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小企業(yè)如何發(fā)工資
說(shuō)到底,老板是公司獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來(lái),這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)公司老板最頭疼的事,特別是在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,工資定低了,別說(shuō)招新人,只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了,開(kāi)公司不僅不掙錢(qián),老板還得往里搭錢(qián)。相信很多小公司老板都曾和我有過(guò)同樣的困惑,為什么IBM、HP那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上?
先介紹一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)元,問(wèn)題幾百個(gè),員工來(lái)來(lái)往往——標(biāo)準(zhǔn)的小公司。說(shuō)來(lái)慚愧,我從未在大公司待過(guò),也未系統(tǒng)地接受過(guò)管理培訓(xùn),開(kāi)公司以來(lái),只能一邊觀察各類(lèi)企業(yè)的成敗得失,一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),努力尋找適合自己公司的管理方法,F(xiàn)在將我遇到的發(fā)工資這個(gè)問(wèn)題和處理方法拎出來(lái)與各位一起探討,沒(méi)準(zhǔn)對(duì)中國(guó)本土的小公司比較實(shí)用。
30% :70% VS 60% :40%?
一個(gè)公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動(dòng)工資。每個(gè)公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項(xiàng),只不過(guò)不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)等一線(xiàn)員工一直采取的是低固定工資高提成的方法,這種方法有不少優(yōu)點(diǎn):第一,對(duì)員工激勵(lì)效果明顯。當(dāng)月完成任務(wù)好當(dāng)月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。銷(xiāo)售淡季由于一線(xiàn)員工固定工資低,而且一線(xiàn)員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十,因此公司銷(xiāo)售淡季時(shí)整體人工成本降低,能更好地抵御風(fēng)險(xiǎn)。
但是每當(dāng)招聘時(shí)問(wèn)題就來(lái)了:雖說(shuō)員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時(shí)應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資,說(shuō)低了根本招不到人,說(shuō)高了總不能剛進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時(shí),一說(shuō)自己的基本工資都覺(jué)得抬不起頭。
后來(lái)招聘時(shí),我只能采取一些臨時(shí)的補(bǔ)救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎(jiǎng)金等形式增加其收入。不過(guò)這終非長(zhǎng)久之計(jì)。
我又參考了一些案例,發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工與小公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工在每月工資組成部分比例上的一個(gè)普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動(dòng)部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動(dòng)部分占70%。對(duì)照一下自己公司,一線(xiàn)員工每月固定工資與浮動(dòng)工資比例還真挺符合小公司平均比例。
顯然,這兩種方法各有利弊。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō),自有資金少,抗風(fēng)險(xiǎn)能力低,所以員工固定工資定得比較低,當(dāng)公司效益好時(shí),員工的浮動(dòng)工資水漲船高,總收入也隨著增高;當(dāng)公司效益不好時(shí),員工的浮動(dòng)工資應(yīng)聲而落,公司在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。
對(duì)于大公司來(lái)說(shuō),公司家大業(yè)大,所從事的行業(yè)利潤(rùn)較高,吸引和留住人才是首要任務(wù),對(duì)人工成本的顧慮相對(duì)較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對(duì)人才的吸引力。
這也產(chǎn)生了一個(gè)有趣的現(xiàn)象:經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí),大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資,在很多的小公司,員工幾個(gè)月拿不到獎(jiǎng)金提成等浮動(dòng)工資自己就跑了。
其實(shí)有時(shí)小公司員工雖說(shuō)名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的改變,低固定工資高提成方法的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯,除了招聘困難,更重要的是員工覺(jué)得沒(méi)保障——辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng),一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動(dòng)性大。
如果你的公司跟我公司一樣不斷擴(kuò)大,員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會(huì)增加公司負(fù)擔(dān),但兩害相權(quán)取其輕,否則招不來(lái)能人留不住骨干的問(wèn)題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過(guò)程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
面對(duì)漲工資的壓力
這兩年物價(jià)上漲厲害,壟斷行業(yè)及國(guó)家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資,自然每個(gè)公司員工都希望工資收入大幅增加,但估計(jì)90%以上的小公司無(wú)法做到這點(diǎn)。面對(duì)這些壓力,有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司大門(mén)一關(guān),自己拿著資金炒股或炒房去,圖個(gè)清凈,還不見(jiàn)得少掙錢(qián)。
管理書(shū)上經(jīng)常說(shuō):要給員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想,創(chuàng)造發(fā)展空間,制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃,分析公司現(xiàn)狀及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,激發(fā)員工士氣。通過(guò)這些年的實(shí)踐,我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點(diǎn)真的很難,再說(shuō)光有精神力量缺乏物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)管得了一時(shí)管不了一世。大部分人對(duì)金錢(qián)的追求是無(wú)止境的,讓公司人人都滿(mǎn)意是根本不可能的事。盡管如此,但我可以盡量讓占公司總?cè)藬?shù)20%的骨干員工滿(mǎn)意。
我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買(mǎi)一送一,半價(jià)銷(xiāo)售給骨干員工,五年內(nèi)退股只退還本金,至于五年后如員工想要退股,我定的是或者按當(dāng)時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回,或者按員工實(shí)際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤(rùn)的60%分紅——反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù),股東一旦做了對(duì)不起公司的事,加倍懲罰,所致?lián)p失由股金中扣除。
當(dāng)然,各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股,什么無(wú)形資產(chǎn),市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn),老板讓利,員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表,列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤(rùn),費(fèi)用稅金等等,明明白白,對(duì)于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開(kāi)。
因?yàn)槠匠T工對(duì)我十分信任,大部分人連報(bào)表都不看,他們覺(jué)得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢(qián)、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿(mǎn)意了。當(dāng)然,正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并出具報(bào)告,但員工都認(rèn)為沒(méi)必要我也就樂(lè)得省事。
員工入股后,公司給每個(gè)人一張收據(jù),寫(xiě)清楚該員工出資金額,再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議,寫(xiě)清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案,雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。
為什么不白送骨干員工股份?其實(shí)我并不是在乎錢(qián),主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢(qián)又可作為押金,以防股東做出格的事,再說(shuō)員工入股的錢(qián)不出5年即可通過(guò)分紅收回,不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊。
頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的30%用于分紅,雖然總數(shù)不少,但對(duì)于小股東來(lái)說(shuō),有些不痛不癢。近兩年聽(tīng)取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn),另一方面最近幾年生活物價(jià)指數(shù)漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤(rùn)的60%,消息一公布,公司小股東樂(lè)得嘴都合不攏了,一些原來(lái)猶豫的員工也紛紛要求入股。
這招還真好使,將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵(lì)員工更好地為公司工作,由于公司一直發(fā)展不錯(cuò),在近五年里沒(méi)有一個(gè)股東離職,經(jīng)過(guò)這幾年的分紅后,早期入股的股東已經(jīng)收回了當(dāng)初所投的錢(qián),而且手中持有的公司股份價(jià)值也增長(zhǎng)好幾倍。
不僅如此,公司重點(diǎn)崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時(shí),他一定感覺(jué)到肩上的擔(dān)子輕了不止50%,其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對(duì)大股東了——當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來(lái)對(duì)付你的地步吧?
還有一個(gè)小技巧是,以前我公司年底分紅與年終獎(jiǎng)財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷(xiāo),方法不甚科學(xué),現(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提,每月在利潤(rùn)中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來(lái),這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù),各部門(mén)在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。
曾經(jīng)無(wú)意中聽(tīng)到某股東對(duì)其他人說(shuō):同行業(yè)的另一家公司要挖他過(guò)去,月薪比現(xiàn)在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽(tīng)了這話(huà),我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。
根據(jù)二八法則,公司80%的利潤(rùn)都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的,因此公司的首要問(wèn)題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過(guò)近幾年的情況看,我公司的員工相對(duì)穩(wěn)定,公司經(jīng)營(yíng)沒(méi)有產(chǎn)生大的波折。
激勵(lì)政策也需前瞻性
說(shuō)到底,老板是公司獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來(lái),這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓(xùn)。我們公司幾年前開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)某類(lèi)電子設(shè)備,由于此類(lèi)電子設(shè)備安裝和售后服務(wù)比較復(fù)雜,所以售后服務(wù)時(shí)間成本很高,嚴(yán)重影響售后服務(wù)人員工作效率,同時(shí)按照公司規(guī)定,售后服務(wù)部人員各負(fù)責(zé)某片區(qū)的客戶(hù)。售后是按維修費(fèi)和工作單數(shù)量拿獎(jiǎng)金提成,所以一旦某項(xiàng)工作占用大量時(shí)間會(huì)直接影響到售后服務(wù)人員的當(dāng)月收入,因此有了該類(lèi)設(shè)備安裝或上門(mén)售后服務(wù)的任務(wù),大家都不愿意去。
鑒于此,后來(lái)公司單獨(dú)指派了兩名技術(shù)人員重點(diǎn)負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)并出臺(tái)了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策,規(guī)定每安裝一套此類(lèi)設(shè)備獎(jiǎng)勵(lì)100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設(shè)備的積極性,但好景不長(zhǎng),很快又產(chǎn)生了一些新問(wèn)題:其他員工對(duì)此類(lèi)設(shè)備安裝維修都不學(xué)了,因?yàn)樗麄冇X(jué)得誰(shuí)掙這份錢(qián)誰(shuí)去操這份心,既然自己不拿這份錢(qián)那么當(dāng)然此類(lèi)工作與他們無(wú)關(guān)了,所以當(dāng)銷(xiāo)售出這種設(shè)備后,只要公司指定的那兩個(gè)員工有事脫不開(kāi)身,就往往無(wú)法及時(shí)給客戶(hù)安裝。
更麻煩的還在后頭,那兩名專(zhuān)業(yè)員工干了一段時(shí)間后越來(lái)越擺譜,除了愿意干此類(lèi)設(shè)備的安裝工作外,公司分配的其他任務(wù)竟然拒絕接受了。當(dāng)經(jīng)理問(wèn)他們?yōu)槭裁催@樣時(shí),他們反問(wèn):干其他活一次給多少錢(qián)?不給錢(qián)我們沒(méi)時(shí)間去。
這種情況一出現(xiàn),我覺(jué)得實(shí)在無(wú)法忍受,與他們談了兩次話(huà)后效果不明顯,于是只好讓他們走人了,好好的兩名員工讓有問(wèn)題的獎(jiǎng)勵(lì)政策給毀了。
還有一個(gè)例子。公司有一個(gè)部門(mén)當(dāng)初由于利潤(rùn)率比較大,所以提成政策定為利潤(rùn)的30%。
過(guò)了幾年時(shí)過(guò)境遷,由于競(jìng)爭(zhēng)激烈以及各種成本費(fèi)用都在不斷增長(zhǎng),為取得與原來(lái)相同的利潤(rùn)需要公司投入更多的人力物力,而且除了提成之外公司還要給每個(gè)員工發(fā)放基本工資,季度獎(jiǎng),年終獎(jiǎng)及各種逐漸增長(zhǎng)的補(bǔ)助,所以再按30%的利潤(rùn)比例支付提成變得非常困難。
但當(dāng)公司將這些情況向員工說(shuō)明后提出需向下調(diào)整提成比例時(shí),遇到了非常大的阻力,很多員工都對(duì)此表示難以理解。他們一方面覺(jué)得每年工資不斷增長(zhǎng)是應(yīng)該的,因?yàn)楝F(xiàn)在物價(jià)指數(shù)在不斷增長(zhǎng),日常生活費(fèi)用越來(lái)越高,另一方面又覺(jué)得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤(rùn)每年不斷增長(zhǎng)沒(méi)有道理,因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而且每個(gè)人的能力不可能無(wú)限增長(zhǎng)。
所以根據(jù)大部分員工的想法,當(dāng)年與上一年員工創(chuàng)造的利潤(rùn)相同,工資應(yīng)該提高,至少也應(yīng)保持不變,怎么能向下調(diào)整呢?后來(lái)公司銷(xiāo)售提成政策雖然強(qiáng)行改變了,但大家心里都不滿(mǎn)意,有些人以這為理由辭職了,幾年過(guò)去了,仍有不少人還耿耿于懷,不時(shí)在一些場(chǎng)合提起當(dāng)年的高額提成比例,令我無(wú)話(huà)可說(shuō)。
所以制定各種獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí),老板一定要全面考慮,要有前瞻性,不但要根據(jù)眼前的情況,還要考慮以后的情況:要詳細(xì)算出過(guò)些日子一旦部門(mén)或公司業(yè)務(wù)發(fā)展了,現(xiàn)在定的獎(jiǎng)勵(lì)政策標(biāo)準(zhǔn)公司是否還能繼續(xù)承受。
因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)政策的金額和百分比向上調(diào)員工容易接受,向下調(diào)整常常會(huì)使員工怨聲載道。所以如果獎(jiǎng)勵(lì)政策缺乏前瞻性,則隨著公司的發(fā)展,將來(lái)公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去,代價(jià)會(huì)很大。
事實(shí)上,這個(gè)世界上沒(méi)有任何一所學(xué);蚺嘤(xùn)班是用來(lái)培養(yǎng)老板的,哪怕是MBA課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人,老板是從實(shí)踐中干出來(lái)的,不是培養(yǎng)出來(lái)的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多,不過(guò)大家讀過(guò)后未必就不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。我只是希望大家犯的錯(cuò)誤小點(diǎn),過(guò)程短點(diǎn),畢竟下水后還得嗆點(diǎn)水才能學(xué)會(huì)游泳。
工資預(yù)算方法:
首先統(tǒng)計(jì)出公司每年的流水和利潤(rùn),然后根據(jù)所在城市和行業(yè)的平均水平計(jì)算出為完成這么多流水和利潤(rùn)應(yīng)按百分比支付多少的工資總額,其中一線(xiàn)員工應(yīng)占多大比例,后勤和管理崗位應(yīng)占多大比例,公司工資現(xiàn)狀是否符合上述比例,是否人員大量冗余、工作效率低于市場(chǎng)平均水平,還是根據(jù)目前公司員工的工作效率可以適當(dāng)向上調(diào)整公司人員的平均工資……用數(shù)字統(tǒng)計(jì)出這些后同時(shí)還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是否還有前途。當(dāng)然,不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費(fèi)用的比例是不一樣的,具體數(shù)字上網(wǎng)一搜很容易查到。
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