如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的機(jī)率？

　　創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，無論是技術(shù)行業(yè)還是別的行業(yè)都是如此。在我們這個(gè)行業(yè)，我們要為那些創(chuàng)業(yè)的努力嘗試鼓掌，因?yàn)槲覀冎�道今天的失敗能為明天的成功帶來�?jīng)驗(yàn)：我們還知道，哪怕我們當(dāng)中大都經(jīng)歷過初創(chuàng)企業(yè)的成敗，但看東西也總有走眼的時(shí)候：“這個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)有用的(就像很多說過Uber一樣)”，“這個(gè)東西不賺錢的(就像很多人說過Whatsapp或Dropbox那樣)”，但總有人會(huì)做出我們認(rèn)為永遠(yuǎn)都不可能的事情。

　　嘗試不靠譜的新東西，或者甚至用(極具品質(zhì)和創(chuàng)新性的)新辦法嘗試別人做過的事情正是技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)的動(dòng)力。

　　但是我還是止不住在想有很多可預(yù)見的失敗都是因?yàn)槿狈�基本的�?guī)劃。要想做出成功的公司，你最終還是要有“收入”這個(gè)東西：這個(gè)東西別人不會(huì)交給你，你得自己掙。然后還要有“毛利”，這個(gè)東西代表的是你收入的品質(zhì)。替航空公司賣一張500美元的機(jī)票然后拿到5美元提成(1%毛利率)跟賣掉自己的一款500美元的軟件(毛利大于90%)是不一樣的。

　　這些都是初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)最基本的東西—在若干領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)正的毛利率是取得成功很低的門檻，扣減營銷成本后應(yīng)該還有錢賺，這些東西我不希望再強(qiáng)調(diào)了。

　　但是今天我想講的是如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的幾率。當(dāng)然，聽了你可能還會(huì)失敗，但至少因?yàn)殄e(cuò)誤的原因而失敗的機(jī)率會(huì)低一些。這些建議大都可以歸結(jié)為在開公司前或者融資前應(yīng)該先進(jìn)行基本規(guī)劃。從很多方面來說，由于現(xiàn)在開公司的成本已經(jīng)如此之低，并且融資也相對(duì)容易，以至于我們這個(gè)行業(yè)懶得進(jìn)行基本規(guī)劃了。

　　VC開出支票前反復(fù)琢磨的問題也應(yīng)該是你自己要好好考慮的。

　　1、市場規(guī)模

　　定位小規(guī)模市場也沒問題，你也許還可以做出一個(gè)對(duì)你個(gè)人來說特別有價(jià)值的利基業(yè)務(wù)。但VC大不大可能資助這類業(yè)務(wù)。所以如果你追逐的是一個(gè)利基市場想融一筆小錢的話，要注意把你的成本壓得很低，盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流為正。經(jīng)營虧損很大或者試圖通過回收期很長的付費(fèi)營銷活動(dòng)快速打開市場就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要風(fēng)險(xiǎn)資本。

　　如果你的目標(biāo)是建設(shè)一家可擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)，你要關(guān)注大筆開支花在了什么地方，或者將要花在什么地方。這一點(diǎn)我喜歡用MakeSpace來舉例。MakeSpace提供的是個(gè)人實(shí)物的倉儲(chǔ)。就是說幫把你把暫時(shí)不用的東西存放起來，等你要用時(shí)再送到府上。他們會(huì)把你的東西拍成照片，然后用一個(gè)app展示給你看。好吧我們先從最基本的開始。美國市場超過250億美元，歐洲也有同樣的規(guī)模。亞洲小一點(diǎn)但是隨著大都市環(huán)境下的財(cái)富增長發(fā)展迅速。

　　所以當(dāng)Sam Rosen告訴我要用一個(gè)價(jià)格更低廉且服務(wù)更好的產(chǎn)品顛覆個(gè)人倉儲(chǔ)時(shí)，我被吸引住了。

　　你有100萬種辦法來調(diào)研你的市場規(guī)模，同時(shí)你大概還得基本測算一下這個(gè)市場有多少是你可以獲取的。我們這個(gè)行業(yè)把這成為TAM(總目標(biāo)市場)，計(jì)算TAM的方法你Google一下就能找到。

　　我直接說好了。如果你連自己的市場會(huì)是什么樣都沒有考慮的話，那你不僅是懶而且根本好沒有準(zhǔn)備好創(chuàng)業(yè)。如果你打算做一個(gè)旅游策劃網(wǎng)站，你的基礎(chǔ)調(diào)研應(yīng)該包括：

　　大家花在旅游書/指南上面的錢有多少?

　　TripAdvisor的廣告收入有多少?別的提供商又賺了多少?

　　該行業(yè)的廣告CPM(千人成本)是多少(我要不要支持廣告?)?

　　因?yàn)槲业耐扑]或者從我這預(yù)訂航空公司、酒店或活動(dòng)公司會(huì)付給我多少錢?

　　為了獲得并維持流量來支撐這些業(yè)務(wù)我需要投入多少錢?

　　回答上述問題以及進(jìn)行其他一些基礎(chǔ)規(guī)劃可以告訴你龐大的旅游市場價(jià)值在哪里，誰正在服務(wù)這個(gè)市場，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入這個(gè)市場有沒有可能創(chuàng)造一個(gè)大的商機(jī)。許多初創(chuàng)企業(yè)卻不做這些功課，相反，他們只是推出了朋友同事一開始都很喜歡的“很酷”的產(chǎn)品，但是收入或者利潤并不高，當(dāng)然也沒有辦法支撐相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)。

　　要么你就得找到辦法在市場服務(wù)欠佳的領(lǐng)域賺到不成比例的錢(就像Airbnb一樣)，然后建設(shè)出一家龐大的公司。但是不進(jìn)行基礎(chǔ)調(diào)研是行不通的。同樣地，在還沒有理解其SEO優(yōu)勢以及擊敗對(duì)手所需的開銷的前提下就想打敗TripAdvisor是非常幼稚的。

　　2、市場結(jié)構(gòu)

　　市場規(guī)模是重要的，但同時(shí)市場結(jié)構(gòu)也一樣重要。你要進(jìn)入的市場(比如說音樂)是由控制了分銷渠道的寡頭把持的嗎?還是說這個(gè)市場是“碎片化”的、沒有一個(gè)人能控制得了的?這兩個(gè)市場你都可以進(jìn)入，但你的策略必須很不一樣，我可以告訴你的是，碎片化市場更容易顛覆一些。

　　個(gè)個(gè)都說Salesforce.com控制了CRM市場，我告訴你，他們的市場份額還不到20%。從某種程度上來說，CRM實(shí)際上是相當(dāng)碎片化的市場，但要想進(jìn)入這個(gè)市場你得想出在價(jià)值鏈上什么地方還沒有被Salesforce或者微軟Dynamics統(tǒng)治的。

　　如果你看一下前面旅游業(yè)的結(jié)構(gòu)—當(dāng)然我們都知道酒店業(yè)是碎片化的，航空業(yè)是整合的。那如果你要為這兩者中的一個(gè)開發(fā)前端的預(yù)訂架構(gòu)的話，可能替酒店業(yè)做要比替航空業(yè)做更賺錢。在航空業(yè)如果有兩三家重要的公司不帶你玩的話你就很難做出有價(jià)值的用戶體驗(yàn)(注：比如說去哪兒在去年最后一天遭多家航空公司封殺就是例子)。要想成功你還得想辦法把Kayak之類有品牌影響和技術(shù)資產(chǎn)的對(duì)手拉下馬。但是Airbnb不是這種玩法，它的成功在于為疲于付太多錢給酒店的旅游者釋放了一個(gè)全新的存貨市場，同時(shí)為想要賺點(diǎn)外快以實(shí)現(xiàn)收支相抵的一批人提供了機(jī)會(huì)。

　　如果你看看前面提到過的倉儲(chǔ)市場，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最大的玩家Public Storage盡管銷售收入大概有24億美元，但是掌握的市場份額還不到10%。實(shí)際上前5名加起來也還不到25%。倉儲(chǔ)被認(rèn)為是“高度碎片化”的市場，這意味著新的進(jìn)入者獲得發(fā)展勢頭會(huì)更容易些，如果產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)脑挕?/p>

　　這一點(diǎn)正是MakeSpace在核心市場發(fā)展迅速的原因：紐約、芝加哥、華盛頓特區(qū)，在這些地方他們都可以上門收貨，你根本就不用過去看，而且他們給出的價(jià)格還比既有者的更低，因?yàn)樗麄兪羌�中放置的，所以基礎(chǔ)設(shè)施成本更低。Sam甚至在決定開發(fā)1.0版的軟件和我們?cè)谒�推出產(chǎn)品后決定投錢之前就已經(jīng)做過這些分析。

　　推向市場1年之后，MakeSpace一直在迅速增長，我們最大的問題是CAC(客戶獲取成本)而不是回收期(什么時(shí)候能把營銷投入回收)和LTV(客戶終身價(jià)值)。那些指標(biāo)也是好的，但我們考慮的是產(chǎn)品擴(kuò)張之后他們的表現(xiàn)會(huì)好比過去多少。我們首先選擇了華盛頓特區(qū)作為第一個(gè)推廣的新市場，結(jié)果ARPU(每客戶月平均收入)增長了300%以上，然后我們調(diào)低了CAC(因?yàn)榫W(wǎng)站瀏覽量和客戶轉(zhuǎn)化率都上升了)并相應(yīng)縮短了回收期。

　　嘣!偉大的企業(yè)就是這么做出來的。我們提前做了功課。我們首先在市場測試了產(chǎn)品的一個(gè)簡化版，為的是在大量融資前驗(yàn)證產(chǎn)品/市場匹配情況，我們開發(fā)軟件來處理司機(jī)路線、物流跟蹤、倉庫管理、照片處理等“普通事情”的復(fù)雜性，我們還擴(kuò)大產(chǎn)品來測試擴(kuò)張后我們的轉(zhuǎn)化率會(huì)不會(huì)變得更好。

　　我們的軟件還讓我們可以提供：更好的揀貨時(shí)間窗口、“上載員工”更好的利用率并且推出新的產(chǎn)品和服務(wù)(因?yàn)檫�在開發(fā)階段這里不便透露)。

　　如果你開了公司正在開發(fā)產(chǎn)品然后進(jìn)入孵化器或者準(zhǔn)備天使/種子輪融資卻沒有考慮過市場規(guī)模和市場結(jié)構(gòu)的問題的話，我只有一個(gè)問題要問：為什么?

　　3、既有者的優(yōu)勢和劣勢

　　好了，現(xiàn)在你應(yīng)該知道你的行業(yè)的市場規(guī)模和市場結(jié)構(gòu)了。你應(yīng)該了解價(jià)值鏈的每一部分價(jià)值被誰把持了。但是你也應(yīng)該理解既有者的優(yōu)勢和劣勢以及對(duì)方對(duì)你的成功會(huì)作何反應(yīng)。

　　比方說，在一個(gè)你打算分銷機(jī)票的行業(yè)里面，你需要思考他們什么地方會(huì)對(duì)你施加影響，什么地方影響不了你。你的公司剛開始的時(shí)候既有者的反應(yīng)一般都是不予理會(huì)，因?yàn)槟闾�小了太沒有分量了。不過一旦看到你發(fā)展，他們就會(huì)提高對(duì)你的興致，可能會(huì)分析你的商業(yè)模式和潛在影響。如果你開始大獲成功的話他們一定會(huì)做出反應(yīng)的。

　　作為投資者這就是我的真實(shí)想法。如果你不成功誰會(huì)理你呢?我們投你是當(dāng)然是假定你會(huì)取得成功的。好了，假設(shè)你會(huì)成功那我要問你了：“你發(fā)展了以后既有者會(huì)打算怎么辦?”

　　在航空業(yè)對(duì)方有能力不給你存貨(票源)，除非你是800磅的大猩猩，那樣他們才負(fù)擔(dān)不起你的流量流到競爭對(duì)手那里的損失。但現(xiàn)在是2016年，做這件事情要比2005年更難了。如果你想出了一個(gè)能在Facebook上面非常非常快地?cái)U(kuò)充一個(gè)視頻產(chǎn)品的辦法，他們可能會(huì)讓這件事情發(fā)生，起碼持續(xù)一陣子，因?yàn)檫@樣他們可以研究一下這件事情對(duì)用戶體驗(yàn)的正面和負(fù)面影響。但接下來他們就有可能進(jìn)行“流量整形”來防止你做大了。沒有一個(gè)普通會(huì)幼稚到讓一個(gè)外來人在自己的生態(tài)體系內(nèi)做大自己卻收不到適當(dāng)?shù)暮锰幍摹?注：適當(dāng)?shù)暮锰幙梢訟mazon稅為參考)

　　完美的競爭對(duì)手是那些因?yàn)橄萑雱?chuàng)新者窘境而無法做出回應(yīng)的對(duì)手。我們且回到MakeSpace來說明這一點(diǎn)。我們一旦推出既有者當(dāng)然也會(huì)試著做一個(gè)類似的上門揀貨的產(chǎn)品。按照他們的規(guī)模做這件事情是很難的，但并不是做不了。他們要解決物流、倉庫跟蹤、照片處理以及路線管理這些問題。這可能需要對(duì)方用2年的時(shí)間才能趕上，但相信我，他們有錢，可以搞定這些事情。但是他們招聘頂尖人才可能會(huì)遇到麻煩，因?yàn)榻o你選擇的話，你是愿意去Public Storage替他們開發(fā)軟件能力還是去顛覆者那里呢?

　　不過我們就假設(shè)他們能山寨我們好了。但是他們是沒有辦法對(duì)我們的核心差異化進(jìn)行響應(yīng)的。他們無法繼續(xù)降低提供倉儲(chǔ)的成本，因?yàn)橐呀?jīng)被所謂的“本地倉儲(chǔ)設(shè)施”這個(gè)龐大的資產(chǎn)給拖后腿了。實(shí)際上他們把這種本地化當(dāng)作自己的一大差異化優(yōu)勢，因?yàn)殡x客戶越來越近所以更加“便利”，但我從來都沒有從任何倉儲(chǔ)客戶嘴里聽到過類似的話。

　　我們的集中化是他們的阿喀琉斯之踵。如果在這個(gè)市場里，競爭對(duì)手的響應(yīng)只能是投入金錢和資源到一個(gè)問題上，但是真正競爭起來卻會(huì)自掘核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)墳?zāi)沟脑?hellip;…蹦!這個(gè)市場你選對(duì)了。

　　4、微觀經(jīng)濟(jì)

　　聰明的投資者會(huì)考慮很多所謂的“單元經(jīng)濟(jì)”(unit economics，服務(wù)單個(gè)客戶的經(jīng)濟(jì)學(xué))方面的事情。我們需要對(duì)那位客戶進(jìn)行營銷，讓他們意識(shí)到我們產(chǎn)品或者服務(wù)的存在。這種營銷可以通過PR或者SEO或者影響者傳播或者其他形式的“無報(bào)酬”營銷。但最終這些都是有成本的—只是隱性而已。公關(guān)需要占用你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力，讓他們做不了別的事情，所以這是有成本的。SEO不會(huì)憑空生效—這需要有內(nèi)容策略，導(dǎo)入鏈接、相關(guān)性、關(guān)鍵字策略等。影響者幫你1、2次沒問題，但最終天下沒有免費(fèi)的午餐。

　　你可能會(huì)做付費(fèi)營銷：SEM、社交媒體廣告、橫幅廣告、郵件列表等。無論你怎么考慮獲取用戶及/或客戶都不是免費(fèi)的。那么你就得理解用戶的經(jīng)濟(jì)效益。只是節(jié)省了更多的時(shí)間嗎?還是效率?能更省錢嗎?省多少?為什么?你要收多少錢?用戶會(huì)付錢嗎?有第三方愿意付費(fèi)嗎(廣告主、數(shù)據(jù)公司)?如果是第三方廣告：現(xiàn)在他們給出的CPM是多少，你需要的最低流量是多少，你是直銷還是通過廣告代理?你會(huì)提供優(yōu)質(zhì)廣告還是冗余廣告?

　　然后你還得理解這些人給類似產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的情況。這些東西你編不出來的。如果你想做送外賣，你得知道是消費(fèi)者付錢還是商家付錢，原因是什么。你需要理解他們有什么樣的替代方案，這些又會(huì)對(duì)他們的開支造成什么樣的影響。如果你希望讓他們每個(gè)月都訂購你的“盒裝咖啡”—你的定價(jià)是比星巴克或者雀巢貴還是便宜?這樣的購買是替代性的還是補(bǔ)充性的?

　　不管你在哪個(gè)市場競爭，有一個(gè)東西是大家都要搶的，那就是“錢包份額”，在大部分市場里，這個(gè)東西都是有限制的(除非你賣的是高端奢侈品)。

　　如果你的銷售對(duì)象是母親一族—她們?cè)诳杀容^產(chǎn)品上面的開支如何?如果她們買你的產(chǎn)品的話，她們買的又是什么呢?

　　你的客戶最終會(huì)接受什么樣的價(jià)格?這個(gè)要看“價(jià)格彈性”(可參見如何估值?及如何確定價(jià)格彈性)，不懂得話google一下就清楚了。這么說吧，價(jià)格無彈性說明價(jià)格增長并不會(huì)對(duì)需求造成太大的影響(香煙、藥物、酒精)，如果是“彈性”的話意味著價(jià)格小漲就會(huì)導(dǎo)致需求大幅下挫，而價(jià)格大跌的話則會(huì)大幅提高需求量。

　　不用你的話客戶會(huì)用什么?在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面這個(gè)叫做“替代產(chǎn)品”。如果你要推出汽水產(chǎn)品，你的競爭對(duì)手可能是Badoit和San Pelligrino，但替代品可能是Propel或者冰綠茶這類的冷水。大多數(shù)產(chǎn)品都有替代品，這一點(diǎn)你得知道。

　　我們投的一家公司Ring推出了一款新的“安全門鈴”，這個(gè)做的就是新市場。但是這個(gè)市場是有對(duì)手的(像ADT這樣的高端告警系統(tǒng))，也是有替代品的。比如用DropCam這樣不那么復(fù)雜的產(chǎn)品也能做，DropCam是不錯(cuò)的攝像頭，但是并沒有內(nèi)置任何的安全特性，在室外工作不夠好也不夠安全。所以Ring發(fā)展很快，但假設(shè)自己沒有替代品是不對(duì)的。

　　當(dāng)然，對(duì)于我們大多數(shù)人來說，最難啃的競爭對(duì)手實(shí)際上是客戶的慣性。

　　競爭

　　如果你希望成功，你需要研究競爭對(duì)手。你不大可能進(jìn)入到一個(gè)還沒有其他人在的市場(注：當(dāng)然你要有這樣的追求，這就是Peter Thiel所謂的要做從0到1)。你要老老實(shí)實(shí)回答自己一個(gè)問題：跟市場現(xiàn)有的競爭對(duì)手相比，你的產(chǎn)品或服務(wù)呢個(gè)比別人好多少?你要有打入市場的楔子，你更比別人便宜，比別人多提供功能，易用性更好，或者定位服務(wù)不周的人群(比如Walker & Co針對(duì)特別人群的剃須刀)，或者哪怕產(chǎn)品水平一樣但你把銷售和營銷做得比對(duì)手更好也行。但是不研究這個(gè)市場里面別人是怎么干是不行的。

　　如果你用別人的錢、把原來有工作的人挖過來做了18個(gè)月的產(chǎn)品開發(fā)之后你才想到要對(duì)市場競爭對(duì)手進(jìn)行研究的話，我就想問問你為什么了。你的時(shí)間有限。做了一年半載才想到要找對(duì)手的劣勢對(duì)我來說簡直是瘋了。但是很多被天使投資人寵壞的首次創(chuàng)業(yè)者就是這么干的。投資人有時(shí)候搏的是更多的選項(xiàng)，搏對(duì)一個(gè)就能把本賺回來了，所以他們不會(huì)問那么多苛刻的問題。但是你得問，因?yàn)槟銢]有他們那么多的選項(xiàng)。

　　歷史

　　最后，研究你的歷史。如果你希望開公司跟爛番茄競爭的話，你得研究為什么他們會(huì)成功，另外20家想把爛番茄拉下馬的公司身上又發(fā)生了什么。你以為還沒有人試過做出更好的IMDB?我見過10次這樣的嘗試了。想干掉Evite?為什么你之前有那么多人都失敗了?TripAdvisor?是，我們都知道它不完美。但這個(gè)競爭對(duì)手很兇殘，之前已經(jīng)有很多公司成為它的刀下鬼了。

　　每個(gè)市場都有這樣的公司，不是說只有你想到。但他們的失敗并不意味著你不會(huì)成功。但是如果你不問問“那兒出了什么問題”，“我們可以從中學(xué)到什么東西”的話，那你就相當(dāng)于放棄了自己最大的優(yōu)勢：站在前人的肩膀上的能力。

　　結(jié)論

　　計(jì)劃。思考。行動(dòng)。測試。驗(yàn)證數(shù)據(jù)。堅(jiān)定地驗(yàn)證占領(lǐng)有利位置。了解你規(guī)劃好的差異化資源，一邊學(xué)習(xí)一邊調(diào)整。多吸取其他創(chuàng)始人失敗的教訓(xùn)。但也要知道他們告訴你的答案角度既不是完美的，也會(huì)帶有敘述上的偏見。正確的答案也許是：“我們應(yīng)該招更多的人，更快地融更多的錢，要么迅速獲得成功，要么早點(diǎn)知道錯(cuò)在什么地方，然后轉(zhuǎn)向下一家公司。”不過答案也可能是：“我們選錯(cuò)了市場，我們不理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是什么，我們沒有做好足夠的規(guī)劃，我們做的只是自己認(rèn)為很酷但得不到市場承認(rèn)的東西。”