面對(duì)上司的“心理戰(zhàn)術(shù)”集錦
中國(guó)人才網(wǎng)小編：職場(chǎng)中，你會(huì)遇到許多不同類型的上司：有的性格溫和，為人謹(jǐn)慎;有的脾氣暴躁，做事草率;而且，每個(gè)人還都有與眾不同的習(xí)慣。對(duì)待不同的上司有不同的相處之道，既然你在他(她)手下做事，當(dāng)然就要掌握應(yīng)對(duì)的“戰(zhàn)術(shù)大全”。
【應(yīng)對(duì)不同上司的“心理戰(zhàn)術(shù)”】
面對(duì)“工作狂”上司——甘敗下風(fēng) 這類上司往往認(rèn)為自己是天下最能干的人，加上精力過剩，熱衷于工作，而且希望下屬也都和他(她)一樣，變成“工作狂”。面對(duì)這樣的老總，最佳對(duì)策就是甘拜下風(fēng)，不斷向他請(qǐng)教，令他永遠(yuǎn)感覺到你是在他的英明領(lǐng)導(dǎo)下努力工作，并取得成就的，這樣反而還可以得到他的賞識(shí)。面對(duì)霸道的上司——要有勇氣 這類上司通常認(rèn)為要不斷威脅下屬，才能讓他們服服帖帖地干好活。對(duì)這樣的上司，你必須常常讓她感覺到你的存在價(jià)值。尤其當(dāng)你預(yù)見到她將會(huì)對(duì)你惡語相向時(shí)，你必須事先就想好回敬措辭。當(dāng)然，更重要的是不要被嚇倒。面對(duì)疑神疑鬼的上司——每天給他(她)一份工作報(bào)告 這類上司整天懷疑自己的下屬偷懶不干活，所以在辦公室經(jīng)常導(dǎo)演“警察抓小偷”的游戲。遇到這樣的上司，最好的辦法則是每天(至少是每周)給她一份報(bào)告，明白告訴她你今天都做了哪些工作，以打消她的疑心，從此她放心你也安心。面對(duì)優(yōu)柔寡短的上司——幫他 (她)痛下決心 這類上司大都多謀少斷，往往是已經(jīng)定好的決策，只要?jiǎng)e人提出一點(diǎn)修改意見，就能讓他一次次改變初衷，底下人就要不斷地重新來過。其實(shí)，你只要在讓他不感到有失身份的前提下，大膽和他商討一些決策，幫他痛下決心，再設(shè)法讓他堅(jiān)持下去就輕松多了。
面對(duì)健忘型上司——你只能像 “老媽子” 有的上司很健忘，常常顛三倒四，也常常丟三落四，有時(shí)明明在前一天講過的事，可二三天后，他卻說根本沒講過。最好的辦法是，當(dāng)他在講述某個(gè)事件或表明某種觀點(diǎn)時(shí)，你多問他幾遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起討論來加深上司的印象，最后，還可以對(duì)上司的陳述進(jìn)行概括，用簡(jiǎn)短的語言重復(fù)給他聽，讓他牢牢記住。
面對(duì)模糊型上司——“打破砂鍋問到底” 有的上司布置工作時(shí)含糊籠統(tǒng)，沒有明確具體的要求，既可理解成這樣，又可理解成那樣;有的前后互相抵觸，下屬根本無法操作和實(shí)施，一旦你去做了，他就會(huì)責(zé)怪說他的要求不是這樣，你弄錯(cuò)了。對(duì)這樣的上司，在接受任務(wù)時(shí)，一定要詳細(xì)詢問其具體要求，特別在完成時(shí)間、人員落實(shí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資金數(shù)量等方面盡可能明確些，并一一記錄在案，讓上司核準(zhǔn)后再去動(dòng)手。 有的上司在你請(qǐng)示的某項(xiàng)工作需要得到具體指標(biāo)或明確答復(fù)時(shí)，他卻“哼哼哈哈”，沒有明朗的態(tài)度，或只說“知道了”，“你看著辦”等。那么，為了避免日后不必要的麻煩，做下屬的你可反復(fù)說明旨意，并想方設(shè)法誘導(dǎo)其有一個(gè)明確的答復(fù)，必要時(shí)，可采用提供語言前提的方法，如：“你的意思……”，讓上司續(xù)接，或者用猜測(cè)性的判斷讓上司回答，如：“你的意思是不是×××?”當(dāng)上司有了一個(gè)比較明確的答復(fù)之后，立即重復(fù)幾遍加以強(qiáng)化，也可進(jìn)一步延伸，“假如是這樣，那就會(huì)……”。
面對(duì)無知型上司——該出手時(shí)就出手 有些上司明明自己對(duì)業(yè)務(wù)不懂、外行、不擅長(zhǎng)，但卻裝懂、裝內(nèi)行，處處想顯示自己，不是橫插一手，就是瞎指揮。面對(duì)這樣的上司，可分別對(duì)待。如是重要的、帶有原則性的問題，下屬可直接闡明觀點(diǎn)，或據(jù)理力爭(zhēng)，或堅(jiān)決反對(duì)，不能遷就，即使正面建議無效，也要想方設(shè)法迂回前進(jìn)，否則就等于是拿老板和自己的身家性命開玩笑;倘是無關(guān)大局的一般性問題，下屬則可靈活對(duì)付，盡量避免正面沖突和矛盾的激化。
面對(duì)內(nèi)向型上司——“隱密型” 溝通 曾有心理學(xué)家分析指出，內(nèi)向型的人比外向型的人更常使用電子郵件。所以，如果你的上司是較為內(nèi)向的人，相對(duì)于面談或聽電話來說，他可能更喜歡讀E-mail，并以此方法與屬下溝通。如果你想給看慣了普通黑白郵件的老板來點(diǎn)驚喜的話，那就多花些時(shí)間學(xué)習(xí)制作新意盎然的彩色動(dòng)畫E-mail吧。當(dāng)然，別在上班時(shí)間做私人聯(lián)絡(luò)，以免招致他人的口舌。 再提示你一個(gè)簡(jiǎn)單受用的辦法：當(dāng)你要與上司談一件重要的事時(shí)，別用E-mail，而要通過面談來表示你的誠(chéng)意和決心，一起吃午餐是個(gè)很好的方式，既不會(huì)受到其他同事的'干擾，又能和上司作最直接有效的溝通。
面對(duì)挑撥是非、給老板打小報(bào)告的上司——以惡制惡 有一類上司，專愛在下屬之間挑撥是非，制造矛盾，還愛在老板面前打下屬的小報(bào)告，搞得員工之間關(guān)系緊張，還動(dòng)不動(dòng)就挨老板罵。像這樣的情況，就要員工之間先把話說開，確定是上司在搞鬼，再想辦法對(duì)付他。 俗話說：害人之心不可有，防人之心不可無，對(duì)這種差勁的“小人型”上司，決不能礙于情面而一味忍耐，一定要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，當(dāng)面揭穿，然后主動(dòng)找老板說明情況，讓老板了解事情的真相。要相信，當(dāng)老板的都是會(huì)為自己企業(yè)負(fù)責(zé)的，當(dāng)他得知自己手下的主管是如此之人，從企業(yè)的生存和發(fā)展出發(fā)，一般是會(huì)考慮采取相應(yīng)措施的。面對(duì)平庸無能卻喜攬功推過的上司——剛?cè)岵?jì) 偶露崢嶸 如果你的上司平庸、沒點(diǎn)子，你大可不必在意，完全可以以一顆寬容之心相對(duì)，“金無足赤，人無完人”嗎!一有為難的工作，就交給下屬去干，只能表明上司的無能，但對(duì)下屬來講未必不是好事，至少多了磨煉的機(jī)會(huì)，多了顯露才華的契機(jī)。“人在屋檐下，不得不低頭”，基本的一條是要學(xué)會(huì)與其相處，如果你不想和自己過不去，最好就不要和這種上司過不去。
如果上司喜歡把別人烹制的“佳肴”全部裝進(jìn)自己的碗里，不肯分出“一杯羹”，錯(cuò)了卻要下屬承擔(dān)，這說明他自私自利、人格卑微。與這種上司相處，就須剛?cè)嵯酀?jì)，既不可逆來順受，也不可一味頂撞。在老板面前適當(dāng)?shù)鼐S護(hù)一下自己的利益也是無可非議的，要讓上司知道做人是有原則的，忍讓也是有限度的。
【“得罪”上司怎么辦?】
不管誰是誰非，“得罪”上司無論從哪個(gè)角度說都不是好事，只要你沒想調(diào)離或辭職，就不可陷入僵局，以下幾種對(duì)策可為你留有回旋的余地：
1、不要寄希望于別人的理解 無論何種原因“得罪”上司，都不要向同事訴苦。如果失誤在于上司，同事對(duì)此不好表態(tài)，也不愿介入你與上司的爭(zhēng)執(zhí)，又怎能安慰你呢?假如是你自己造成的，他們也不忍心再說你的不是，往你的傷口上撒鹽，更有居心不良的人會(huì)添枝加葉后反饋回上司那兒，加深你與上司之間的裂痕。所以最好的辦法是自己清醒地理清問題的癥結(jié)，找出合適的解決方式，使自己與上司的關(guān)系重新有一個(gè)良好的開始。
2、找個(gè)合適的機(jī)會(huì)溝通 消除你與上司之間的隔閡，最好的辦法是自己主動(dòng)伸出“橄欖枝”。如果是你錯(cuò)了，就要有認(rèn)錯(cuò)的勇氣，找分歧的癥結(jié)，向上司作解釋，表明自己會(huì)以此為鑒，希望繼續(xù)得到上司的關(guān)心;假若是上司的原因，在較為寬松的時(shí)候，以婉轉(zhuǎn)的方式，把自己的想法與對(duì)方溝通一下，無傷大雅地請(qǐng)求上司寬宏，這樣既可達(dá)到溝通目的，又可為他提供一個(gè)體面的臺(tái)階下。
3、利用一些輕松的場(chǎng)合來化解 不妨在一些輕松的場(chǎng)合，比如會(huì)餐、聯(lián)誼活動(dòng)等，向上司問好、敬酒，表示你對(duì)他的尊重，上司自會(huì)記在心里，排除或淡化對(duì)你的不滿。 其實(shí)，保持良好的心態(tài)，別將上司理想化最重要 ——他(她)也是一個(gè)與你一樣的普通人，同樣承擔(dān)著各種壓力，多從他的立場(chǎng)上考慮，你和上司之間自然會(huì)建立一種和諧的氛圍。
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