(dāng)成首要的習(xí)慣,讓公司成為一個(gè)訓(xùn)練有素的公司,它也代表了企業(yè)最基本的管理水平。
曾經(jīng)看到這樣一個(gè)案例,說美國的惠普公司的員工,無論是冬天還是夏天,都是穿西裝、襯衣、打領(lǐng)帶,任何時(shí)候都是這樣,形成了一種約定俗成的習(xí)慣。因此,無論什么時(shí)候,你都能看到一群著裝整齊、神采奕奕而有活力的企業(yè)員工。無獨(dú)有偶,我在給四川綿陽的鐵騎力士集團(tuán)講授兩次課程的過程中,也同樣發(fā)現(xiàn)了這一讓人振奮的現(xiàn)象。第一次在昆明講課,受訓(xùn)的187名大區(qū)經(jīng)理,全部都是統(tǒng)一的深色西裝套裝、白襯衣、領(lǐng)帶,授課之前,是大家一起喊口號(hào)、唱企業(yè)之歌,然后,全體站立,用熱烈的掌聲歡迎入場(chǎng)。而第二次在西安臨潼講課,這次是區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì),雖然人數(shù)少了些,但大家也是西裝革履、斗志昂揚(yáng),像第一次我見到的一樣,他們先展示企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)士氣,然后全體起立把老師迎進(jìn)來,同時(shí),整場(chǎng)培訓(xùn)大家也都積極配合,競(jìng)相舉手發(fā)言,培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)掌聲不斷。
課后,我悟出來,為何這家飼料公司能夠成為行業(yè)里的一匹黑馬,快速發(fā)展,先后自建或收購了全國很多飼料廠,而成為行業(yè)里的佼佼者,是因?yàn)檫@家公司通過建立規(guī)章制度,用昂揚(yáng)向上的文化理念和團(tuán)隊(duì)規(guī)范,凝聚大家的戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力,它把大家的內(nèi)在潛力給充分地挖掘出來,從而取得了令人矚目的市場(chǎng)戰(zhàn)果。
2、重組業(yè)務(wù)流程和健全管理規(guī)范
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到了瓶頸階段,往往需要流程再造,同時(shí)要健全管理規(guī)范。這里要遵循兩個(gè)原則:
第一是保證效率優(yōu)先。流程再造,其實(shí)是打破原來的阻礙效率提高的一些舊的東西,比如以前割裂的部門關(guān)系、缺乏市場(chǎng)意識(shí)的一些“官僚”作風(fēng)、缺乏協(xié)作的 “部門主義”等,企業(yè)必須通過重組和優(yōu)化流程,來提高整體運(yùn)營效率。例如,有一家啤酒企業(yè),參照政府部門一站式的“行政辦公大廳”模式,將物流、開票、財(cái)務(wù)整合到一起,通過集中辦公的方式,提高業(yè)務(wù)效率,受到了客戶的好評(píng)。
第二是要遵循程序化、規(guī)范化的原則。凡事講究流程,沒有程序化、規(guī)范化的流程是錯(cuò)亂的,也是難以執(zhí)行的。例如,企業(yè)接受客戶投訴,就要按照投訴的程序,明確負(fù)責(zé)的部門及具體責(zé)任人,處理投訴應(yīng)該遵循哪些規(guī)范,企業(yè)給予了哪些授權(quán),最終要達(dá)到什么樣的效果或目的,這些,都需要程序化、規(guī)范化。試想,如果違背這條原則,一有投訴,都直接去找老板,那會(huì)是一個(gè)什么樣的糟糕局面?
2011年入主世界500強(qiáng)的深圳華為公司,在企業(yè)遇到規(guī)范化的發(fā)展瓶頸之后,曾經(jīng)花費(fèi)3個(gè)多億,引入IBM的一套管理流程和系統(tǒng),本著“先僵化,再優(yōu)化,再固化”的原則,通過學(xué)習(xí)、借鑒、提高,最后促使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和升級(jí)。
3、重視服務(wù)管理制度
在做規(guī)范管理制度的時(shí)候,一定要突出服務(wù)管理制度。因?yàn)樵诋?dāng)前營銷同質(zhì)化、模式同質(zhì)化的今天,要想細(xì)化管理,為客戶提供最大化的附加價(jià)值,就一定要增強(qiáng)服務(wù)的能力。其實(shí),服務(wù)也是競(jìng)爭(zhēng)力,也是生產(chǎn)力。
案例:南航的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力
我在全國各地講課,經(jīng)常乘坐南航的飛機(jī),為什么呢?有如下幾點(diǎn):
一、該航空公司有一個(gè)“十分計(jì)劃”,即只要乘坐南航的飛機(jī),就有十分錢捐給慈善公益事業(yè),這表明這家企業(yè)具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。
二、也許是國內(nèi)最大的航空公司,他們的服務(wù)是目前我所體驗(yàn)過的最好的。有幾次,我從上海浦東機(jī)場(chǎng)回鄭州,在去機(jī)場(chǎng)途中,客服人員就給我電話,問我到哪里了,然后,提前給我辦好登機(jī)牌。還有一次,航班晚點(diǎn),他們還幫我辦理了早于他們的另一家航空公司的登機(jī)牌,以不讓顧客久等。
三、在飛機(jī)上,幾乎每次都能聽到“崔先生您好,如果有什么需要,可隨時(shí)叫我們”等等這樣暖人心扉的問候。
四、他們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),包括服務(wù)態(tài)度、站立言行等等,都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的,讓人賞心悅目。比如,微笑要露6—8顆牙齒,不能與顧客爭(zhēng)吵等等。這也許就是為什么乘坐飛機(jī)雖然費(fèi)用要比其他交通工具昂貴些,但很多人仍然樂意搭乘飛機(jī),那是因?yàn)橥ㄟ^航空公司良好的服務(wù),讓顧客感覺物有所值甚至物超所值。當(dāng)然,這一切都需要用規(guī)章制度把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等等固化下來,以能夠復(fù)制推廣。
三、嚴(yán)格考核制度
1、制度面前人人平等
有了規(guī)范、制度和崗位職責(zé),接下來就要進(jìn)行嚴(yán)格考核,在考核時(shí),一定要體現(xiàn)制度面前人人平等。中國有一句古話叫“王子犯法,與庶民同罪”,其實(shí),我們?cè)诖罱I銷管理平臺(tái)的時(shí)候也要同樣遵循這樣的原則,無論你是營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理,還是主管、業(yè)務(wù)員,在制度面前,都應(yīng)該讓他們平等。
案例:柳傳志為制度樹立榜樣
聯(lián)想柳傳志,就是一個(gè)“按規(guī)則出牌的人”。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期,也許是國企背景出身,規(guī)范化的管理做的很難。在規(guī)定了開會(huì)時(shí)誰遲到誰罰站10分鐘之后,他原來的老上級(jí)竟然開會(huì)遲到了,他懇請(qǐng)老領(lǐng)導(dǎo)按規(guī)章罰站10分鐘,他說他晚上拎著二鍋頭去老領(lǐng)導(dǎo)家里罰站20分鐘,就這樣,佝僂著身子、頭發(fā)花白的老領(lǐng)導(dǎo)罰站了10分鐘。
柳傳志本人,也曾經(jīng)罰站過。有一次,他一看開會(huì)時(shí)間快到了,就拿著本進(jìn)了電梯,結(jié)果電梯在運(yùn)營當(dāng)中,突然壞了,他又是敲門,又是呼喊,等電梯修好,他遲到了,怎么辦?他乖乖地走到會(huì)場(chǎng)前面,接受罰站。上行下效,榜樣的力量是無窮的。在這種制度面前人人平等之下,大家知道,無論是誰違背了制度,都要接受處罰,包括最高領(lǐng)導(dǎo),那么,誰還會(huì)故意或輕易地違反企業(yè)的規(guī)章制度呢?
2、讓工作制度化,制度工作化
去過海爾的人都說,在海爾廠區(qū),大家都靠右走,三人還要成列,這就是把員工的日常行為習(xí)慣與企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行高度地結(jié)合。
其實(shí),讓工作制度化,制度工作化,也是把工作和制度有機(jī)結(jié)合的表現(xiàn)。每天的工作流程和工作事項(xiàng)都要形成一種互相銜接的制度,使得員工能夠按照企業(yè)的要求,有條不紊的開展工作。例如,有一家企業(yè)制定導(dǎo)購人員工作流程:先報(bào)到——換工裝——開早會(huì)——導(dǎo)購實(shí)施——下班前盤點(diǎn)——下班或交接班,如果不按照流程制度走,導(dǎo)購員或遲到或一上班就慌慌張張進(jìn)入工作狀態(tài),忙乎了一陣后,才發(fā)現(xiàn)還沒有換工裝,趕緊去換衣服,這時(shí)顧客上門了卻找不到導(dǎo)購員,于是,轉(zhuǎn)身走了……只有遵循一定的流程與制度,讓工作與規(guī)范緊密結(jié)合,相得益彰,企業(yè)和員工才能有條不紊,倍增效率和效益。
3、激勵(lì)考核原則
簡單化:大道至簡。激勵(lì)考核越簡單越容易讓大家計(jì)算,激勵(lì)效果就越好。有的中小企業(yè),總是將激勵(lì)考核制度弄得很復(fù)雜,大家每個(gè)月領(lǐng)工資時(shí)一頭霧水,無論領(lǐng)的多與少,都對(duì)企業(yè)抱著一種猜疑的態(tài)度,在這種氛圍下,大家會(huì)拿出百分百的努力與付出來投入工作嗎?
抓重點(diǎn):企業(yè)考核員工的項(xiàng)目可以說太多了,作為管理者,我們必須要分清重點(diǎn),哪些是次要考核,哪些必須列為重點(diǎn),只有有主有次,考核才能起到指揮棒的作用。比如,如果企業(yè)處于開發(fā)市場(chǎng)階段,就可以重點(diǎn)考核客戶的開發(fā),通過有獎(jiǎng)有罰,引導(dǎo)大家將工作的重點(diǎn)放到客戶的開發(fā)上來。如果企業(yè)處于市場(chǎng)的成長、成熟階段,就可以考核涉及營銷過程的一些項(xiàng)目,比如拜訪客戶質(zhì)量、終端陳列與生動(dòng)化、客戶滿意度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等,引導(dǎo)大家從粗放操作到精細(xì)化、精益化上來。
實(shí)效性:激勵(lì)考核,不在于制度有多少,也不在于條款有多細(xì),歸根結(jié)底,是要注重實(shí)效性。任何制度都有它的局限性,作為管理者,當(dāng)以實(shí)效作為準(zhǔn)則,來靈活制定企業(yè)的激勵(lì)考核制度。比如,我一直倡導(dǎo),在發(fā)展中的中小企業(yè),有時(shí)也可以采取“一企兩制”,即成熟的市場(chǎng),采取績效考核制,注重過程管理與考核,而在一些新開發(fā)市場(chǎng)或空白市場(chǎng),可以采取高提成制,當(dāng)然,最后,還是要走到績效考核制的,但這種兩種制度并行的模式,可以在一定時(shí)期內(nèi),鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)自己,激發(fā)大家的主觀能動(dòng)性,讓市場(chǎng)快速“補(bǔ)齊”。
重兌現(xiàn):很多中小企業(yè),往往重承諾,輕兌現(xiàn),結(jié)果讓企業(yè)落了一個(gè)“說了不算,算了不說”的壞名譽(yù),這對(duì)企業(yè)用人、留人是非常不利的,也容易損毀企業(yè)在行業(yè)里的信譽(yù),讓高層次人才不屑加盟。
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