【實用】資金內控自查報告3篇

　　在學習、工作生活中，報告的使用成為日常生活的常態(tài)，報告根據(jù)用途的不同也有著不同的類型。那么一般報告是怎么寫的呢？下面是小編為大家整理的資金內控自查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

資金內控自查報告1

　　我公司按照總公司相關要求，結合自身工作特點，精心組織，妥善布置，對照《內控管理手冊》進行了認真核對，現(xiàn)將自查情況報告如下：

　　一、自查基本情況

　　我公司高度重視內控工作，結合本單位工作實際,組織內控工作小組開展自查工作，下發(fā)內控自查通知，通過訪談內控相關崗位、上報內控自查材料等形式進行了重點自查。

　　上半年共修改流程5個，包括：工程質量事故處理流程、外委工程審批流程、內部工程施工管理流程、固定資產(chǎn)報廢管理流程、車輛修理管理流程；增加流程2個，包括：內部工程驗收管理流程、外部工程驗收管理流程。

　　二、自查發(fā)現(xiàn)問題及原因分析

　　（一）反舞弊程序與控制方面

　　通過自查發(fā)現(xiàn)部分員工對反舞弊問題的認知度不夠；目前僅采用辦公電話和普通電子郵箱作為信訪舉報電話和郵箱的問題。

　　（二）財務管理方面

　　1、工程成本核算管理存在工程進度確認不及時的問題。

　　2、項目轉資未明確資產(chǎn)類別及使用年限。

　　3、發(fā)票管理未按規(guī)定保管

　　4、經(jīng)核查，我公司發(fā)現(xiàn)工資表中，由總公司統(tǒng)一計算、發(fā)放的通訊費補貼（按稅法規(guī)定屬于工資性補貼范疇）沒有納入個人所得稅應稅額度內。經(jīng)與總公司財務處溝通，此項補貼沒有經(jīng)過稅務機關審批的免稅文件，應列入個人所得稅計稅范疇。

　　（三）物資采購及庫存管理方面

　　通過自查發(fā)現(xiàn)在材料采購驗收上還存在問題，如：只對招標采購的設備材料驗收，而零采的沒有驗收過程，導致部分采購材料不符合要求。究其原因是過去對零采物資重視不夠，認為數(shù)量少，材料比較雜，驗收比較困難。

　�。ㄋ模┤肆�資源管理方面

　　1、權利和責任分配上，有些部門存在職責不清，職責交叉的情況。由于人員變動，分工等原因，造成了這種情況。

　　2、培訓方面，有些部門存在流程不清晰，不按照公司規(guī)定的培訓流程進行審批的情況。其中有臨時性的培訓，時間緊，來不及審批等原因。

　　3、業(yè)績考核方面，有的部門走過場，考核就是一個形式，沒有深入到實際工作中，沒有起到考核的激勵作用。

　　三、整改措施

　　（一）反舞弊程序與控制方面

　　1.加強信反舞弊程序和控制的宣傳力度。組織員工進行舞弊風險和反舞弊程序和控制的相關培訓，利用專題會、網(wǎng)絡、宣傳欄等載體進行大力宣傳，使員工了解什么是舞弊，發(fā)現(xiàn)舞弊行為應向那個部門舉報以及舉報方式。

　　2.設置專號可錄音舉報電話，在工作時間之外采用自動錄音接聽，以保證24小時暢通。每天及時收聽舉報信息，保證每一件信訪舉報都得到有效處置。

　　3.新建信訪專用電子舉報郵箱，對電子舉報郵箱的權限設置進行調整，加強舉報郵件處理情況的監(jiān)督。

　�。ǘ�）財務管理方面

　　1.要求公司工程管理部按及時與甲方確認工程進度，及時入賬活化企業(yè)資金。

　　2.為了發(fā)票使用安全建議購買保險柜。

　�。ㄈ�）人力資源管理方面

　　1、對職責不清的.部門，修改崗位說明書，做到職責清晰。

　　2、嚴格培訓的審批流程，對時候審批的部門進行考核扣分，同時加強培訓審批流程的宣傳。

　　3、業(yè)績考核方面，讓主管的領導深刻認識到績效考核的作用和意義，讓績效考核工作成為激勵員工的一個工具，從而更好的管理日常的工作。

資金內控自查報告2

　　(一)目標控制法

　　目標控制是一種事前控制方法，指一個單位內部的管理工作應遵循控制目標，分期對生產(chǎn)、經(jīng)營銷售、財務、成本等方面制訂切實可行的計劃，并對其執(zhí)行情況進行控制的方法。目標是指所要達到的境地和標準。內部控制目標不僅是管理經(jīng)濟活動、實施內部控制所要達到的標準，也是監(jiān)督、檢查、評價企業(yè)內部控制系統(tǒng)的重要依據(jù)。 、

　　實行目標性控制，就是要使一個單位的活動不僅要達到近期目標，而且逐步實現(xiàn)其創(chuàng)建目標。首先要確定目標，并提出達到目標的具體措施，這樣更有助于達到預期目的;其次不僅要對計劃指標的執(zhí)行情況控制，而且對于組織管理活動中的每一道環(huán)節(jié)都要施以監(jiān)督，做到層層把關;再次要連續(xù)不斷地對所取得的成果進行測查，將實際同計劃目標進行比較，及時揭示實際與目標之間的差異及其原因進行定性、定量分析和做出客觀的評估，并把結論反饋給有關的管理人員，以便修改原定的計劃或采取有效的補救措施。

　　目標控制的內容很多，以制造業(yè)為例，應著重對財務成本、財務成果等方面進行目標控制。在財務方面的控制目標有目標銷售額、目標利潤額、流動資金周轉計劃天數(shù)等;成本方面的控制目標有原材料消耗定額、工資定額(或工時定額)、產(chǎn)品計劃單位成本、期間費用預算等;在財務成果方面的控制目標有毛利、利潤總額、凈利等。

　　總之，為了搞好目標控制，必須做到以下幾點：確定目標、健全目標體系、保持各種目標的一致性、建立有效的獎勵制度、建立完善的反饋系統(tǒng)。

　　(二)組織控制法

　　機構設置以后，必須要進行職責的劃分，并明確規(guī)定每一層次、每二..機構的任務和應負的職責，還要規(guī)定相互配合與制約的方法，這就是所指的組織控制方法。組織控制法，也是一種事前控制方法，是建立授權控制、實施程序與牽制控制的基礎，也是決定內部控制是否有效的關鍵。

　　職能實行分離，確保專業(yè)、職業(yè)和技術的專門化，實現(xiàn)內部管理控制所要求的職能獨立，以利于工作效率的提高。只要有可能，單位的業(yè)務包括交易的發(fā)生在內，工作人員的經(jīng)營，特別是資財保管與控制以及會計分管等職責均應分離。職責和范圍應有明確規(guī)定，并為每個職工所知曉，以保證誰都不能包攬一項交易的始終或所有重要環(huán)節(jié)，以減少差錯、浪費或未察覺的不法行為的危險性。如授權、批準和記錄交易、資財?shù)暮灠l(fā)和接受、款項支付、檢查或審計

　　經(jīng)營業(yè)務等重要責任，應有計劃地授予若干部門或個人一，以保證檢查和結算的有效進行。內部控制措施應與業(yè)務流程融為一體，以保證在不增加費用或設立新的職位或新的經(jīng)營機構的情況下，在現(xiàn)有的職工中進行職責分配和分離，以提高可靠性，并避免滋長官僚主義。在小單位中，如無法用劃分責任來實現(xiàn)完全的控制，則可采取經(jīng)常進行內部審計等其他措施來加以控制。

　　在實施組織控制時，應遵循以下原則：①分清職責，杜絕一個部門或者個人控制交易的全過程;②每個執(zhí)行部門都有權采取果斷的決策行動來切實履行職責;③明確規(guī)定個人職責，防止逃避責任、超越職權、文過飾非和推卸責任的事情發(fā)生;④負責分配職責和權力的主管人員，要進行追蹤檢查，考核下級是否切實執(zhí)行命令;⑤被授權者應按規(guī)定期限經(jīng)營業(yè)務，如無特殊情況，上級一般不予檢查，因此要求職工具有識別異常現(xiàn)象的能力;短)每個工作人員應向上級匯報其履行職責和所取得成果的情況;⑦應該確認單位有關授權法規(guī)的要求;⑧機構應具有彈性及可塑性，以便適應經(jīng)營計劃、方針和目標的變化，⑨職能、責任和職權的分配，應避免重疊、重復和沖突;⑩應避免職權分工過細，而導致行動遲緩、職務虛設和效率低下，力求精簡機構。

　　(三)授權控法

　　所謂授權控制法，是指各項業(yè)務的辦理，必須由被批準和被授權人去執(zhí)行，也就是說單位的各級人員必須獲得批準或授權，才能執(zhí)行正常的或特殊的業(yè)務。授權控制同樣是一種事前控制方法。內部控制要求進行交易和經(jīng)營活動時，要有授權批準制度，以確立完善的工作程序。授權控制的基本技巧：

　　1.進行授權控制

　　要求單位內部要有授權環(huán)節(jié)和明確各環(huán)節(jié)的授權者。一個組織的根本大權在其領導和其管理班子成員，管理當局應依次將職權授予具體人員或部門。

　　2.授權級別應與授權者地位相適應

　　如低層次主管人員只能進行提議、批準和執(zhí)行日常工作，做較小的經(jīng)營和交易方面的授權;高層次主管人員可以進行重大的非同尋常的經(jīng)營業(yè)務和交易事項方面的授權。除特別重要的或巨額的交易進行特殊授權外，單位主要負責人應以書面形式授予下屬官員以批準和經(jīng)營業(yè)務的權力。

　　3.要求被授權人應該是稱職的人員.對于不勝任的人不得授權

　　授權控制其實質是人事控制，更側重于對職工使用方面的控制。總體要求是：根據(jù)管理人員及廣大職工的資歷、能力、經(jīng)驗分配其適當?shù)墓ぷ�，不分配給力所不能及的任務，不授予力所不能及的職位或權力。

　　4.嚴格要求各級人員按所授的權限辦事

　　不得隨意超越權限。如拒不執(zhí)行應提出適當?shù)睦碛桑�上級領導或部門主要負責人不能越俎代庖，不要統(tǒng)攬下屬工作。

　　5.無論采取什么樣的授權、批準形式.都應有文件記錄。用書面授權為主，方便以后查考。

　　6.注意“一般授權”和“特定授權”區(qū)別對待

　　“一般授權”是指對正常業(yè)務范圍內的授權，也即規(guī)定處理正常性業(yè)務的標準。這種授權是在涉及鑒別一般條件時遇到的，它是一種經(jīng)常性的、連續(xù)性的授權。例如，授權給采購人員可在一定金額范圍內購買常用材料，如果他超限額采購或采購不常用的材料，他也就逾越了權限，必須得到“特定授權”，否則不得辦理。

　　“特定授權”是指對非正常業(yè)務處理的授權。這種授權是給予嚴格條件與所涉及的特殊個人的授權，是在遇到特殊情況，超過了一般條件才使用。因此，它是無連續(xù)性授權或為一次性授權，一旦業(yè)務完成，授權也就自行撤銷。

　　例如，某一組織要削價銷售不屬于一般銷售范圍的一大批呆滯材料，這就需要組織領導特別批準授權才能進行處理，如嚴格規(guī)定削價幅度、處理對象和數(shù)量等。

　　(四)程序控法(也叫標準化控制)

　　它是對重復出現(xiàn)的業(yè)務，按客觀要求，規(guī)定其處理的標準化程序作為行動的`準則。進行程序控制，有助于單位按規(guī)范處理同類業(yè)務，有科學的程序、標準可依，避免業(yè)務工作無章可循或有章不循，避免職責不清等;有利于及時處理業(yè)務和提高工作效率;有利于減少差錯，有利于暴露或查明差錯;有利于追究有關責任人的應負責任;有利于及時地處理和解決問題等。

　　實行程序控制，需要將單位各項業(yè)務處理過程，用文字的說明方式或用流程圖的方式表示出來，以形成制度頒發(fā)執(zhí)行。如制定現(xiàn)金管理制度，材料采購、核算、領用辦法，固定資產(chǎn)管理辦法，產(chǎn)品成本計算規(guī)程及各種業(yè)務操作方法，等等。

　　程序控制也是典型的事前控制方法，它不僅要求按照牽制的原則進行程序設置，而且要求所有的主要業(yè)務活動都要建立切實可行的辦理程序。任何業(yè)務的處理程序都要與單位的機構設置、人員配置相吻合;任何業(yè)務程序都要有助于制約錯誤和弊端;同時，還要注意程序的經(jīng)濟性與有效性，既不能繁瑣與重復，也不能過于簡單或存在漏洞。

　　(五)職務分離控制

　　程序控制法的關鍵是實行職務分離控制，是將一些不相容的職務由幾個人分別辦理的一種控制。例如，在一個組織經(jīng)營過程中，把經(jīng)濟業(yè)務分為不同環(huán)節(jié)，由業(yè)務部門員工簽訂合同并辦理采購或銷售業(yè)務;財會部門負責收付款項并記錄發(fā)生的業(yè)務;倉儲部門負責保管財產(chǎn)物資等。

　　職務分離控制法一般包括以下五方面內容：

　　(1)某項經(jīng)濟業(yè)務的授權批準職務與執(zhí)行職務實行分管。如審批支付貨款的人員不能同時擔任出納，有權審批材料的人員不能同時擔任倉庫保管員。

　　(2)貨幣資金出納職務與總分類賬記錄職務實行分管。出納員只處理貨幣資金的收支及保管，記現(xiàn)金出納備查賬，而現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬和總分類賬，應由其他人員登記，以便相互制約，杜絕舞弊，如果出納人員兼管現(xiàn)金、銀行存款日記賬，則總分類賬必須由別人登記，并要對日記賬進行經(jīng)常性的檢查。

　　(3)物資的保管職務與物資的記賬職務分管。如倉庫的保管人員不能擔任材料明細賬的工作，否則就會偽造賬目、進行貪污舞弊，不能做到“賬實相符”。

　　(4)財物保管職務與財物、賬實核對職務實行分管。如財產(chǎn)清查的賬實核對工作不能由財產(chǎn)保管者擔任，銀行存款調節(jié)表的核對不能由銀行日記賬經(jīng)手人擔任。

　　(5)經(jīng)濟業(yè)務的執(zhí)行者與經(jīng)濟業(yè)務的記賬職務應實行分管。如會計部門與經(jīng)濟業(yè)務部門分別設置，采購員、售貨員不能兼任記賬工作：

　　(六)檢查控制法

　　檢查控制法是指對內部控制制度貫徹、執(zhí)行情況所進行韻監(jiān)督檢查方法。

　　各單位在執(zhí)行內部控制制度中，要認真做好檢查工作，具體包括對內部控制的執(zhí)行情況進行檢查和評價，寫出檢查報告;對各方面經(jīng)濟業(yè)務中出現(xiàn)的缺陷提出改進意見;對執(zhí)行內部控制檢查工作的人員根據(jù)工作績效實行獎懲等。其目的是保證內部控制功能的充分發(fā)揮，促成既定政策的貫徹和管理目標的實現(xiàn)。

　　任何組織的領導如果不實行嚴格的檢查監(jiān)督控制，就會陷入盲目輕信，就會放縱下屬玩忽職守或貽誤工作。因此，每個組織必須實行專業(yè)檢查和自我檢查等制度，具體包括：

　　(1)建立內部檢查或內部審計機構，實行專業(yè)檢查;

　　(2)內部檢查機構應獨立于業(yè)務部門之外，直屬單位主要負責人領導;

　　(3)內部檢查機構應事先制訂檢查監(jiān)督計劃、工作程序，報請單位領導批準后實施;

　　(4)內部檢查機構應嚴格檢查和如實報告檢查結果，要確保報告的客觀性和可靠性;

　　(5)內部檢查機構應根據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的偏差，建議領導采取糾正措施，并監(jiān)督有關部門及時改進工作。

　　(七)風險控制法

　　任何組織生產(chǎn)經(jīng)營中都可能面臨各種風險，如何避免或降低風險，提高經(jīng)濟效益，是組織內部控制的重要方法之一。風險控制法就是在組織內部各種控制活動中認真分析可能面臨的風險，研究風險與收益的關系，避免風險或減少風險的途徑或措施;或者在一定風險存在的基礎上，如何防范風險并提高經(jīng)濟效益。

　　風險控制法的要求是：樹立風險意識，針對各風險控制點，建立有效的風險處理系統(tǒng)，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等制度，最終達到抵御風險和降低風險的目的。

　　(八)預算控制法

　　預算是計劃的量化表述形式，即以貨幣的形式將組織決策目標所涉及的經(jīng)濟資源具體地、系統(tǒng)地反映出來。預算控制法，是指各單位事先確定各經(jīng)濟事項的預算指標，要求單位內部各部門和人員嚴格執(zhí)行，最終按照預算指標對照實際完成指標情況作為績效考核的依據(jù)。

　　預算控制的具體要求是：首先，預算控制應包括組織的各項活動。各單位要以組織的總體目標為前提，以銷售預算為起點，依次對生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面進行預測，并在此基礎上編制最終的現(xiàn)金預算表、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。其次，預算控制應是全過程的控制。在編制全面預算的同時，還應加強各項預算的執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，預算內資金實行責任人限額審批，限額以上資金實行集體審批。嚴格控制無預算的資金支出。

　　(九)內部控制法

　　內部控制方法還有多種分類形式，如經(jīng)營控制，包括制訂計劃、編制預算、建立會計和信息系統(tǒng)、制定證明文件、授權、制定政策和程序、建立秩序等控制。人事控制，包括招聘和選擇合適的員工、定向培訓和發(fā)展、監(jiān)督等控制。定期檢查，包括對員工的檢查、對經(jīng)營和項目的內部檢查、外部檢查和同行業(yè)檢查等控制，還有設備和設施的控制。

　　內部控制功能具體體現(xiàn)在積極獲取各項經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的偏差信息，積極采取有力措施，限制偏差積累，即將實際績效與計劃目標加以比較，發(fā)現(xiàn)潛在的和現(xiàn)實的錯誤或問題并進行處理，有利于確保組織實現(xiàn)預計的目標。內部控制的一般模式是：應具體規(guī)定和明確闡述應予實現(xiàn)的目標或目的;根據(jù)目標或目的規(guī)定并闡述計劃和程序;將實際績效與目標計劃比較;抽查和分析差異及例外事項;向管理部門反映比較、分析的結果;采取必要的改進措施，或者修訂計劃目標，或者采取補救措施，如比較結果未發(fā)現(xiàn)任何差異，原制度無須加以修訂，照常繼續(xù)執(zhí)行。任何事項的內部控制制度都是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，既無起點，也無終點，專為監(jiān)測現(xiàn)存狀況，評估“是”與“應該是”之間的區(qū)別，必要時進行適當調節(jié)。控制目標是控制工作得以開展的前提，是檢查和衡量實際工作的依據(jù)和尺度。如果沒有控制目標，便無法衡量實際工作，控制也就失去了目的性。標準是一種作為規(guī)范而建立起來的測量標尺或尺度�？刂茦藴适强刂颇繕说谋憩F(xiàn)形式，是測定實際工作績效的基礎。對照控制標準，管理人員可以對工作績效好壞做出判斷。沒有一套完整的控制標準，衡量績效和糾正偏差就會失去客觀的依據(jù)。因此，制定控制標準是控制工作的起點。

資金內控自查報告3

　　按照總行關于“合規(guī)文化和內控達標年”活動的安排，進一步促進完善內部控制體系建設提高內控管理水平，保證內控評價工作高效率、高質量地展開。我認真做好自己日常的自查自糾工作。

　　一、加強組織領導，強化責任落實。

　　為把xx年度內控評價的各項工作落實到位，迅速成立了我行內控評價領導小組。我行在加強組織領導的同時，還強化了各部室、網(wǎng)點的責任落實，內控評價領導小組具體負責、組織、協(xié)調支行內控評價有關事項和工作，全行統(tǒng)一認識、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一進度，統(tǒng)籌安排和調度各部室、網(wǎng)點的內控評價工作落實到位，確保內控評價自評工作的順利進行。

　　二、加強內評文件資料的學習和培訓，正確理解和掌握各項評價指標的評價標準、評價要點、評價依據(jù)及評價方法。

　　認真學習我行內控制度的相關文件。吃透精神，熟練掌握評價方法，提高自評工作質量。

　　三、加強和完善內控評價自評工作的基礎管理，實現(xiàn)內控評價日常管理行為的制度化。

　　內控評價的目的不僅僅是促進內控管理制度、措施的完善，更重要的是將內控評價過程中形成并完善了的各項內控管理行為制度化，真正在各級、各部門日常的管理中自覺執(zhí)行到位。該行針對評價過程中發(fā)現(xiàn)的'內部控制中存在的缺陷或問題，在充分彌補完善和整改的基礎上，對相關日常操作規(guī)程和管理考核實施細則等進行了修改和補充，力求結合執(zhí)行力建設實現(xiàn)內控評價日常管理行為的制度化。

　　四、加強評價工作的信息交流和溝通，充分發(fā)揮職能部門的作用。

　　根據(jù)各部門的狀況不同，進行內控評價的內容和方式方法也不相同。為保證支行自評工作的質量和進度，作為支行牽頭的綜合崗充分發(fā)揮職能部門的積極作用，在認真、學習領會和掌握上級行精神和要求的基礎上，吸收借鑒其他行的先進經(jīng)驗，在支行部室、網(wǎng)點之間加強評價工作的信息交流和溝通，上下聯(lián)動、協(xié)調一致，使各項自評工作高質量按時完成。

　　通過內控評價自評工作，我充分認識到加強內控管理的重要性，正在不斷完善內部控制體系建設，強化內控管理執(zhí)行行為，提高管理水平，促進各項業(yè)務穩(wěn)健運行。

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