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未來50年的管理思維
技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆各行各業(yè)并改變著幾十億人的生活。全球經(jīng)濟(jì)重心從西方轉(zhuǎn)向東方的大勢(shì)不可抗拒，中國(guó)作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)傳奇成為世界焦點(diǎn)。嬰兒潮世代步入老年，享受退休生活，而我們?cè)絹碓蕉嗟赜懻撛诎l(fā)達(dá)國(guó)家和中國(guó)，人口 如何拖累經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而非人口紅利。
如今，我們站在了上述各個(gè)領(lǐng)域大變革的風(fēng)口浪尖，這對(duì)全球領(lǐng)袖有很多特別的啟示。未來幾年，科技的范圍、規(guī)模和經(jīng)濟(jì)影響的加速發(fā)展將引領(lǐng)人工 智能、消費(fèi)性科技產(chǎn)品、即時(shí)通訊和無邊界信息進(jìn)入新時(shí)代，同時(shí)以超乎想象 的方式重構(gòu)商業(yè)生態(tài)。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和活力向新興市場(chǎng)以及新興市場(chǎng)各大城市遷移，將催生出新的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。伴隨著新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的騰飛，全球 人口迅速老齡化(首先出現(xiàn)在西方國(guó)家，然后蔓延至新興國(guó)家)，繼而對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)形成巨大壓力。
上述任何一個(gè)變數(shù)都足以構(gòu)成全球經(jīng)濟(jì)前所未有的最大推動(dòng)力。而如今合力的碰撞必將引發(fā)更大變革，絕大多數(shù)以往曾幫助企業(yè)取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，因?yàn)槿缃窈芏喔吖艿慕?jīng)驗(yàn)來自大變革之前。未來世界的不連續(xù)性和波動(dòng)性頻將出現(xiàn)，長(zhǎng)期走勢(shì)也不再是平穩(wěn)上升的曲線，我們長(zhǎng)久以來秉持的思維會(huì)失效、看似奏效的商業(yè)模式也會(huì)被顛覆。本文綜合了麥肯錫全球研究院和麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù) 多年來的研究成果，力圖勾勒一幅未來發(fā)展路線圖，分析其與以往的發(fā)展路線有何不同之處，以及這些差異對(duì)于全球領(lǐng)袖在制定未來藍(lán)圖時(shí)意味著什么。
合力
由于篇幅有限，我們僅對(duì)最重要的幾種力量進(jìn)行初步研究 。但即便簡(jiǎn)單審視其中的一種(包括新興市場(chǎng)騰飛、顛覆性技術(shù)及人口老齡化)，也有助于我們了解正在發(fā)生的變革的規(guī)模有多大。
新興市場(chǎng)顯活力
新興國(guó)家正在同時(shí)經(jīng)歷英國(guó)在18世紀(jì)和當(dāng)代發(fā)達(dá)國(guó)家在19世紀(jì)所經(jīng)歷過的工業(yè)和城市化革命。2009年，新興市場(chǎng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)在過去200多年來第一次超過了發(fā)達(dá)市場(chǎng)。2025年，在新興市場(chǎng)成為世界主要增長(zhǎng)引擎15年之際，中國(guó)將超越美國(guó)或者歐洲，成為更多大公司的根據(jù)地，屆時(shí)財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)中將有超過45%的大型國(guó)際性企業(yè)來自新興市場(chǎng)——而2000年才不到5%。
新一輪新興市場(chǎng)企業(yè)席卷全球經(jīng)濟(jì)并非史上首次。20世紀(jì)70和80年代，日本企業(yè)的快速崛起讓很多美國(guó)和歐洲老牌公司措手不及，日企的生產(chǎn)力和創(chuàng)新的新標(biāo)準(zhǔn)令他們望塵莫及。近年來，現(xiàn)代和三星等韓國(guó)企業(yè)的崛起，也使得從汽車到個(gè)人電子產(chǎn)品等高附加值產(chǎn)業(yè)的全球排名發(fā)生了翻天覆地的變化。與以往有所不同的是， 如今的競(jìng)爭(zhēng)新對(duì)手來自全球多個(gè)國(guó)家，而且其數(shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過幾十年前崛起的日韓企業(yè)數(shù)量。新一輪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來襲將使部分老牌跨國(guó)公司舉步維艱。全球經(jīng)濟(jì)重心向新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，而且這些市場(chǎng)將首次出現(xiàn)將近20億新興消費(fèi)者和新興實(shí)力型企業(yè)，后者將以在本土市場(chǎng)的牢固地位為后盾進(jìn)行全球擴(kuò)張。
這些市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)軌跡也在發(fā)生改變，特別是中國(guó)(見圖1)。 全球城市人口每年新增6500萬，而且2010年至2025年間近一半的全球GDP增長(zhǎng)將來自新興市場(chǎng)的440座城市。在這些城市中，95%是很多高管從未聽過或者在地圖上無法找到的中小城市：當(dāng)然并非孟買、迪拜或者上海等這類大都市，而是天津(中國(guó))、阿雷格里港(巴西)、庫馬西(加納)以及其他沒有名氣的城市。在中國(guó)，位于臺(tái)灣北部的新竹已經(jīng)是大中華區(qū)第四大先進(jìn)電子和高科技樞紐。在巴西，位于圣保羅與烏拉圭邊境之間的圣卡塔琳娜州已經(jīng)成為電子和汽車制造的地區(qū)樞紐，擁有包括WEG Indústrias在內(nèi)的多家市值超過10億美元的公司。
新興市場(chǎng)(特別是中國(guó))一些以往籍籍無名的城市正成為引人矚目的經(jīng)濟(jì)參與者
科技與互聯(lián)網(wǎng)
從工業(yè)革命的機(jī)械化到如今正經(jīng)歷的計(jì)算機(jī)革命，技術(shù)創(chuàng)新始終支撐著經(jīng)濟(jì)變革，顛覆人類的工作和生活方式。但這一次情況絕對(duì)不同于以往——因?yàn)?“整盤棋已經(jīng)下了半盤”。這句話援引自未來學(xué)家、谷歌工程總監(jiān)RayN Kurzweil 所講述的關(guān)于象棋發(fā)明者與國(guó)王的故事。發(fā)明者要求國(guó)王用谷粒做獎(jiǎng)賞：第一個(gè)格放一粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，以此類推。在前半盤，發(fā)明者得到的谷粒以湯匙、碗計(jì)，然后是以桶計(jì)。自此之后，情況大逆轉(zhuǎn)。有一個(gè)版本的故事說，后半盤棋會(huì)讓國(guó)王破產(chǎn)，因?yàn)槌掷m(xù)翻番的話最后需要1800多萬兆粒米(2的64次方)，足夠把整個(gè)地球表面包裹兩層。同樣，摩爾定律意味著從晶體管誕生至今，運(yùn)算能力和速度每隔大約18個(gè)月時(shí)間翻一番。象棋盤也會(huì)再次出現(xiàn)。我們對(duì)于摩爾定律的對(duì)數(shù)化已經(jīng)習(xí)以為常，所以翻倍后的結(jié)果看起來會(huì)比較平緩。但是我們不會(huì)對(duì)數(shù)化地去購買計(jì)算機(jī)。隨著運(yùn)算能力增強(qiáng)、售價(jià)下降、設(shè)備增殖和IT滲透率提高，聚集計(jì)算能力將以驚人速度飆升：我們估算2008年全球新增約500萬兆次運(yùn)算能力(成本約為8000億美元)，2012年超過2000萬兆次(成本僅不到1萬億美元)，而2014年正邁向4000萬兆次大關(guān)(見圖2)。
全球企業(yè)和消費(fèi)者運(yùn)算能力的年度增量
這些容量、功率和速度的非凡進(jìn)步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業(yè)，加速推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步。全球數(shù)據(jù)、金融、人才和貿(mào)易的流動(dòng)注定會(huì)于未來十年增加兩倍，而即便當(dāng)前水平也代表著大規(guī)模的飛躍性進(jìn)步 。比如，20年前，全球只有不到3%的人有手機(jī)、不到1%的人上網(wǎng)。如今，全球2/3的人有手機(jī)，1/3的人上網(wǎng)。隨著信息流繼續(xù)發(fā)展和新一波顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，技術(shù)主要是削減成本和推動(dòng)生產(chǎn)力增長(zhǎng)的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺告訴我們： 企業(yè)可以憑借小額資本初創(chuàng)并以驚人速度規(guī)�；瑑r(jià)值在不同行業(yè)之間流轉(zhuǎn)，創(chuàng)業(yè)家和初創(chuàng)企業(yè)通常比大型的老牌公司更具新優(yōu)勢(shì)，公司的生命周期在縮短，領(lǐng)導(dǎo)人必須以最快的速度做出決策。
人口老齡化
生育率在下降， 全球人口快速進(jìn)入遲暮之年。老齡化在發(fā)達(dá)國(guó)家不是新問題，日本的人口在不斷減少。人口赤字目前正蔓延至中國(guó)，之后將席卷拉丁美洲。人類歷史上第一次世界大部分地區(qū)人口增長(zhǎng)進(jìn)入平臺(tái)期，而且韓國(guó)、意大利、德國(guó)和俄羅斯等國(guó)家的人也都在不斷減少。
每位被撫養(yǎng)者對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)者數(shù)量
30年前，只有幾個(gè)國(guó)家的生育率顯著低于取代上一代人所需達(dá)到的生育水平(大約每位婦女生育2.1個(gè)子女)，而這些國(guó)家的人口只占全球總?cè)丝诘囊恍〔糠�。但是到�?013年，全球已約有60%的人居住在這類國(guó)家 。這可謂是翻天覆地的變化。德國(guó)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)辦公室預(yù)計(jì)，截至2060年，德國(guó)國(guó)內(nèi)人口將減少1/5，勞動(dòng)人口數(shù)量將縮減為3600萬(2009年大約為5000萬)。由于嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃生育政策，中國(guó)核心勞動(dòng)年齡人口的數(shù)量在2012年達(dá)到高峰，之后逐年減少。在泰國(guó)，生育率已經(jīng)從1960年的6.1下降到2012年的1.4。這些趨勢(shì)已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。如果不提升生產(chǎn)率的話，勞動(dòng)人口的減少將意味著消費(fèi)的下降，從而限制經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。
大碰撞
宣稱出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是一項(xiàng)重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間之時(shí)。我們認(rèn)為， 能夠證明轉(zhuǎn)折點(diǎn)真正出現(xiàn)的不僅僅是這些推動(dòng)力不斷提升的速度和規(guī)模，還有它們結(jié)合在一起如何改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)需求和供給兩個(gè)方面已經(jīng)習(xí)以為常的動(dòng)態(tài)。
在需求方面，自20世紀(jì)90年代起，我們一直經(jīng)歷著出口推動(dòng)新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的良性循環(huán)，出口為這些市場(chǎng)創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)、提高了收入并創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)也降低了發(fā)達(dá)國(guó)家的商品價(jià)格并推動(dòng)西方國(guó)家消費(fèi)的快速增長(zhǎng)。比如，在美國(guó)，從20世紀(jì)90年代初至今，非石油類進(jìn)口商品的實(shí)際價(jià)格下降幅度已經(jīng)超過了30%。 隨著新興市場(chǎng)日漸富裕，很難再進(jìn)行低成本勞動(dòng)力套利，這就使本土消費(fèi)者作為增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素取代向發(fā)達(dá)市場(chǎng)增加出口成為關(guān)鍵。西方消費(fèi)者也很難再繼續(xù)享受因?yàn)椴粩嘞陆档倪M(jìn)口價(jià)格帶來的實(shí)質(zhì)性好處。隨著這些情況的出現(xiàn)，目前已經(jīng)在提升的新興市場(chǎng)間貿(mào)易的重要性將會(huì)繼續(xù)增加。
在供應(yīng)方面，多年來我們一直在運(yùn)行雙軌制生產(chǎn)率模式，發(fā)達(dá)市場(chǎng)不斷向前推進(jìn)，新興市場(chǎng)總是在后趕超。新興市場(chǎng)的生產(chǎn)率仍然整體低于發(fā)達(dá)市場(chǎng)，踐行資本密集型趕超模式者將發(fā)現(xiàn)這種模式難以為繼，因?yàn)楸緡?guó)經(jīng)濟(jì)越來越以消費(fèi)者和服務(wù)為導(dǎo)向。在高樓大廈鱗次櫛比的中國(guó)邊境城市里，成排的嶄新的高樓空無一人，這說明 從投資驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型過渡不可能一路順暢，甚至對(duì)于中國(guó)這樣明確致力于以消費(fèi)和服務(wù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的國(guó)家也是如此。另一方面，數(shù)字化和移動(dòng)技術(shù)應(yīng)當(dāng)為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供平臺(tái)，這方面的杰出代表包括非洲和中國(guó)：非洲有15%的交易通過手機(jī)銀行完成(發(fā)達(dá)市 場(chǎng)僅有5%)，而阿里巴巴在中國(guó)的成功已經(jīng)證實(shí)了在線消費(fèi)市場(chǎng)可以達(dá)到空前的范圍和規(guī)模。
如何充分利用供需間的相互依存關(guān)系目前尚不清晰。我們對(duì)從現(xiàn)在開始到未來十年樂觀和悲觀的全球GDP增長(zhǎng)情景進(jìn)行了建模。這兩種情景之間的差異達(dá)到17萬億美元7，幾乎接近于美國(guó)當(dāng)前的GDP規(guī)模。起作用的變量包括對(duì)全球關(guān)鍵增長(zhǎng)引擎——新興市場(chǎng)消費(fèi)者行為變化的速度和程度，發(fā)達(dá)市場(chǎng)如何做出調(diào)整以適應(yīng)一個(gè)無法再從新興市場(chǎng)推動(dòng)的低成本進(jìn)口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著發(fā)達(dá)和新興市場(chǎng)為應(yīng)對(duì)本國(guó)的人口和其他增長(zhǎng)挑戰(zhàn)嘗試推進(jìn)前沿技術(shù)而催生的新生產(chǎn)率解決方案。
不同地區(qū)、國(guó)家，甚至是個(gè)人都可能因?yàn)閲?guó)家綜合實(shí)力以及制度和政策的靈活性而出現(xiàn)不同的命運(yùn)。誠(chéng)然，部分仍然深陷衰退和債務(wù)泥沼中的南歐和東歐國(guó)家已經(jīng)見證了這一點(diǎn)，而美國(guó)也面臨這種困境，一些地方政府因?yàn)榻?jīng)濟(jì)基 礎(chǔ)無法始終滿足老齡化人口的需求而接近“崩盤”。同樣，隨著人口日益老齡化，很多新興市場(chǎng)重視尋求生產(chǎn)率驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)模式，這樣一來發(fā)展和進(jìn)步或?qū)⒏痪�，因�(yàn)槎鄶?shù)生產(chǎn)率解決方案依賴的是有效的監(jiān)管體制和市場(chǎng)機(jī)制，而新興市場(chǎng)在這方面遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。 鑒于在全球經(jīng)濟(jì)中在同一時(shí)間會(huì)出現(xiàn)多種壓力，我們既不應(yīng)預(yù)期處處旌旗飄揚(yáng)，但是也不應(yīng)過于悲觀。新興市場(chǎng)活力、技術(shù)變革和快速老齡化催生的巨大壓力將有助于刺激下一個(gè)創(chuàng)新時(shí)代的出現(xiàn)以及多個(gè)領(lǐng)域的增長(zhǎng)，包括更高效利用自然資源以滿足全球不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)群體需求、更高效利用資本以及更有創(chuàng)造性地進(jìn)行人才管理。
對(duì)管理層的啟示
在當(dāng)今波動(dòng)性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何全面認(rèn)識(shí)到即將發(fā)生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。
設(shè)定戰(zhàn)略方向
麥肯錫研究表明，一個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有2/3是由市場(chǎng)動(dòng)力決定的，即市場(chǎng)基本增長(zhǎng)率、通貨膨脹、收入和消費(fèi)力。未來的市場(chǎng)霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在合作伙伴、價(jià)值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關(guān)方的“全能運(yùn)動(dòng)員”。未來的戰(zhàn)略家不應(yīng)考慮將全國(guó)的一級(jí)市場(chǎng)劃分為三到五個(gè)價(jià)值細(xì)分，而是必須全面理解市場(chǎng)，清晰了解產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)因一個(gè)國(guó)家內(nèi)的城市、分銷渠道和人口細(xì)分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時(shí)“放大”極其精細(xì)的產(chǎn)品或者市場(chǎng)細(xì)分。
在波動(dòng)性增強(qiáng)的當(dāng)今世界，積極預(yù)測(cè)和響應(yīng)不連續(xù)性的重要性也在顯著上升。這就意味著企業(yè)必須對(duì)趨勢(shì)進(jìn)行監(jiān)測(cè)、參與定期的情景規(guī)劃練習(xí)、模擬潛在顛覆性技術(shù)的影響——并在競(jìng)爭(zhēng)條件變化時(shí)快速做出應(yīng)對(duì)。比如，很少有傳統(tǒng)手機(jī)制造商能夠抵御蘋果iPhone帶來的顛覆。然而，三星卻成功將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的良機(jī)。
最后，戰(zhàn)略家日益需要在多維度的時(shí)間框架下進(jìn)行思考，包括公司為應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)威脅采取的近期戰(zhàn)術(shù)和持續(xù)改善，考慮現(xiàn)有能力和競(jìng)爭(zhēng)定位所做的市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)重點(diǎn)，為提升現(xiàn)有戰(zhàn)略架構(gòu)內(nèi)的能力和推動(dòng)進(jìn)入毗鄰市場(chǎng)所做的投資以及從最長(zhǎng)期來看，對(duì)新的持久能力的選擇和追尋。 最后一點(diǎn)很值得重視，科技的進(jìn)步以及區(qū)域和產(chǎn)品市場(chǎng)的相互連通性使得“正常”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的半條命很快終結(jié)。這就迫使我們必須重視對(duì)難以復(fù)制的能力的選擇和培育。
建設(shè)新管理血脈
除非高管們?cè)谖磥砑夹g(shù)不斷進(jìn)步、人口日益復(fù)雜和地域愈加多元化的環(huán)境下重塑自己，否則將很難制定或者實(shí)施有效的戰(zhàn)略。
人人都是技術(shù)專家
技術(shù)不再是簡(jiǎn)單的預(yù)算線或者運(yùn)營(yíng)問題——它實(shí)際上是每一項(xiàng)戰(zhàn)略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術(shù)可能會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數(shù)據(jù)和技術(shù)。目前業(yè)界爭(zhēng)論不休的 問題是設(shè)立首席數(shù)字官，技術(shù)作為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略議題由其負(fù)責(zé)，還是設(shè)立首 席信息官，由其管理公司使用的各項(xiàng)技術(shù)的方方面面。技術(shù)機(jī)會(huì)層出不窮，但威脅也無處不在，包括網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)等，隨著數(shù)字化觸及公司日常運(yùn)作的方方面面，這將成為更多高管越來越關(guān)心的問題。
管理新員工隊(duì)伍
技術(shù)正逐漸取代人工，IT創(chuàng)新的速度不僅在改變工作內(nèi)容，而且也使工作方式、工作時(shí)間和工作地點(diǎn)發(fā)生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明， 全球范圍內(nèi)有多達(dá)1.4億全職知識(shí)型勞動(dòng)者或?qū)⒈蝗斯ぶ悄芩〈?mdash;—同時(shí)，勞動(dòng)力隊(duì)伍的老化和專業(yè)技術(shù)人才的短缺成為越來越普遍的問題。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情包括： 創(chuàng)造性地使用人工智能以優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)工作;建設(shè)足以駕馭未來技術(shù)型業(yè)務(wù)模式的新技能;為那些雖然工作內(nèi)容可自動(dòng)化，但其經(jīng)驗(yàn)知識(shí)屬于企業(yè)寶貴財(cái)富的員工開展再培訓(xùn)和技能提升。
對(duì)于掌握更多可復(fù)制技能的勞動(dòng)者，他們面臨著技術(shù)不如父輩們嫻熟的風(fēng)險(xiǎn)——如果不處理好，將演變?yōu)樯鐣?huì)壓力，迫使管理者必須盡力動(dòng)員勞動(dòng)力隊(duì)伍，包括對(duì)居于人后感到不滿意的勞動(dòng)者。發(fā)達(dá)和新興市場(chǎng)將同樣經(jīng)歷這類問題，但具體形式會(huì)有所不同，這使業(yè)務(wù)遍及各地的企業(yè)更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰(zhàn)。
反思資源分配
IT和材料科學(xué)的聚合引發(fā)創(chuàng)新大潮，這將顯著地改變我們何時(shí)、何地以及如何使用自然資源。麥肯錫全球資深董事Matt Rogers和麥肯錫前全球資深董事Stefan Heck在合著的新書“Resource Revolution”中指出，將信息技術(shù)、納米級(jí)材料科學(xué)和生物學(xué)與工業(yè)技術(shù)結(jié)合在一起，將會(huì)顯著提升資源生產(chǎn)率。這些改進(jìn)合在一起將代表特別的財(cái)富創(chuàng)造機(jī)會(huì)，而且將成為發(fā)展中國(guó)家實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)率經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，從而滿足全球新增的數(shù)十億中產(chǎn)階級(jí)成員的需求。捕捉這些資源技術(shù)機(jī)會(huì)需要新的管理方法，比如替代(用非稀缺、低成本和高績(jī)效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料)、優(yōu)化(將軟件嵌入資源密集型行業(yè)，以顯著改進(jìn)企業(yè)如何生產(chǎn)和使用稀缺資源的方式)以及虛擬化(將流程脫離實(shí)體世界) 。
打破慣性
變革絕非易事。 社會(huì)科學(xué)家和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)安于現(xiàn)狀是人類的本性，抗拒改變?cè)O(shè)想和方法，即便在證據(jù)面前也是如此。1988年，波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點(diǎn)介紹了一則案例，當(dāng)時(shí)西德政府必須搬遷一座小鎮(zhèn)，以開采埋藏于地下的褐煤。政府當(dāng)局建議了多種新城規(guī)劃方案，但是市民選擇的規(guī)劃案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無異，而該格局原本是歷經(jīng)幾個(gè)世紀(jì)變遷之后無意間形成的，沒有任何規(guī)律或者原因可言 。
企業(yè)在做出決策時(shí)總是習(xí)慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰(zhàn)略，從而促其產(chǎn)生成果，不過這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明， 1990年至2010年間，美國(guó)公司幾乎總是根據(jù)過往而非未來機(jī)會(huì)配置資源。即使在2009年全球經(jīng)濟(jì)衰退期間，這種被動(dòng)的行為依舊如故。而一些在資源配置方面最主動(dòng)的公司比最不主動(dòng)公司的股東總回報(bào)年均高出30%。日后，隨著數(shù)字化逐漸使行業(yè)之間的界限變得模糊以及新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動(dòng)者將獲得更高回報(bào)。
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