谷歌首席伯樂(lè)首爆用人之道「揭秘」
消息提示：這位伯樂(lè)認(rèn)為，管理層只應(yīng)招聘比自己強(qiáng)的人才，而同崗位近百倍的收入差距反而是最公平的薪酬機(jī)制，與員工聊職業(yè)發(fā)展和管理績(jī)效兩類話題，都應(yīng)在空間和時(shí)間上徹底隔離。
為什么谷歌的招聘面試一度高達(dá)20多輪?為什么員工收入差距50倍甚至100倍卻更公平?谷歌那些眼花繚亂的免費(fèi)福利到底有什么用?
在即將于2015年12月出版的《重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)結(jié)合自己9年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力資源部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，首次公開(kāi)了作為《財(cái)富》最佳雇主的人才管理黃金法則。
只聘用比你更優(yōu)秀的人
企業(yè)常常認(rèn)為盡快填補(bǔ)空缺崗位比耐心尋找最適合的人更重要，所以一不留神就執(zhí)行了“寧濫毋缺”原則。但這種招聘質(zhì)量要求上的妥協(xié)是一個(gè)極大的錯(cuò)誤，聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔進(jìn)了一顆老鼠屎，會(huì)拖累周圍人的表現(xiàn)、士氣和精力。
谷歌招聘流程的核心原則是：管理層只招聘比自己優(yōu)秀的人，預(yù)先設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)，永不妥協(xié)。谷歌的首席人才官每年要處理200萬(wàn)份以上的應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，在如此龐大數(shù)量的應(yīng)聘者中，能成功進(jìn)入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度長(zhǎng)達(dá)半年，應(yīng)聘者要經(jīng)過(guò)足足25輪面試，才能知曉自己是否滿足一個(gè)合格谷歌人的要求。如今這一過(guò)程已經(jīng)被濃縮在1個(gè)多月之內(nèi)。
幫員工發(fā)現(xiàn)工作的意義
經(jīng)理的工作就是幫助員工發(fā)現(xiàn)這種意義。工作至少占據(jù)了人們每天1/3的時(shí)間，所以經(jīng)理應(yīng)該讓員工切身體驗(yàn)到，工作不應(yīng)該僅僅是獲取薪水的`手段。
不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
很多公司留不住最優(yōu)秀和潛力最大的員工，因?yàn)樗麄儗?duì)公平有一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。給員工薪酬可高于市場(chǎng)水平。谷歌認(rèn)為，薪酬公平并不是說(shuō)所有在同級(jí)別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平，個(gè)人的薪酬之間應(yīng)該有巨大的差異。
在谷歌，兩個(gè)做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎(jiǎng)勵(lì)可以有百倍之差。比如曾經(jīng)有名谷歌員工獲得了1萬(wàn)美元的股權(quán)分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了100萬(wàn)美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個(gè)級(jí)別的薪酬差異都很容易達(dá)到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低級(jí)別”崗位員工的收入比相對(duì)“高級(jí)別”崗位的平均水平員工收入還高很多。
職業(yè)發(fā)展談話比績(jī)效考評(píng)更重要
如果管理者將后果與批評(píng)結(jié)合在一起，員工感覺(jué)犯了一個(gè)錯(cuò)誤就意味著在職業(yè)或經(jīng)濟(jì)上受損，那么他們就會(huì)爭(zhēng)辯而不是保持開(kāi)放的態(tài)度去學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
職業(yè)規(guī)劃方面的談話要隨時(shí)進(jìn)行，確保平穩(wěn)且富有成效。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，不管目標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展和管理績(jī)效的兩種談話都應(yīng)在空間和時(shí)間上分開(kāi)。開(kāi)啟發(fā)展談話時(shí)永遠(yuǎn)要保持這樣的態(tài)度：“我能做些什么幫你取得更大成功?”否則，員工的防御心理就會(huì)增強(qiáng)，學(xué)習(xí)將中斷。
另外，不管在什么情況下，都不要完全依賴經(jīng)理確定員工的表現(xiàn)情況，同事的意見(jiàn)也應(yīng)考慮。至于績(jī)效考評(píng)，谷歌的建議是最好要求經(jīng)理們坐在一起組成團(tuán)隊(duì)，共同校準(zhǔn)考評(píng)結(jié)果，確保公正。
關(guān)注最優(yōu)員工和最差員工
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識(shí)別出最佳全能員工，還要識(shí)別出特定方面最突出的員工。在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于發(fā)現(xiàn)明星員工比他人更成功的原因。然后不僅要讓其成為榜樣，圍繞其所做之事制定檢查清單，還要請(qǐng)他做老師，即使是半小時(shí)交談，也要促使其講清自己是如何開(kāi)展工作的，而這個(gè)過(guò)程也有助于他們的成長(zhǎng)。
與此同時(shí)，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。大多數(shù)陷入困境的員工都是因?yàn)闆](méi)有找到合適的崗位，而不是因?yàn)樽陨肀孔�。幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色，但如果上述努力失敗，立刻辭退，因?yàn)樗麄冊(cè)谝粋�(gè)自己并非最差的環(huán)境中會(huì)更快樂(lè)。
把錢用在員工的人生重大時(shí)刻
盡管谷歌的員工薪酬差距很大，但很多時(shí)候，他們會(huì)用溫暖貼心的制度來(lái)體現(xiàn)真正的關(guān)心。
谷歌會(huì)把省下的錢用在員工遇到災(zāi)難或大喜之時(shí)，讓他們知道在人生低谷和頂峰之時(shí)背后都有整個(gè)機(jī)構(gòu)的力量做后盾。比如谷歌去世員工的伴侶可立刻獲得這名員工全部的未到行權(quán)期股票。在谷歌員工去世后的10 年時(shí)間里，谷歌會(huì)向該谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里還有孩子，這個(gè)家庭將每月額外獲得1000美元，直到孩子19歲，或 23 歲(如果孩子是全職學(xué)生)。
放棄部分權(quán)利，賦權(quán)給員工
對(duì)員工保持透明和真誠(chéng)，給他們?cè)捳Z(yǔ)權(quán)，決定如何行事。對(duì)于傳統(tǒng)上一直進(jìn)行不透明管理的公司而言，一個(gè)真正有效的意見(jiàn)箱，會(huì)令員工感受到革命性的變化。如果擔(dān)心這樣做會(huì)有損權(quán)威，那么就告訴員工每種改變都只是試行幾個(gè)月�？尚芯屠^續(xù)，不行就停下來(lái)。
尋求員工的理解
有時(shí)在管理上你可能受挫，這時(shí)就需要倒退幾步，告訴員工你的想法。這樣做有助于促使他們從批判者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终�。�?shí)驗(yàn)走上了彎路的時(shí)候，他們的質(zhì)疑將給你帶來(lái)更多的益處。
書名：《重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作》
作者：拉斯洛·博克(Laszlo Bock)谷歌首席人才官，他加入谷歌后，谷歌員工數(shù)從6千增長(zhǎng)到近5萬(wàn)，在全球40多個(gè)國(guó)家設(shè)立了70多個(gè)辦公機(jī)構(gòu)。
出版信息：中信出版集團(tuán)，2015年12月
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