管理的有效性大于完整性
導語：管理是管理人的藝術，看看為什么說管理的有效性大于完整性。
陳先生去年創(chuàng)立了這家以貿易為主的數(shù)碼配件公司，一年時間企業(yè)已發(fā)展到了50人左右，企業(yè)經(jīng)營手機的保護皮套、保護膜以及其他周邊配件，線上線下的渠道都建立起來了，但這50個人總在不斷的變，員工來來往往中企業(yè)的生產銷售總是不那么順利，陳先生開始多方打聽，著手引進一部分管理人員，這意味著必須對工作進行重新分配，這不是什么大問題，陳先生很快在企業(yè)內按職能分成了銷售、產品事業(yè)部、財務、人事行政幾大部門，銷售經(jīng)理和產品經(jīng)理按計劃走馬上任，財務有一名會計，基本的進出帳目的職能是可以承擔的，現(xiàn)在差的只有人事行政人員了。
即使這樣，情況似乎并沒有好轉，員工的流動性依然很大，工資不合理，薪酬太低，干得不開心，隨便什么理由都可能成為員工離職的原因，人事行政經(jīng)理一年之內連續(xù)換了四位，問題幾乎成了死結，但這并未能阻止陳先生發(fā)展企業(yè)的雄心，他決定自己帶著幾位經(jīng)理來進行管理提升。
首先，他制定了一個近三十個部門的組織結構圖，找朋友要了一套崗位職責，關起門來照貓畫虎整理出了自己企業(yè)各崗位的職責，然后讓產品經(jīng)理把公司的流程都畫了一遍，一個完整的雛形幾乎成形了，前后大概用了一個多月時間，陳先生很得意，信心滿滿，剩下來按此執(zhí)行，心想員工流失的問題一定能得到解決了。他能如愿以償嗎?
做企業(yè)的實質是什么呢?這就象一個四輪車模型的拼裝過程，以什么方式來打造這個模型，打造好以后它運轉的速度、效率如何?我們可以把這稱之為管理的有效性。顯然，如果你拿一張四驅車頂級改造型的圖紙去做初級改造，你會發(fā)現(xiàn)因缺乏很多部件，根本無從下手，就如陳先生畫的三十多個部門，平均一個部門一至兩人，甚至有些部門人員都沒有，工作基本開展不起來，所以這樣的結構其意義是不大的，照搬別人的制度設計其可行性就更存疑了。
長久以來，管理的書籍都是寫給具有一定規(guī)模的企業(yè)看的，組織健全，員工眾多，這些企業(yè)需要考慮管理層級，管理幅度，長期規(guī)劃，工作內容以及矩陣結構，但小型企業(yè)，尤其還未脫離創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，管理應該如何做?小企業(yè)資源缺乏，這些理論往往很難與實際匹配，所以有人提出小型企業(yè)管理無用論，認為只要銷售好了一切都好了，所以小型企業(yè)不管理或無管理，但事實并非如此，企業(yè)家在解決實際的困難時，依然繞不過去對企業(yè)內部的活動是如何組織的這一核心問題的回應，從做手機配件的包裝銷售的小企業(yè)到做出一只完整IPONE大型企業(yè)，都有兩個核心的要求蘊藏其中：一方面整個活動如何拆分成不同的任務，二是這些活動又是如何協(xié)調整合起來的?這個問題回答不清則分工不精，分工不清員工無所適從，分工太清晰工作又沒人干，所以逼得這些企業(yè)家再次跳回到管理改善的軌道上來，左右為難。
從我近來接觸的眾多中小企業(yè)來看，小型企業(yè)并非不要管理，不要的只是“繁瑣的管理”，其管理的過程中有效性大于完整性，在小型企業(yè)中擴大部門內容而減少外延，增強協(xié)同，也就是說把設計的參數(shù)和企業(yè)所處的故事場景結合起來，形成戰(zhàn)略協(xié)同、監(jiān)督管理、流程清晰化、工作標準化、員工技能標準化，從而使小型企業(yè)具備快魚效應，實踐證明是可行的。
同時，小型企業(yè)只是建制度還不夠的，尤其是創(chuàng)業(yè)期，領導危機是影響其機制導入的有效性的最大的瓶頸，機制建立本身就是思想變革的過程，是糾正不良習慣的`過程，大型企業(yè)其文化認同有一定的基礎，核心團隊的價值觀基本相同，而小型企業(yè)則不同，因各種偶然性走到一起的團隊，如果企業(yè)領導人本身不能做到對下屬的影響力，不能成為企業(yè)信條及價值觀的代言人，不能使下屬由服從而變成服氣，則這樣的寫出來的制度是很難深入員工內心，而其效果也會大打折扣的。所以我們常�？吹叫⌒推髽I(yè)里領導人在其領導力還稚嫩的情況下，常常寄希望于建立一套規(guī)范化的制度來約束員工，最好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下屬全部規(guī)范了，這顯然是不現(xiàn)實的。
管理在企業(yè)里其實分兩部分，一部分是建立規(guī)章、制度、流程;而另一部分則是推行這些規(guī)章、制度、流程的方式、方法與管道，管理學的書針對前一部分往往說得比較多，而在后面這部分中卻少有涉及，所以我們會發(fā)現(xiàn)，明明一個很好的提案，在小型企業(yè)里就是落不下去，刀在手，一揮之下總是失了準頭，為什么?自然還是領導力的問題，功夫不夠。
回過頭說說陳先生，最后陳先生聽完分析后，發(fā)現(xiàn)他離理想似乎并沒有之前想象中那么近，給他的建議是不要關在象牙塔中寫制度，回到企業(yè)管理的本質中來，簡化繁瑣的中間環(huán)節(jié)，圍繞核心業(yè)務展開梳理，建立工作標準，規(guī)范內部薪酬，增強溝通以緩減勞資雙方的理解與信任。
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