企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組調(diào)研報(bào)告三篇
篇一：業(yè)務(wù)流程重組是我國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路
摘要:業(yè)務(wù)流程重組(BPR),是20世紀(jì)90年代以來(lái)發(fā)生在企業(yè)管理領(lǐng)域里的一場(chǎng)革命。這場(chǎng)管理革命,不僅是很快風(fēng)靡了全球,而且對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式、管理者的思維理念等均產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊和深遠(yuǎn)影響。已成為當(dāng)代眾多企業(yè)的共同選擇。
關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)管理模式企業(yè)變革
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)作為一種有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的企業(yè)管理活動(dòng),應(yīng)該說(shuō)自以勞動(dòng)分工為基礎(chǔ)的工業(yè)革命發(fā)生后就已存在,但作為系統(tǒng)指導(dǎo)企業(yè)管理變革行為的理論與方法,則形成于20世紀(jì)90年代初。
業(yè)務(wù)流程重組提出的時(shí)代背景
20世紀(jì)初,泰勒將亞當(dāng)·斯密的理論運(yùn)用到對(duì)工人的管理上,通過(guò)對(duì)人機(jī)問(wèn)題研究,第一次把時(shí)間效率、作業(yè)方法與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等管理思想應(yīng)用于企業(yè)管理,確定了科學(xué)化管理制度——泰勒制,由此代替了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)式管理,使工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率大幅度提高,并形成了高工資與低生產(chǎn)成本并存的局面。
1908年,享利·福特將勞動(dòng)分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)作業(yè)中,設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn),實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模生產(chǎn),提高了企業(yè)效率。流水線(xiàn)雖然使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué),但勞動(dòng)人員的組織協(xié)調(diào)和生產(chǎn)過(guò)程的組合管理卻因此變得異常復(fù)雜。原有的管理方式顯然跟不上高效率的工廠(chǎng)運(yùn)行。幾乎與福特同一時(shí)期的通用汽車(chē)公司總裁阿爾弗雷德·斯隆,為了解決生產(chǎn)過(guò)程中的組織管理問(wèn)題,將勞動(dòng)分工原理應(yīng)用到企業(yè)管理中,把管理人員依照專(zhuān)業(yè)分工組合到相應(yīng)的職能部門(mén),如采購(gòu)、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等職能管理部門(mén),企業(yè)逐步形成了一種按職能部門(mén)劃分的、標(biāo)準(zhǔn)化的、金字塔式的集權(quán)控制模式,即“科層制”管理模式。
依據(jù)“勞動(dòng)分工”與“管理職能分工”原理建立的這種“科層制”管理模式,適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴(kuò)大、有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,在這種大規(guī)模生產(chǎn)管理方式的推動(dòng)下,很快將工業(yè)社會(huì)從“短缺經(jīng)濟(jì)”推向了“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”,成功地建立起以物質(zhì)財(cái)富極大豐富為特征的現(xiàn)代工業(yè)文明社會(huì)。
伴隨著“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來(lái),尤其是近二十年來(lái),現(xiàn)代科技的快速發(fā)展與信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,人類(lèi)社會(huì)又從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁入到信息時(shí)代。在這一新的時(shí)代背景下,企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化,無(wú)論是顧客需求、產(chǎn)品生命周期,還是市場(chǎng)增長(zhǎng)、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律等等,幾乎沒(méi)有一樣可以預(yù)料或保持不變。尤其是客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)和變化(簡(jiǎn)稱(chēng)為“3C”)這三股力量,日前成為決定或影響企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵因素。[6]
總之,信息時(shí)代是一個(gè)以“客戶(hù)”、市場(chǎng)為導(dǎo)向、以“變化”和“競(jìng)爭(zhēng)”為特征、以
篇二：公司業(yè)務(wù)流程重組
公司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過(guò)更好支持銷(xiāo)售工作，增加銷(xiāo)售額。于是設(shè)計(jì)了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客，主要是銷(xiāo)售人員對(duì)一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
·先由最佳業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對(duì)銷(xiāo)售影響最大。
·然后對(duì)提供上述服務(wù)的流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行。
·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員。
這項(xiàng)全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項(xiàng)后勤服務(wù)特性的“效用”。圖中曲線(xiàn)表示業(yè)務(wù)員用“效用度”對(duì)某項(xiàng)變革帶來(lái)的好處所做的評(píng)價(jià)。這種效用度可以測(cè)出對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會(huì)給顧客增加多少滿(mǎn)意度。這一綜合分析，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價(jià)值。
然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開(kāi)始對(duì)支持銷(xiāo)售的后勤部門(mén)進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來(lái)的滿(mǎn)意度變化（以效用度來(lái)表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來(lái)決定各種可能變革的優(yōu)先順序。
例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門(mén)迅速通報(bào)顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對(duì)顧客的保險(xiǎn)估價(jià)查詢(xún)迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如何與某位顧客打交道。
這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的可能性。銷(xiāo)售顧問(wèn)可在當(dāng)天接到顧客電話(huà)查詢(xún)保險(xiǎn)費(fèi)率的通知，而不會(huì)拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個(gè)時(shí)間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)會(huì)。
案例三：消除無(wú)法入帳的財(cái)務(wù)費(fèi)用
建立顧客導(dǎo)向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少。
一個(gè)大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門(mén)學(xué)會(huì)以顧客為導(dǎo)向。這些部門(mén)包括財(cái)務(wù)、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問(wèn)題是，這些后勤服務(wù)部門(mén)，特別是在沒(méi)有別的該類(lèi)服務(wù)存在的情況下，應(yīng)該如何來(lái)評(píng)估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。
該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)該有更為客觀(guān)的方法來(lái)設(shè)計(jì)規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門(mén)的成員組成工作小組，確定各部門(mén)主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個(gè)關(guān)鍵部門(mén)，主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門(mén)和其它后勤部門(mén)。
人力資源部門(mén)的主要問(wèn)題是，它不能確定自己哪部分工作對(duì)內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對(duì)人力資源部門(mén)的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)這些服務(wù)。
分析表明了資源配置何處過(guò)多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為招聘非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡(jiǎn)非增值部門(mén)的建議之后，公司即決定對(duì)整個(gè)人力資源部門(mén)進(jìn)行重組。
接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過(guò)程，因?yàn)檫@項(xiàng)分析提供了一種客觀(guān)機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場(chǎng)需要什么服務(wù)，愿意支付多少來(lái)得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過(guò)程對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行管理，將“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的要領(lǐng)加以量化。
有些服務(wù)項(xiàng)目不必用正規(guī)的綜合分析即可評(píng)估。例如，要了解上一年度營(yíng)銷(xiāo)部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價(jià)值，就有必要征詢(xún)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)人員的意見(jiàn)。每位分店經(jīng)理都說(shuō)這是營(yíng)銷(xiāo)部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營(yíng)業(yè)額的大幅提高。
聽(tīng)起來(lái)答案似乎很明白。這時(shí)，卻出現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢(qián)？”定價(jià)兩萬(wàn)美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬(wàn)五，只有大約 50%的人仍然想要；如果支出為三萬(wàn)美元，就沒(méi)有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來(lái)的銷(xiāo)售額增加可以抵銷(xiāo)其費(fèi)用。而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價(jià)錢(qián)分?jǐn)傁聛?lái)，每個(gè)分店要三萬(wàn)五千美元以上，所以這項(xiàng)工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項(xiàng)特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費(fèi)的代價(jià)。
以顧客為中心
企業(yè)要真正做到以顧客為導(dǎo)向，需要對(duì)外部顧客及其實(shí)際需求有專(zhuān)門(mén)的了解。然而，內(nèi)部支持部門(mén)相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿(mǎn)足顧客，也應(yīng)該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力，因?yàn)樗罁?jù)的是對(duì)公司內(nèi)外高層的精確認(rèn)識(shí)。
第一步是了解情況：
所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內(nèi)部市場(chǎng)如何才能更有效地發(fā)揮作用。
要獲得最終經(jīng)營(yíng)效果，該如何配置資源。
第二步是利用以上信息重新設(shè)計(jì)公司組織、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地服務(wù)顧客。
erp（企業(yè)資源計(jì)劃）是在mrpⅱ的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（supply chain）的管理思想。erp作為一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，除包括傳統(tǒng)mrpⅱ系統(tǒng)的范圍（制造、供銷(xiāo)和財(cái)務(wù)）外，還集成了企業(yè)其他的管理功能，如質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、市場(chǎng)信息管理、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通訊、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過(guò)程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，是一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的mrⅱ，對(duì)軟件以企業(yè)內(nèi)部管理為主，有很大的局限性。而erp著眼于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理信息，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，處于供應(yīng)鏈上的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)--供應(yīng)商、協(xié)作單位、分銷(xiāo)商都必須同步滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，連同客戶(hù)一起，在erp系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)信息集成。erp的實(shí)施主要指erp軟件產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用。以erp管理思想為靈魂的erp軟件產(chǎn)品是erp定義的第三個(gè)層面，是綜合應(yīng)用了客戶(hù)機(jī)／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶(hù)界面、第四代
語(yǔ)言（4gl）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息技術(shù)的集成管理軟件。
據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施erp的結(jié)果并不理想，綜觀(guān)各大報(bào)刊雜志的解釋多為：企業(yè)對(duì)實(shí)施eri的認(rèn)識(shí)相對(duì)不足；企業(yè)的信息化程度存在巨大差異；企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)還相對(duì)薄弱；軟件開(kāi)發(fā)和咨詢(xún)服務(wù)不能適應(yīng)企業(yè)的要求；專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍缺乏等等。筆者認(rèn)為，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施erp結(jié)果不理想的一個(gè)很重要原因
是企業(yè)在實(shí)施erp的同時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組（bpr）。本文將通過(guò)筆者對(duì)"福特汽車(chē)發(fā)動(dòng)公司"業(yè)務(wù)流程重組案例的理解，來(lái)解釋為什么實(shí)施erp必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。以此提請(qǐng)企業(yè)的高層管理者重視這一問(wèn)題，切不可把erp和bpr看作是毫不相關(guān)的兩回事。
一、實(shí)施erp必須同時(shí)進(jìn)行bpr（業(yè)務(wù)流程重組）
erp作為整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)�？梢詾槠髽I(yè)采集許多相關(guān)的信息。erp軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流設(shè)計(jì)的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳遞等管理統(tǒng)計(jì)工作。舊的業(yè)務(wù)流程是按專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工設(shè)計(jì)的，長(zhǎng)久以來(lái)人們已習(xí)慣于按專(zhuān)業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門(mén)需要某個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來(lái)，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而erp系統(tǒng)可一次性同時(shí)采集到生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問(wèn)題。如倉(cāng)庫(kù)的月盤(pán)點(diǎn)管理erp系統(tǒng)由循環(huán)盤(pán)點(diǎn)取代，要求貨物現(xiàn)存量"日清日結(jié)"，而舊的管理模式是采用月盤(pán)點(diǎn)、月報(bào)表、月結(jié)算的形式，采用舊的管理模式無(wú)法控制每日刷新的物流和資金流，erp則可變"結(jié)果管理"為"過(guò)程管理"。erp系統(tǒng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現(xiàn)。erp僅僅被用于處理一些簡(jiǎn)單的車(chē)間報(bào)表，這些報(bào)表信息仍舊由班組一級(jí)級(jí)向上傳遞，沒(méi)有能起到erp對(duì)過(guò)程及時(shí)控制的作用。
企業(yè)是否實(shí)施erp系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)嵤Q于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)需求。而要成功地實(shí)施erp，必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組。下面以"福特汽車(chē)發(fā)動(dòng)公司"包括采購(gòu)、訂貨、驗(yàn)貨、應(yīng)付在內(nèi)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程為例來(lái)說(shuō)明bpr對(duì)erp實(shí)施的重要性。
舊的業(yè)務(wù)流程：
1、采購(gòu)員向供應(yīng)南下達(dá)訂單之后，隨即傳一份訂單副本給"應(yīng)付"部門(mén)；
2、供應(yīng)商送來(lái)的貨物抵達(dá)指定的庫(kù)房時(shí)，驗(yàn)貨員對(duì)貨物進(jìn)行清點(diǎn)、記錄，然后將點(diǎn)貨清單轉(zhuǎn)給"應(yīng)付"部門(mén)；
3、供應(yīng)商在送出貨物的同時(shí)將貨款發(fā)票送給"應(yīng)付"部門(mén)；
4、對(duì)每一批貨物的三套單據(jù)--訂單、點(diǎn)貨清單和發(fā)票--核對(duì)無(wú)誤后，"應(yīng)付"部門(mén)發(fā)出貸款支票。
新的業(yè)務(wù)流程：
1、采購(gòu)員通過(guò)共享的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生成采購(gòu)訂單；
2、供應(yīng)商將貨物送到庫(kù)房；
3、驗(yàn)貨員根據(jù)共享系統(tǒng)中的訂單驗(yàn)收貨物；
4、驗(yàn)貨員將處理結(jié)果返回共事系統(tǒng)；
5、系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證，并開(kāi)具支票給供應(yīng)商。
對(duì)照新舊業(yè)務(wù)流程可以發(fā)現(xiàn)，舊的業(yè)務(wù)流程完全是按照部門(mén)來(lái)劃分的。各部門(mén)分別完成大量的單項(xiàng)任務(wù)（填寫(xiě)、傳遞、驗(yàn)貨、單據(jù)核對(duì)、付款）；訂單、發(fā)票、驗(yàn)貨清單上的很多項(xiàng)目都是相同的（如訂購(gòu)貨物的名稱(chēng)、單價(jià)、數(shù)量、供應(yīng)商等），但不同的數(shù)據(jù)來(lái)源，很容易造成數(shù)據(jù)的不一致，“應(yīng)付”部門(mén)還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業(yè)務(wù)流程實(shí)施erp項(xiàng)目，erp軟件根本不可能起到改進(jìn)管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因?yàn)槠髽I(yè)有可能會(huì)增設(shè)一個(gè)部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)erp系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入工作，而原有業(yè)務(wù)流程不變，所需要的相關(guān)信息仍舊會(huì)依賴(lài)于舊有系統(tǒng)。
按照新的業(yè)務(wù)流程實(shí)施erp則不存在這一問(wèn)題。因?yàn)橹亟M后的業(yè)務(wù)流程使共享處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)全部由采購(gòu)員輸入，保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)入口的單一性。另外，"付款審核"這項(xiàng)原來(lái)由"應(yīng)付"部門(mén)完成的業(yè)務(wù)改由驗(yàn)貨員來(lái)完成，所審核的訂單來(lái)自系統(tǒng)，把它與所驗(yàn)收的貨物核對(duì)，并將"相符"或是"不相符"的核對(duì)結(jié)果送回系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證并開(kāi)具支票付款。整個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了跨職能部門(mén)的`業(yè)務(wù)管理。新的業(yè)務(wù)流程與erp的管理思想及其軟件產(chǎn)品的運(yùn)行機(jī)制一致，實(shí)施erp就可以獲得成功。
二、經(jīng)驗(yàn)借鑒及建議
前面只是以一個(gè)較為簡(jiǎn)單的實(shí)例來(lái)說(shuō)明bpr對(duì)于實(shí)施erp的重要性，希望企業(yè)能夠在實(shí)施erp之前全面地審視企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否能夠符合erp先進(jìn)的管理思想。當(dāng)前，時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車(chē)間、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)共同組成一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。面向客戶(hù)和供應(yīng)商整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程是實(shí)施bpr的一個(gè)原則。這要求企業(yè)在實(shí)施bpr時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶(hù)、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。實(shí)施bpr的另外一個(gè)原則是利用it手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用it手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。erp軟件產(chǎn)品一般包括總帳管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、采購(gòu)管理、銷(xiāo)售
篇三：業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例
第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例(FORT汽車(chē))
Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But
Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說(shuō)這是BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。公司位于北美的應(yīng)付賬款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀(guān)念，這么大一家汽車(chē)公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付賬款是非常合情合理的。當(dāng)時(shí)曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動(dòng)化，提高20％的效率就很不錯(cuò)了。
促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作的只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了，應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。應(yīng)付賬款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作和應(yīng)付賬款部本身�，F(xiàn)在應(yīng)付賬款部只有125人（僅為原來(lái)的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付賬款部門(mén)節(jié)儉了75%的人力資源。
福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：
從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付賬款部門(mén)，從而才能獲得戲劇性改善的成就。
類(lèi)似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。
BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿(mǎn)意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。
流程再造成功案例——采購(gòu)流程（福特汽車(chē)公司）
上世紀(jì)80年代初，福特汽車(chē)公司跟美國(guó)的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特汽車(chē)公司認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門(mén)。向福特汽車(chē)公司供貨的供應(yīng)廠(chǎng)商提出的賬單，由該部門(mén)付款。當(dāng)時(shí)，福特汽車(chē)公司的北美應(yīng)付賬款部門(mén)雇用了500多名人員。該公司的管理層認(rèn)為通過(guò)使用電腦使某些職能自動(dòng)化，能夠使該部門(mén)工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20％。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化而取得的改進(jìn)仍屬于漸進(jìn)，算不上是企業(yè)再造。福特汽車(chē)公司的管理層認(rèn)為減少20％人員的成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)，直至他們參觀(guān)了日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。福特汽車(chē)公司的管理人員注意到馬自達(dá)汽車(chē)公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有5名，而福特汽車(chē)公司卻雇用了500名，兩者對(duì)比，相差過(guò)于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌，做早操等等說(shuō)明得了的。福持汽車(chē)公司通過(guò)自動(dòng)化使其人員減少20％，但制造汽車(chē)的成本顯然仍不能同馬自達(dá)相匹敵。于是，福特汽車(chē)公司的主管人員不得不對(duì)包括應(yīng)付賬款部門(mén)在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。
這個(gè)決定標(biāo)志著福特汽車(chē)公司的觀(guān)點(diǎn)發(fā)生了重大的變化，因?yàn)楣镜脑僭?/p>
只能從業(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機(jī)構(gòu)著手�！皯�(yīng)付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問(wèn)題。它是—個(gè)部門(mén)，是組織機(jī)構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計(jì)所派生出來(lái)的。應(yīng)付賬款部門(mén)是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)，把有關(guān)的憑證傳來(lái)遞去。人員也不是再造的目標(biāo)，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終將得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。
福特汽車(chē)公司終于再造的流程并不是“應(yīng)付賬款”，而是“采購(gòu)工作”。采購(gòu)流程是從提出購(gòu)貨訂單開(kāi)始，也就是說(shuō)，從根據(jù)下屬工廠(chǎng)所需要的原材料、零部件而提出購(gòu)貨訂單開(kāi)始，一直到購(gòu)到貨后付款。將貨供應(yīng)給下屬工廠(chǎng)(該工廠(chǎng)也就是采購(gòu)流程的客戶(hù))為止。采購(gòu)流程包括應(yīng)付賬款職能，但它還包括購(gòu)貨和收貨。
福特汽車(chē)公司原先的原材料、零部件采購(gòu)流程顯然是按常規(guī)辦事的。流程一開(kāi)始，由采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門(mén)。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到福特汽車(chē)公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的辦事人員填寫(xiě)一份表格，說(shuō)明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應(yīng)付賬款部門(mén)。與此同時(shí)，供應(yīng)商向福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)送去發(fā)票。
現(xiàn)在，福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)關(guān)于這批貨物有三種憑證——購(gòu)貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應(yīng)付賬款部門(mén)的辦事人員就簽字同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時(shí)會(huì)出現(xiàn)維爾弗雷多·帕萊托(Vilfredo Pareto)所說(shuō)的情況。
福特汽車(chē)公司新的應(yīng)付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應(yīng)付賬軟的辦事人員也就不再需要把購(gòu)貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果表明，情況大不相同�，F(xiàn)在，福特汽車(chē)公司雇用辦理向賣(mài)方付款等事項(xiàng)的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。
福特汽車(chē)公司新的采購(gòu)流程是：采購(gòu)部門(mén)的一名采購(gòu)員向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，與此同時(shí)，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)。供應(yīng)商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買(mǎi)方的收貨點(diǎn)。貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過(guò)電腦終端機(jī)進(jìn)行核對(duì)，看看已經(jīng)運(yùn)到的貨物同數(shù)據(jù)庫(kù)中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購(gòu)貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫(kù)，這批貨物已經(jīng)運(yùn)到。數(shù)據(jù)庫(kù)現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會(huì)自動(dòng)地簽發(fā)一張支票并在適當(dāng)時(shí)候把它發(fā)往供應(yīng)商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫(kù)中已經(jīng)發(fā)出的購(gòu)貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點(diǎn)的工作人員拒絕在運(yùn)貨單上簽收，讓它退還給供應(yīng)商。
福特汽車(chē)公司這次再造的基本概念是簡(jiǎn)單明了的。審定支付貸款一事，以往由應(yīng)付賬款部門(mén)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在改在收貨點(diǎn)上辦理。這項(xiàng)工作的原有流程有著迷宮般的復(fù)雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實(shí)際上，新的流程實(shí)施后，整個(gè)應(yīng)付賬款部門(mén)就幾乎沒(méi)有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車(chē)公司的某些部門(mén)，例如，在發(fā)動(dòng)機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過(guò)去的5％。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來(lái)，繼續(xù)做應(yīng)付賬款方面的上作，處理出現(xiàn)的特殊情況。
福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的一項(xiàng)規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達(dá)出來(lái)，但它已成為一種框架，原先的采購(gòu)流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車(chē)公司的管理層在著手調(diào)整采購(gòu)流程時(shí)，曾認(rèn)真地提出問(wèn)題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事？答案是否定的。破除這項(xiàng)規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車(chē)公司不再實(shí)行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實(shí)行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個(gè)詞，就為企業(yè)的一項(xiàng)重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽奉公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類(lèi)似的作用。
例如，福特汽車(chē)公司在其下屬卡車(chē)制造廠(chǎng)之一實(shí)行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實(shí)行“貨物使用后才能付款”。該公司對(duì)它的一家剎車(chē)供應(yīng)廠(chǎng)商實(shí)際上說(shuō)了這樣的話(huà)：“本公司喜歡使用貴公司供應(yīng)的剎車(chē)，并將繼
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