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創(chuàng)業(yè)者30條最佳建議分享
小編：希望文章“創(chuàng)業(yè)者30條最佳建議分享”能帶給你一些啟發(fā)與思考!
這里有若干創(chuàng)業(yè)者給出的30條最佳建議
本文來自創(chuàng)業(yè)博客First Round Review，由騰訊科技翻譯：
去年年初，我曾與卡恩·馬魯尼(Caryn Marooney)坐在Facebook的自助餐廳，交流創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該注意些什么事情。什么不可言喻的品質(zhì)，把那些一帆風順的媒體寵兒，與那些碌碌無聞的創(chuàng)新企業(yè)分離了開來?
雖然曾是OutCast Agency公司創(chuàng)始人，如今已擔任Facebook科技交流部門主管的馬魯尼，對此給出了非常好的答案。跟馬魯尼對話的時，我能感受到她根據(jù)自己的真實體驗、成功、失敗和教訓(xùn)給出的建議多么寶貴。
在過去整整一年時間中，我與近100位像馬魯尼這樣的人進行過對話，他們都是自己所處行業(yè)的優(yōu)秀人才--有人負責招聘設(shè)計師，有人負責組件技術(shù)團隊，也有人負責增加員工的快樂度。他們每個人手中都握著一塊創(chuàng)業(yè)成功秘訣的拼圖。通過First Round Review，我們力圖為不斷增長的受眾把它們拼裝起來。
與我們交談的人包括了Pandora技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德(Tom Conrad)，Spotify設(shè)計師托拜厄斯·范-施耐德(Tobias Van Schneider)，Twitter工程副總裁克里斯·弗里(Chris Fry)，以及許多公司的總裁和創(chuàng)始人。他們每個人心里都帶著一個目標來分享他們的經(jīng)驗：打造最強大的創(chuàng)業(yè)者社區(qū)。以下為我們所收集到的2014年最受歡迎、最有用的創(chuàng)業(yè)建議：
第一：選擇“必須”
艾麗·盧娜(Elle Luna)在事業(yè)巔峰放棄了她自己夢想的工作。在Mailbox被Dropbox收購前夕，她選擇了從Mailbox離職，因為她想從事藝術(shù)創(chuàng)作。在過去的一年里，這位參與設(shè)計Uber移動應(yīng)用的天才設(shè)計師，前往巴厘島旅游，隨后又創(chuàng)辦了Bulan Project公司，開啟了自己的紡織創(chuàng)業(yè)之路。更重要的是，她還給了其他創(chuàng)業(yè)者很有用的建議：“人生有兩條路：應(yīng)當和必須。我們在人生的十字路口無數(shù)次面臨二選一的問題。每一次我們都得做出選擇。‘應(yīng)當’是別人期望我們在這個世界上如何展示自己，它規(guī)定了我們的思考方式，要說什么，要做什么不要做什么。‘必須’ 則完全不同。‘必須’是我們自己，是我們的信仰，是我們在孤單的時候會去做的事情，是最真實、最可信的自我。”選擇“必須”難在哪?難在它是每天踐行、每天重復(fù)的工作。為什么說選擇“必須”又簡單呢?我們在十字路口會不斷地碰到選擇，需要不斷地做出選擇。這也就是盧娜為何選擇自己創(chuàng)業(yè)的原因。
第二：保持愚蠢
托拜厄斯·范-施耐德(Tobias van Schneider)的生活就如同是副項目。
如今，范-施耐德在紐約為Spotify設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品，這在他15歲輟學，并遭到若干家藝術(shù)學校的拒絕時絕不會想到。他的職業(yè)生涯因為幾個實驗性的副項目拔地而起。范-施耐德說，但是為了讓這些類型的項目成功，你需要讓自己變得愚蠢。他說，“只有人們讓自己簡單思考、改變觀點、允許失敗，副項目才能夠取得成功。這也就是說，不要太把副項目當回事。”
當把事情想的很松散的時候，你就會毫無畏懼的嘗試新事物，不考慮產(chǎn)品架構(gòu)和發(fā)展，更多地相信自己，然后創(chuàng)造出激情的文化。
第三：20-40-60定律
在海蒂·羅伊森(Heidi Roizen)作為企業(yè)家、公司高管和投資人的職業(yè)生涯里， 她學到了讓她生活和事業(yè)更充實的若干樣經(jīng)驗教訓(xùn)：道德的重要性，尊重自己的直覺等等。
不過羅伊森學到的最超脫、最鼓舞人心的原則是：“20歲的時候，你在不停地擔心別人怎么看你;40歲的時候醒來會說，‘我已經(jīng)不在乎別人怎么說我了’;等到60歲的時候，就會意識到根本沒人關(guān)心你。”
她說，“真相真是如此?沒有人從一開始就會看到你。你的老板不會管你，你的同事也不會理你。你需要為你自己著想。你需要成為自己的擁護者。想到別人根本不可能像自己一樣照顧自己，還不如節(jié)省下時間去干活。”
第四：想要擴大團隊規(guī)模，需要不斷打破商業(yè)模式
當阿迪特亞·阿加瓦爾(Aditya Agarwal)來到Dropbox時，這家公司擁有5000萬用戶的創(chuàng)新企業(yè)只有30名員工。如今，阿加瓦爾領(lǐng)導(dǎo)的團隊已超過200人，保護著超過3億用戶的數(shù)據(jù)。
在這一過程中，他也成為技術(shù)團隊擴大方面的專家。阿加瓦爾說，關(guān)鍵在于要不斷地進化(招聘擁有專門技術(shù)的人員)。你需要一支可以學得更快、適應(yīng)改變，可以在模糊和隨性中前進的團隊。
如果團隊成員不知道怎么做，那就讓他們學習。這就是Dropbox從原先只有3、4名為iOS版本提供代碼，發(fā)展到30多人為iOS版本提供代碼的過程。阿加瓦爾說，“團度的擴大肯定會引發(fā)一些內(nèi)部的爭議。不過更重要的是，告訴所有人，存在一些爭議是沒問題的。”
第五：不要被少數(shù)人的意見分心
作為Reddit的首位社區(qū)經(jīng)理，埃里克·馬丁(Erik Martin)負責的是一家擁有55億頁面、1億月獨立訪問用戶的社區(qū)，而他帶領(lǐng)的還只是一個小團隊。
馬丁認為，知道在哪里投入時間是最重要的。他說，最好的辦法就是不要把精力和時間浪費在一小撮憤怒的用戶身上，這是幾乎所有的消費類創(chuàng)新公司都需要面對的問題，這些用戶會嚴重干擾創(chuàng)新公司的發(fā)展。馬丁說，“當事情不順時，人們會過分地表達自我。但是你還有更多的普通用戶在等著你去服務(wù)。”
為了保證宏觀社區(qū)朝著正確的方向前行，馬丁建議在任何交流中保持謙虛、有禮，要識別各種類型的反饋意見并迅速做出回應(yīng)。此外，要清楚地表明確有其人在處理用戶或者客戶的顧慮。
第六：進行RIBS測試
作為Facebook技術(shù)交流總監(jiān)，卡恩·馬魯尼(Caryn Marooney)曾為幾十款產(chǎn)品做過營銷活動。他認為，成功的公關(guān)意味著企業(yè)傳遞的信息能被大眾吸收。贏得媒體關(guān)注只是個開始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良，以及取得導(dǎo)師青睞。所以順利拿下優(yōu)質(zhì)的媒體不是目的，而是為了下一盤更大的棋。為了炮制一條有吸引力的信息，馬魯尼的建議是采用RIBS測試，它代表四個要素：相關(guān)性(Relevant)，必然性(Inevitable)，可信性(Believable)和簡潔性(Simple)。
相關(guān)性是指你的目標用戶是誰?有沒有解決他們所關(guān)心的問題?解決方案的優(yōu)勢在哪里，憑什么值得他人關(guān)注? 必然性是指企業(yè)要讓人們感受到，你的產(chǎn)品是大勢所趨;可信性是指，用戶相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現(xiàn)實;簡潔性是指了解產(chǎn)品信息后，把功能全都寫下來，但是說話要說中要點：你最希望哪一條信息讓人們記住?只能寫一條。
第七：從崇拜的產(chǎn)品里挖掘優(yōu)秀人才
朱莉·周(Julie Zhou)22歲開始在Facebook工作，成長于Facebook的她如今已直接負責產(chǎn)品設(shè)計工作。
這一崗位的重要職責之一，便是挖來全球最頂級的設(shè)計人才。朱莉·周采取的首要做法，便是關(guān)注她和她的團隊喜歡的Facebook之外的產(chǎn)品。她的團隊會列舉出喜歡的應(yīng)用和產(chǎn)品，這不僅僅包括商業(yè)上取得巨大成功的產(chǎn)品，也包括有潛力取得成功的非常小的應(yīng)用或是構(gòu)想，并從中找出需要的人才。
朱莉·周表示，“從產(chǎn)品的附屬細則找到喜歡的元素，比如特別高效的用戶體驗、創(chuàng)新功能、或是優(yōu)秀導(dǎo)航系統(tǒng)等，然后在通過谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到這些產(chǎn)品背后的設(shè)計者。找到這些設(shè)計者之后，關(guān)鍵是不要害羞與他們接觸。人們無論從事什么樣的工作，都喜歡與粉絲進行交流。如果你欣賞一家公司的營銷或者銷售方式，那就表明你也想具備這樣的能力。
第八：借信用打造被人信賴的產(chǎn)品
Urbansitter首席執(zhí)行官林恩·珀金斯(Lynn Perkins)在科技產(chǎn)品如何取得人們的信任這一問題上擁有許多構(gòu)想。但是對于資源有限的創(chuàng)新公司而言，最簡單的方式之一，便是通過其它資源來借用信用的形象。
為了讓父母們更讓放心地在互聯(lián)網(wǎng)上招聘保姆，Urbansitter借用了父母們的社交圖譜，以及他們身邊曾經(jīng)用過Urbansitter服務(wù)的人來進行宣傳。珀金斯說，“當父母們看到同一社區(qū)或他們尊重的父母們也雇過一名保姆，他們也很愿意去雇傭她。這是非常引人注目的信息。”
Urbansitter還會顯示保姆的附屬信息，比如說她是當?shù)乜梢孕刨嚨臋C構(gòu)的保姆培訓(xùn)中心或父母組織的成員等。創(chuàng)新企業(yè)如若希望打造用戶信任，就應(yīng)當考慮預(yù)期的伙伴關(guān)系和社交圖譜機遇，來建立自己的信譽度。
第九：對正確的方式說不
First Round Partner的比爾·特侖查德(Bill Trenchard)表示，科技企業(yè)的首席執(zhí)行官平均每年要工作300天，每天工作14個小時。不過他們將近三分之二的時間都被電子郵件和會議所占據(jù)，這也就意味著他們70%的時間都花在了并未得到優(yōu)化的事情當中。
為尋找到方式扭轉(zhuǎn)這種局面，特侖查德與科技產(chǎn)業(yè)部分最高效的首席執(zhí)行官進行了交談，并傾聽他們的建議。他們不斷提到的是，要在工作和生活之間劃分嚴格的界限。隨著公司規(guī)模越來越大，管理的事情也將會越來越多。
特侖查德說，許多人都通過LinkedIn、電子郵件、邀請函來進行聯(lián)系，邀請你去咖啡店喝咖啡，或是求你幫忙。這就好比是已被判了死刑。不過想要拒絕這樣的事情似乎很難。這也就是為何特侖查德制作了一個“說不模板”，幫他來拒絕別人的請求。以下為該模板原型：
比利(Bill)你好：
很高興收到你的來信，希望你一切安好!非常幸運，我的公司已開始有些起色，而且我個人在應(yīng)對有野心的目標上承擔著巨大的壓力。我去過很多社交場合，但是不巧，我現(xiàn)在不能幫你聯(lián)系他們。
祝好!
約什
擁有這樣的模板，不僅為特侖查德節(jié)約了大量的時間，也減輕了許多的焦慮。最為重要的是，這種答復(fù)關(guān)閉了進一步進行溝通的可能性。最佳的處理方式，是誠懇的解釋當前的形式，但不要為開放式留下后門。
第十：不斷提升聘用門檻
作為亞馬遜Redshift和Aurora的總經(jīng)理，安奴拉格·古普塔(Anurag Gupta)一直負責著為公司招聘技術(shù)人才的工作。為實現(xiàn)這一目標，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的標準。
古普塔建議把已經(jīng)入職的員工納入招聘篩選中來。讓他們參與每一次的招聘對話和面試環(huán)節(jié)，授予他們權(quán)利來決定受聘者是否能夠改善現(xiàn)有的人才團隊。
古普塔說，“選擇高標準且具備優(yōu)秀判斷力的人。告訴他們‘你們的工作就是確保新來的人要比公司現(xiàn)有員工的能力高50%。’對于選擇人才需要對其有充分的理解，不要用時間來壓他們，不要影響他們的表現(xiàn)，讓他們做出正確的選擇。”
第十一：在漏斗上修補漏洞
塔瑪拉·斯蒂芬妮(Tamara Steffens)曾擔任過Path、Color等公司的業(yè)務(wù)開發(fā)工作。最近，她現(xiàn)任職的創(chuàng)新企業(yè)Acompli剛被微軟收購。在任職期間，斯蒂芬妮的主要工作便是通過所有渠道獲取用戶--其中包括在轉(zhuǎn)化漏斗中獲取用戶。斯蒂芬妮指出，創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)當特別注意兩個漏洞。
第一個是第一天。在下載應(yīng)用的第一天創(chuàng)新企業(yè)失去了多少用戶?如果你的產(chǎn)品確實令人困惑或非常嚇人，局面很可能是普通用戶會卸載它，或是在短暫的使用之后就不再使用。
解決方案：如果用戶身在在沒有查閱應(yīng)用能夠提供什么服務(wù)便終止了參與，要密切關(guān)注應(yīng)用的注冊環(huán)節(jié)。如果因為注冊花費時間而失去了用戶，那么就必須要考慮對注冊環(huán)節(jié)進行修改。
第二個是6周標記。在6周之后還有多少用戶仍在積極使用應(yīng)用?如果失去了許多的用戶，只能證明你的產(chǎn)品失效或是沒有什么新奇之處。
解決方案：專心地傾聽客戶希望從你的產(chǎn)品中得到什么，并盡可能快的根據(jù)這一反饋推出新一代產(chǎn)品。
第十二：尊重人們的時間
在頂級連鎖酒店集團和多家創(chuàng)新企業(yè)任職多年時間中，卡莉·格斯里(Carly Guthrie)一直面對著人力資源工作最具有挑戰(zhàn)性的問題。在職場生涯中，她許多次的看到優(yōu)秀人才感到厭倦，離開了他們原本能夠取得成功的公司。
人們選擇離職的首要原因之一，是他們并未感到擁有自己的時間。格斯里說，“一位真正優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，思考的問題應(yīng)當更加全面，應(yīng)當認識到員工都吃得是五谷雜糧。避免員工離職的首要選擇，就是不要讓他們想去其它公司工作。”
許多公司都要求員工在周五下班后，或周一早晨召開全體員工大會，且缺席者要承擔一些活夠。格斯里說，“周五下午5點至周一早上9點之間的這段時間，應(yīng)當屬于員工自己的時間，而不是公司的時間。”應(yīng)當由員工自主選擇是否在周末加班。如果向員工提供這樣的自由，員工選擇離職的可能性也將會越低。
第十三：從初期的成功中精確定位
當阿里爾·杰克森(Arielle Jackson)開始圍繞著Cover(一款發(fā)布后不久便被Twitter收購的Android應(yīng)用) 設(shè)計營銷和通訊計劃時，她借鑒了來自于谷歌的經(jīng)驗。她曾負責谷歌的Gmail、Docs、Calendar等產(chǎn)品的營銷工作，也曾負責過移動支付公司Square的新硬件產(chǎn)品的營銷工作。
在所有上述例子中，開發(fā)穩(wěn)固的市場地位有著明顯的差異。杰克森說，“你必須在用戶心中定位產(chǎn)品。這需要考慮到產(chǎn)品的潛在用戶，評估產(chǎn)品的優(yōu)勢和缺陷，并考慮到競爭情況。”
杰克森提供了一個簡單公式來整合所有的因素：
·為了(目標客戶)
·誰(陳述需求或機遇)
·(產(chǎn)品名稱)歸屬于(產(chǎn)品類別)
·因為(陳述主要利益)
·有別于(存有競爭關(guān)系的可替代產(chǎn)品)
·(產(chǎn)品名稱)(陳述主要差異)
舉例來說：
·為了網(wǎng)絡(luò)用戶
·喜歡閱讀書籍的人
·亞馬遜是一家圖書零售商
·提供了立刻接入超過110萬部圖書的機遇
·有別于傳統(tǒng)圖書零售商
·亞馬遜提供了卓越的便利、低價和綜合性選擇的組合
第十四：為“流動性”營造環(huán)境
在軟件和游戲產(chǎn)業(yè)摸爬滾打24年之后，斯科特·卡拉布利特(Scott Crabtree)決定致力于從事通過增加愉悅來提升員工生產(chǎn)力的工作。
如今，卡拉布利特已經(jīng)成為Happy Brain Science的創(chuàng)始人，這是一家專門對工作滿意度數(shù)據(jù)進行調(diào)研的機構(gòu)�？ɡ祭氐淖畲蟀l(fā)現(xiàn)是：當人們進入高效“流動”狀態(tài)，能夠做得最好。
為了讓員工流動起來，卡拉布利特建議企業(yè)通過明確、可量度、可實現(xiàn)、相關(guān)度和實現(xiàn)性(SMART)五個標準設(shè)定目標，確保這些目標有意義，并針對員工的優(yōu)勢調(diào)整目標--不要以員工擅長什么，而要以員工自然而然的喜歡什么來調(diào)整目標。
卡拉布利特認為，如果能夠?qū)崿F(xiàn)這一點，就能夠幫助員工在同一時間減少多重任務(wù)，就能夠激勵健全、愉悅的生產(chǎn)力。
第十五：讓信息比你少的人來講述程序
彼得·鄧(Peter Deng)是Facebook的早期員工之一。當時，這家公司的程序和結(jié)構(gòu)都非常有限，每個人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時候需要程序，什么時候需要一筆帶過。
如今，作為Instagram的產(chǎn)品總監(jiān)，彼得·鄧設(shè)計出一套方案來確保問題不會失控。其中包括向全體員工表示，在無用時取消例會，理解所有的架構(gòu)和會議都應(yīng)當有時間期限，禁止在特定時間召開會議，讓員工自由安排時間，以及經(jīng)常性的對政策進行修改，確保政策不會成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
第十六：從開始便對營銷進行投資
大量的創(chuàng)新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng)新企業(yè)--因為受資源的束縛，并未進行優(yōu)化，或是對營銷進行投資，直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。
教育創(chuàng)新公司Knewton的營銷和溝通負責人羅比·米歇爾(Robbie Mitchell)非常不認同這種做法。米歇爾認為，營銷與產(chǎn)品的發(fā)展速度應(yīng)當同步。通過讓Knewton的營銷團隊，與公司的技術(shù)人員、設(shè)計人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰(zhàn)，Knewton的銷售團隊極為出色的完成了銷售目標。
米歇爾說，“除非嘗試著首先把產(chǎn)品銷售給用戶，否則你怎么會知道開發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶接受?你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營銷是否合體，唯一可行的方式便是在開發(fā)產(chǎn)品的同時解決價值主張問題。”他說，“即便是產(chǎn)品能夠做許多，你也必須告訴用戶，自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活。”
第十七：在招聘過程中注入火箭燃料
傳統(tǒng)的推薦招聘通常會采用這樣的模式：手下員工了解到公司正在招聘的崗位，然后通過自己的人際網(wǎng)絡(luò)推薦較為勝任的人員。不過這種打折式的體系也會帶來一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵措施?
人才挖掘創(chuàng)新公司TalentBin(已被Monster收購)的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·卡贊伊(Peter Kazanjy)就善于利用這一點�？ㄙ澮琳J為，關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作：
·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò)
·從員工網(wǎng)絡(luò)中提取有影響力的信息
·精挑細選潛在候選人
卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。
第十八：在中斷前修補內(nèi)部溝通渠道
去年年初時，URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng)新公司--它只是擁有著一款技術(shù)產(chǎn)品的小團隊。但是在今年春季，當URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬美元資金后，這一切都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。自那時以來，URX已經(jīng)擁有了近30名員工，且正處于爆發(fā)性增長的邊緣。
但真正讓URX首席執(zhí)行官約翰·米力諾維奇(John Milinovich)夜不能寐的，是確保公司的內(nèi)部溝通能夠同樣擴大。為提前解決好這一問題，他設(shè)計出若干個有彈性的溝通渠道：每周定期在辦公室與員工對話，員工能夠提出任何問題和顧慮，并鼓勵員工提出質(zhì)疑。由于是1：1的會談，不同的團隊見能夠掌握其它團隊每天都在做些什么，而且米力諾維奇會身體力行，堅持參加這一活動。
米力諾維奇說，“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營銷間形成反饋回路，在團隊間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化，盡可能快的實現(xiàn)自己的目標。”隨著團隊的不斷擴大，這種會談可能會從每月一次變?yōu)槊考径纫淮�，但是作為公司首席�?zhí)行官，我依然將選擇與員工進行單獨對話。
第十九：銷售制勝的關(guān)鍵是像買家一樣思考
在在線訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng)辦之初，該公司的銷售團隊一直在苦苦掙扎。當時他們簡單的戰(zhàn)術(shù)并未奏效。時任伙伴銷售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)認識到，必須考慮新的方法。
公司的銷售團隊應(yīng)當做什么?他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系，使用平臺來定期訂餐。他說，“如果按照賣方的心態(tài)，你會認為‘與Seamless簽約絕對是一件好事。因為情況就是這樣能夠，所以它變得非�？膳�……’”
科瑞利說，“當你按照買房的心態(tài)，你會說‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵危覀兛紤]把你們的餐廳加入到我們的系統(tǒng)當中。我們還有一些問題，是否能安排時間舉行一場會談?’”你必須為自己的資產(chǎn)進行修飾，讓服務(wù)成為客戶希望購買的服務(wù)。
第二十：給予嚴厲的愛
“嚴厲的愛關(guān)系到如何最快速度的建立信任。”這是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超過20年的管理經(jīng)驗中萃取到的精華，這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。
最糟糕的事情，莫過于因為擔心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說，“給予反饋非常的情緒化。員工有時會情緒失控，有時會淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話。”
斯克塔斯給出的建議是：“不要嘗試著干預(yù)或控制某人的情緒。”批評也是生活的一部分，你批評的越晚，情況只會變得越糟糕。應(yīng)當樹立榜樣，向那些真誠對你的員工給予獎勵。不要讓這成為散漫的表揚--要在合適的時機予以表揚。
第二十一：建立體驗，而不僅僅是產(chǎn)品
這是FiftyThree的觸屏畫筆Pencil之所以成為近年來最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開發(fā)過iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設(shè)計師亞當·麥克白(Adam MacBeth)表示，“完整的體驗應(yīng)當精雕細琢，能夠自然而然的融入人們的工作。”
“用戶很難在一開始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機遇就在于在這一過程中為用戶增加最有用的價值。在這段時期，必須把硬件和軟件緊密的結(jié)合在一起。”麥克白認為，最好的硬件產(chǎn)品依賴于軟件創(chuàng)造了不起的端對端體驗。任何的硬件努力都涉及到多個部門的合作，其中要以軟件為首。
第二十二：借助遠程工作聘用最優(yōu)秀人才
作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng)始人，杰夫·阿特伍德(Jeff Atwood)發(fā)現(xiàn)了一個基礎(chǔ)斷點：每一家創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么創(chuàng)新公司就只能夠在本地招聘當?shù)刈詈玫娜瞬拧?/p>
這也是為什么阿特伍德讓遠程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說，“不能因為員工每天都出現(xiàn)在辦公室就意味著他們在工作。這是商業(yè)，不是高校的體育課，并不能因為高出勤率給予員工及格。”
那如何確保遠程工作的員工都在工作呢?阿特伍德對此給出的答案是：只看產(chǎn)出。一名員工開發(fā)了多少產(chǎn)品功能?修復(fù)了多少漏洞?與消費者有多少對話?代碼快了多少?他說，“讓員工記下他們做過什么有用的事情。不是那些必須要做的事情，而是已經(jīng)做過了的事情。”
第二十三：提早建立管理制度
Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示，提早建立管理制度，這在創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈聽上去或許有點有悖于常理，但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個概念可以幫助小團隊解決管理問題：
·在公司取得成功的強項上建立管理和組織結(jié)構(gòu)。
·發(fā)現(xiàn)并找出結(jié)構(gòu)中的弱項，并做好計劃。
·趁著所有人都相互了解時，在溝通和決策環(huán)節(jié)打造良好習慣。
缺乏成功的管理和組織架構(gòu)會讓創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展過程中變得顯而易見。打造優(yōu)秀的管理，培訓(xùn)新的經(jīng)理人，現(xiàn)在就引入可持續(xù)、可擴大的組織結(jié)構(gòu)。昂德里卡說，不要等到必須時，才引入世界級的經(jīng)理人或者激進的重組，來修復(fù)企業(yè)糟糕的信息流程，或是生產(chǎn)力問題。
第二十四：把融資標書做得令人難忘
ToyTalk創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官奧倫·雅各布(Oren Jacob)表示，你不可能一遍又一遍的練習你那長達一分鐘、十分鐘甚至是一小時融資演講稿。你還必須要考慮在會議室里演講的時的現(xiàn)場狀況，讀懂投資人的身體語言，并及時進行相應(yīng)的調(diào)整。
他說，“面對一群能夠把握你的激情，但是又對公司實際技術(shù)、財務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細節(jié)不甚了解的投資人，在演講時要告訴他們，能夠隨時進行提問。讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習到在任何時候都可以暫停演講并回答問題。”
第二十五：選擇正確的建議
作為First Round的合伙人之一，費恩·巴恩斯(Phin Barnes)已對超過20家創(chuàng)新公司提供過建議，并看到它們身上存在的通�。簞�(chuàng)業(yè)公司并沒有充分利用他們的顧問關(guān)系。很多都是因為他們因為錯誤的原因而選擇了錯誤的顧問。
巴恩斯說，“我的建議是，選擇顧問就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng)始人一樣--選擇一個對你的弱點能夠進行補償?shù)娜恕?rdquo;想要確保找到合適的顧問，就應(yīng)當對未來的顧問們進行面試。巴恩斯表示，在面試中應(yīng)當訊問顧問一些問題，如“在特定情況下做出什么樣的反應(yīng)?他們顧問生涯有著什么樣的精彩瞬間?在講經(jīng)歷的過程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問題?是否有相關(guān)的知識?”通過回答上述問題，你就能夠找到合適的顧問人選。
第二十六：保持團隊團結(jié)構(gòu)建穩(wěn)定
Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里(Chris Fry)表示，“你希望各團隊不僅能夠相互配合，而且能夠相互學習。”想要實現(xiàn)這一層次的相互信任和流動，他建議團隊間應(yīng)至少共事6個月時間，理想的狀態(tài)則是一年甚至更長的時間。
建立團隊間的相互尊重擁有若干個好處。它能夠自我修復(fù)，也可以自我糾正。當一個穩(wěn)定的團隊偶遇問題或是未達到目標是，它將會進行重組，會進行項目總結(jié)，為未來進行相應(yīng)的調(diào)整。
第二十七：強迫自己按輕重緩急處理問題
在Pandora創(chuàng)建之初，該公司曾希望開發(fā)數(shù)百項功能，但是技術(shù)人員極為有限，很能完成這些開發(fā)任務(wù)。不過Pandora僅有40人的技術(shù)團隊開發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬人服務(wù)。
為了實現(xiàn)這一點，Pandora在技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德(Tom Conrad)的帶領(lǐng)下，根據(jù)每項工作的輕重緩急制定了嚴格的季度有限制度。在從整個公司搜集到創(chuàng)意之后，在經(jīng)過精挑細選之后，Pandora管理團隊會將挑選出來的項目貼在墻上，為每個項目投入不同的金額。每個技術(shù)人員手中只有一定量的金額來分配。在經(jīng)過幾輪的討論和爭論之后，會選出20個需要在這個季度實現(xiàn)的功能，剩下的項目都會被砍掉。
康拉德說，“每一天我們都需要做最重要的事情，我們無法承擔犯下重大失誤的后果。”正是這種優(yōu)先制度，讓這一切成為了現(xiàn)實。
第二十八：報酬問題盡可能公式化
當莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook時，這家公司已擁有400名員工，但卻沒有正式的績效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系，她學習了標準化的重要意義。
格雷厄姆說，“從長期預(yù)測一家創(chuàng)新公司確實非常困難。如果過早開始對新員工或者表現(xiàn)優(yōu)異者加薪，會讓自己在未來身處無法預(yù)期的境地。”
如今，作為Quip的商業(yè)運作負責人，她一直在不斷強化這一理念。她說，“我們解釋員工達到一定的工作年限也會得到與之一致的報酬，我們也解釋絕不會在報酬問題上妥協(xié)，觀察員工對此問題的反應(yīng)。”
這將有助于你避免創(chuàng)新企業(yè)犯下的通病之一：因為低估股權(quán)價值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報酬并不是他們優(yōu)先考慮的問題。
第二十九：通過酒吧測試
因為長期在IDEO擔任項目負責人，尼克爾·卡恩(Nicole Kahn)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己再不停的向客戶展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構(gòu)想的幻燈片，但是她大多數(shù)的成功案例都來自于講述一個非常好的故事。
她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過所謂的“酒吧測試”(Bar Test)�？ǘ髡f，“酒吧是一個很友好的社交場合。但是在酒吧交流時，也會發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語言，還要確保自己說的話有意思，能吸引人;不能羅列海量的數(shù)據(jù);不能用過多的企業(yè)語言。”
考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽。然后觀察他們，看他們什么時候聚精會神，什么時候左顧右盼，或是掏出了手機。花 15 分鐘來確定哪些內(nèi)容得到了好的反饋，然后把這些內(nèi)容加入到你的演講內(nèi)容中。
第三十：借助情感活力完成更多工作
人們在某一時間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無助。創(chuàng)新企業(yè)高管培訓(xùn)師凱迪亞·維瑞森(Katia Verresen)就認為，情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶充分利用好時間，她要求客戶記錄三天的情緒變化情況。
這么做的目標并不是讓客戶永遠對自身和工作感覺良好。每個人都有情緒低落的時候。創(chuàng)業(yè)就猶如是大型的過山車一樣。維瑞森的目的，是為客戶提供所需的工具和語言，讓他們從失落的陰影中走出來，開始精力充沛的工作。
如果繪制出每天不同時刻的情緒變化情況，你就有權(quán)利選擇不同的活動。通過會議激動人心的瞬間或舉行小型慶�；顒�，能夠轉(zhuǎn)變你的情緒。通過掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進行優(yōu)化。
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