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創(chuàng)業(yè)公司如何避免無(wú)謂的折騰
什么是管理決策論?就是在管理中做各種決策的相應(yīng)依據(jù)。那么創(chuàng)業(yè)公司如何避免無(wú)謂的折騰呢?一起來(lái)看看吧~
KPI服務(wù)的對(duì)象
很多創(chuàng)業(yè)公司，甚至到了C輪D輪的階段，都還沒(méi)有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的創(chuàng)始人一直比較忙，想想一路也這么走過(guò)來(lái)了，在思維上沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，不覺(jué)得這是一件多么重要的事情;而有的創(chuàng)始人則是之前缺乏比較規(guī)范的職業(yè)經(jīng)歷，甚至自己就是企業(yè)KPI制度下的“受害者”，正好微博上和朋友圈里各種反KPI的管理雞湯給了他們不作為的理論依據(jù)支撐;而部分實(shí)行了KPI制度的企業(yè)，也由于KPI設(shè)計(jì)考慮不充分和執(zhí)行不徹底，導(dǎo)致KPI形同虛設(shè)。
在這里我不想討論應(yīng)不應(yīng)該設(shè)置KPI，不設(shè)KPI的企業(yè)也許有些似乎一時(shí)看起來(lái)還不錯(cuò)，那只不過(guò)是由于吃到市場(chǎng)紅利被勢(shì)能推著高速增長(zhǎng)，或者融了一屁股錢(qián)可以浪費(fèi)，掩蓋了管理缺失而已。一旦紅利和勢(shì)能沒(méi)了，也融不到大錢(qián)不能繼續(xù)浪費(fèi)了，到了考驗(yàn)日常管理的扎實(shí)度的時(shí)候，各種幺蛾子的問(wèn)題和矛盾就掩蓋不住了。
什么時(shí)候就該開(kāi)始設(shè)置KPI了?上一章我們講過(guò)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙，我認(rèn)為過(guò)了從0到1的階段，企業(yè)管理層形成團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就應(yīng)該推行全公司的KPI制度了。接下來(lái)我們主要來(lái)看一看，在設(shè)計(jì)一套完整的KPI時(shí)，需要注意避免的幾個(gè)坑：
首先，所有的部門(mén)KPI必須無(wú)條件服從于公司KPI。因?yàn)椴块T(mén)之間的KPI有可能是相互沖突的，比如有的部門(mén)負(fù)責(zé)收入而有的部門(mén)負(fù)責(zé)支持，支付部門(mén)有可能會(huì)因?yàn)橹С咒N(xiāo)售而產(chǎn)生一定的額外成本比如損耗，那這個(gè)時(shí)候支持部門(mén)不能為了完成自己的KPI減少損耗，而刻意影響對(duì)銷(xiāo)售的支持。
因?yàn)槭杖胧菍儆诠镜�，是收入在養(yǎng)活全公司，是不可討價(jià)還價(jià)的第一指標(biāo)，在這種情況下，一定是在滿足第一指標(biāo)的前提下來(lái)優(yōu)化產(chǎn)生的額外成本，而不是只顧著自己的屁股卻不管全公司的飯碗。換句話說(shuō)，之所以給你設(shè)這個(gè)成本控制指標(biāo)，就是要求在滿足銷(xiāo)售的情況下體現(xiàn)你的專(zhuān)業(yè)水平，要是不銷(xiāo)售還沒(méi)成本發(fā)生呢，那你完成KPI多容易啊。
其次，我既不認(rèn)同不把公司的銷(xiāo)售目標(biāo)計(jì)入業(yè)務(wù)部門(mén)考核(有些裝逼的創(chuàng)業(yè)公司愛(ài)這么干，認(rèn)為人性本善一起努力)，亦不認(rèn)同把公司的銷(xiāo)售目標(biāo)計(jì)入所有部門(mén)的考核，因?yàn)樽詈缶蜁?huì)變成大家挑水吃，完不成看起來(lái)大家都有責(zé)任，但實(shí)際執(zhí)行起來(lái)卻變成了大家都沒(méi)責(zé)任，陷入三個(gè)和尚沒(méi)水吃的逆論困境。
我才不相信大家為公司人人都自覺(jué)這種鬼話，KPI的作用就是為了合理拆解整條價(jià)值鏈，明確每段鏈條節(jié)點(diǎn)的權(quán)責(zé)利，至少做到部門(mén)之間無(wú)死角，監(jiān)督每個(gè)人擔(dān)負(fù)起自己的職責(zé)。
所以部門(mén)間的KPI一定要環(huán)環(huán)相扣，而且要從上游到下游鎖死。為什么?因?yàn)镵PI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部門(mén)的主動(dòng)KPI完不成，就會(huì)導(dǎo)致下游部門(mén)的被動(dòng)KPI完不成的多米諾骨牌現(xiàn)象，最后變成了大家互相推責(zé)。
比如客服部門(mén)主要的KPI是電話人效指標(biāo)，但是如果流量/用戶量/訂單量不夠，那么呼入的電話量自然也會(huì)相應(yīng)低，那客服怎么完成呢?這個(gè)時(shí)候客服會(huì)說(shuō)不是我不干活而是呼入量不飽和，聽(tīng)起來(lái)是有道理的對(duì)吧，結(jié)果就是一個(gè)部門(mén)完不成導(dǎo)致全公司都完不成，被動(dòng)KPI部門(mén)你還沒(méi)法進(jìn)行處罰。
最后，不要把KPI變成擺設(shè)。KPI一定要與獎(jiǎng)懲掛鉤，一定要執(zhí)行到底，不與獎(jiǎng)懲掛鉤的KPI不過(guò)是擺設(shè)而已，起不到激勵(lì)和威懾的作用。
而KPI又分定量考核和質(zhì)量考核，定量考核是針對(duì)工作成果完全可以數(shù)據(jù)化體現(xiàn)的部門(mén)，比如推廣和客服部門(mén);質(zhì)量考核是指工作成果很難用量化評(píng)判，比如PR和BD部門(mén)，光看發(fā)稿數(shù)和合作數(shù)是無(wú)法評(píng)估其質(zhì)量和水平的，這個(gè)時(shí)候就需要在定量的基礎(chǔ)上再引入較高的定性權(quán)重，如媒體聲量和合作質(zhì)量。
另外，KPI還分為單月結(jié)算和持續(xù)跟蹤，單月結(jié)算需要注意，KPI比重至少要占到被考核人當(dāng)月收入的15%以上(銷(xiāo)售崗位和工作成果可量化崗位應(yīng)該更高)，否則驅(qū)動(dòng)力不夠;而持續(xù)跟蹤是指：對(duì)于持續(xù)KPI優(yōu)異或偏低甚至完不成的被考核人，最長(zhǎng)六個(gè)月時(shí)間一定要有行政獎(jiǎng)懲，比如晉升加薪或降職解聘。
流程和機(jī)制的作用
一些所謂的管理專(zhuān)家，尤其是咨詢(xún)背景出身，很愛(ài)把流程和機(jī)制的作用無(wú)限抬高甚至神化。但他們不明白的是：流程解決不了競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程的問(wèn)題，機(jī)制解決不了人員素質(zhì)的問(wèn)題。所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而流程和機(jī)制在其中的作用，是持續(xù)鞏固勝利和保護(hù)勝利的果實(shí)的管理工具。既然是個(gè)管理工具，它就存在適用階段和適用范圍的問(wèn)題，我舉兩個(gè)例子：
當(dāng)年我在JD的時(shí)候，有段時(shí)間公司在考慮是否上一套國(guó)外著名廠商的ERP系統(tǒng)。當(dāng)老劉征詢(xún)我的意見(jiàn)時(shí)，我是這么回答的：
我不建議，原因是首先這些ERP的設(shè)計(jì)出發(fā)思路都是面向成熟行業(yè)的(最早的客戶是制造業(yè))，整個(gè)架構(gòu)追求的是嚴(yán)格控制而不夠靈活，像JD當(dāng)前業(yè)務(wù)還沒(méi)有完全定型，還在不斷加新業(yè)務(wù)新功能的情況，這個(gè)階段上ERP并不合適，而我們現(xiàn)在使用的自己開(kāi)發(fā)的后臺(tái)系統(tǒng)，雖然越來(lái)越臃腫，但目前也還沒(méi)有成為生產(chǎn)力瓶頸;
其次ERP后臺(tái)的用戶界面是偏復(fù)雜不友好的，按我們公司目前員工的整體水平使用操作會(huì)很不適應(yīng)，軟件用不起來(lái)反而會(huì)降低效率;而且對(duì)于公司現(xiàn)在的商業(yè)體量來(lái)說(shuō)，對(duì)這些ERP廠商我們可能連中型客戶都算不上，他們不會(huì)為我們做較大的定制開(kāi)發(fā);最后現(xiàn)在去徹底切換系統(tǒng)，所有在排期的新業(yè)務(wù)功能都需要停下來(lái)等，不符合邊開(kāi)車(chē)邊修車(chē)，我們等不起。
所以綜上所述，最多上一個(gè)財(cái)務(wù)模塊。老劉也認(rèn)可我說(shuō)的這幾點(diǎn)，最終采納了我的意見(jiàn)。
另外一個(gè)例子是我在某家公司做COO時(shí)，公司引進(jìn)了一位某著名咨詢(xún)公司出身的戰(zhàn)略VP，這個(gè)人在我司有些水土不服，沒(méi)做出什么讓大家認(rèn)可的事，而且一副典型的外企做派，也不太能跟大家同甘共苦，搞的其他高管都不太喜歡她，后來(lái)她干了這么一件事，成為結(jié)束她在我司短暫職業(yè)經(jīng)歷的導(dǎo)火索。
當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)我司的線上銷(xiāo)售，由于BI系統(tǒng)比較弱，我就經(jīng)常讓下面的數(shù)據(jù)分析師自己寫(xiě)SQL去數(shù)據(jù)庫(kù)里跑跑數(shù)，從我需要的維度出一些用戶和訂單分析。結(jié)果這位大姐找到我，說(shuō)要搞數(shù)據(jù)安全建設(shè)，所以要封掉我的數(shù)據(jù)分析師的數(shù)據(jù)庫(kù)權(quán)限。我說(shuō)可以，你給我一個(gè)解決方案就行。
她說(shuō)她弄了個(gè)流程，每次我們需要提取什么數(shù)據(jù)的時(shí)候，填個(gè)申請(qǐng)表，層層簽字直到CEO，然后在5個(gè)工作日內(nèi)由BI部門(mén)回復(fù)結(jié)果。我跟她商量：這樣既麻煩又保證不了響應(yīng)速度，能不能單獨(dú)給我的數(shù)據(jù)分析師保留個(gè)權(quán)限，如果出了問(wèn)題由我負(fù)責(zé)。她說(shuō)不行，要特批得找CEO。
到這時(shí)候我就火了，我自己也是做過(guò)戰(zhàn)略的，做戰(zhàn)略講究的是幫忙不添亂，別人蓋房你遞磚。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司我在前面打仗扛數(shù)呢，你拿一個(gè)當(dāng)前泄露概率極低的數(shù)據(jù)安全說(shuō)事，來(lái)降低內(nèi)部溝通效率，這就是分不清輕重緩急，沒(méi)眼力見(jiàn)還缺心眼。
于是我直接找到CEO告訴他這個(gè)事我不同意，并且對(duì)這個(gè)人是否勝任職務(wù)表示了質(zhì)疑。當(dāng)然還有別的一些事情，最后的結(jié)果就是沒(méi)多久這位戰(zhàn)略VP離開(kāi)了公司。
PS：除了元老會(huì)式共同決策的大型成熟企業(yè)外，在企業(yè)里做戰(zhàn)略的人，如果出發(fā)點(diǎn)不落在實(shí)際結(jié)果上，如果自己不能為結(jié)果負(fù)責(zé)，如果只會(huì)給別人挖坑，那其在企業(yè)里的職業(yè)生命就不會(huì)太長(zhǎng)。
避免路徑依賴(lài)
我相信，任何企業(yè)能做到一定程度都一定是有其過(guò)人之處，而這個(gè)過(guò)人之處也就是企業(yè)和創(chuàng)始人擅長(zhǎng)的能力。但是無(wú)論是發(fā)展到了新的階段，還是做新的事情，往往這時(shí)候之前擅長(zhǎng)的能力，反而可能會(huì)成為新階段或新事情的阻力。
這是因?yàn)樾码A段或新事情，需要的是相應(yīng)的新能力，如果再用老能力去做往往只會(huì)南轅北轍。而這又是很多階段性成功的企業(yè)和創(chuàng)始人往往沒(méi)有意識(shí)到的，于是出現(xiàn)了眾多的跨界失敗，轉(zhuǎn)型失敗和升級(jí)失敗。
人在企業(yè)里也是如此，也要避免路徑依賴(lài)。對(duì)于老高管來(lái)說(shuō)，能力和思路需要與時(shí)俱進(jìn)地升級(jí);而對(duì)于新高管而言，能力和思路則可能需要審時(shí)度勢(shì)地適度“降級(jí)”，目的都是與企業(yè)目前階段相匹配。
所以，在請(qǐng)空降兵加入的時(shí)候，需要想明白這個(gè)空降兵在之前公司所受到的能力訓(xùn)練，是否適合當(dāng)前公司的現(xiàn)狀和需求，是否能幫助公司當(dāng)下階段的發(fā)展。我上面說(shuō)的那個(gè)戰(zhàn)略VP的例子就是如此：
她在之前的國(guó)際咨詢(xún)公司，服務(wù)的都是已經(jīng)過(guò)了野蠻生長(zhǎng)期到了安全規(guī)模的大型成熟企業(yè)，包括數(shù)據(jù)安全在內(nèi)的眾多規(guī)范化精細(xì)化，自然成為企業(yè)的現(xiàn)階段需求，數(shù)據(jù)安全出現(xiàn)問(wèn)題可能就會(huì)爆發(fā)成為公司丑聞甚至市場(chǎng)危機(jī)。
但是她的能力與我們當(dāng)時(shí)的發(fā)展需求(增長(zhǎng)和降損)并不匹配，而她又沒(méi)有主動(dòng)做“能力降級(jí)”來(lái)適應(yīng)需求，不明白什么時(shí)候在什么事上該將就，什么時(shí)候在什么事上該講究，潛意識(shí)地沿著路徑依賴(lài)，悲劇結(jié)局也就成了必然。
可控的和不可控的
企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)公司，一定要分清什么是可控的和什么是不可控的�？煽氐牟糠挚梢园凑兆约旱臉�(biāo)準(zhǔn)，但不可控的部分則要按照市場(chǎng)定價(jià)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，打個(gè)比方：
倉(cāng)庫(kù)租金是由市場(chǎng)定價(jià)的，但作業(yè)效率及周轉(zhuǎn)決定的使用面積是企業(yè)相對(duì)可控的;員工薪酬是由市場(chǎng)定價(jià)的，但平均人效和整體管理成本是企業(yè)相對(duì)可控的;流量成本是由市場(chǎng)定價(jià)的，但轉(zhuǎn)化率和轉(zhuǎn)化ARPU是企業(yè)相對(duì)可控的;銷(xiāo)售價(jià)格是由市場(chǎng)定價(jià)的，但毛利率是企業(yè)相對(duì)可控的。
在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，對(duì)這兩者的認(rèn)知理解和把握是很重要的，而創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯(cuò)誤是過(guò)和不及：不可控的不尊重市場(chǎng)定價(jià)，比如薪資不符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售定價(jià)不參考競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境;可控的又沒(méi)控住存在浪費(fèi)，比如人效低不飽和或無(wú)產(chǎn)出，毛利率又不正常的低。
在不該擠的地方硬“擠水分”，擠出來(lái)的是鮮血;在該擠水分的地方放任自流，長(zhǎng)出來(lái)的是膿包。舉個(gè)極端點(diǎn)的例子：
自去年資本寒冬開(kāi)始，某家收入月復(fù)合增長(zhǎng)10%，虧損50%的電商類(lèi)公司，按投資方的要求開(kāi)始減虧止損，經(jīng)過(guò)調(diào)整后虧損減少到20%，結(jié)果收入掉了70%。為什么?因?yàn)橹暗母咛潛p主要原因是毛利率太低(對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售價(jià)格卻偏高)，人員冗余人效又低導(dǎo)致管理成本過(guò)高，物流履約成本也高到離譜，而市場(chǎng)費(fèi)用和ROI反而是行業(yè)領(lǐng)先的。
結(jié)果減虧大刀一砍，徹底砍掉了市場(chǎng)費(fèi)用，優(yōu)化人員也是一刀切各部門(mén)按等比裁員，而毛利率卻沒(méi)有得到結(jié)構(gòu)性改善，物流履約成本也沒(méi)下降到合理值。看似虧損率降低了不少，但導(dǎo)致的卻是斷崖式負(fù)增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)性衰退，因?yàn)闇p掉的都是創(chuàng)造增長(zhǎng)的成本和創(chuàng)造收入的人;留下的則是與增長(zhǎng)無(wú)關(guān)的成本和不創(chuàng)造收入的人。
我并不是說(shuō)高虧損是對(duì)的，而是在減虧的過(guò)程中需要考慮減掉的是哪部分，是創(chuàng)造價(jià)值的成本還是不創(chuàng)造價(jià)值的成本?如何保證減的是脂肪而非肌肉?企業(yè)如何在健康止損后繼續(xù)良性發(fā)展?而不是留下的是一堆膿包，繼續(xù)無(wú)意義的消耗已經(jīng)奄奄一息的企業(yè)。
投資方只關(guān)心結(jié)果的數(shù)，創(chuàng)業(yè)者要會(huì)算結(jié)構(gòu)的賬。
用戶體驗(yàn)“偽命題”
這年頭互聯(lián)網(wǎng)思維滿天飛，用戶體驗(yàn)這個(gè)詞已經(jīng)成為了政治正確，成了能夠解決一切問(wèn)題的大力丸。這里教大家一個(gè)識(shí)別不靠譜的創(chuàng)業(yè)者的小竅門(mén)：如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，在大會(huì)演講或媒體訪談時(shí)，講行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及面對(duì)寒冬怎么突圍的時(shí)候，如果他的回答都是靠做好用戶體驗(yàn)，那基本可以判斷出這個(gè)人是不懂業(yè)務(wù)的。
我在之前的多家公司給同事們做內(nèi)訓(xùn)時(shí)多次說(shuō)過(guò)一句話：不要以用戶體驗(yàn)為名義，掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來(lái)，先解決60分以下的問(wèn)題，解決后再考慮60分以上的問(wèn)題。對(duì)于用戶體驗(yàn)，我有以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：
首先，用戶體驗(yàn)是有成本的，這個(gè)成本要合理要科學(xué);其次，用戶體驗(yàn)是個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)投入的事，是為未來(lái)而投入，別指望它有立竿見(jiàn)影的效果，要有耐心;最后，知其然更要知其所以然，不要神話用戶體驗(yàn)更不要引經(jīng)據(jù)典。
亞馬遜的貝索斯確實(shí)說(shuō)過(guò)用戶體驗(yàn)第一，這話沒(méi)啥錯(cuò)，但要知道到亞馬遜在納斯達(dá)克泡沫破滅之前融了海量的錢(qián)，來(lái)支撐上市前后的N年虧損，而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶體驗(yàn)的同類(lèi)公司，卻都因?yàn)殄X(qián)燒完了而退出比賽了(囧)。
亞馬遜有不少?gòu)V為流傳的口碑小故事，比如消費(fèi)者要退貨，結(jié)果客服給他退款并告知他東西不用寄回來(lái)，可以自己留著用。但亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么?當(dāng)然不是，亞馬遜的成功是因?yàn)樗_(kāi)創(chuàng)并證明了使消費(fèi)者更受益的新流通模式。
而新流通模式之所以能成立，是因?yàn)槠渖虡I(yè)模型是WORK的，是符合成本更低效率更高的零售本質(zhì)的。要記住，資本是為了你能超過(guò)“沃爾瑪”和取代“巴諾書(shū)店”買(mǎi)單，而不是因?yàn)槟阕约撼袚?dān)了給用戶免單的損失換了個(gè)好口碑。
而前面說(shuō)的那些公司，雖然模式和亞馬遜一樣，但供應(yīng)鏈和成本管控這些零售的本質(zhì)顯然做的不如亞馬遜，商業(yè)模型不WORK，所以它們?nèi)诓坏礁嗟腻X(qián)，所以它們必須去死，哪怕其表面的用戶體驗(yàn)，做的和亞馬遜一樣好甚至超過(guò)亞馬遜。
好的公司，是在解決自己?jiǎn)栴}的同時(shí)，一箭雙雕的提升用戶體驗(yàn)的。比如JD建了幾百個(gè)庫(kù)房，消費(fèi)者得到的受益是很多城市實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)，而當(dāng)時(shí)建這些庫(kù)房的最初目的，其實(shí)是為了解決干線成本高和大件物流損的問(wèn)題。
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