王健林牛津演講《世界那么大 我想去闖闖》全文

　　英國當?shù)貢r間2月23日下午，萬達集團董事長王健林受邀登上牛津大學公開課講臺，開講“萬達國際化”，成為首位在牛津大學主講公開課的中國著名企業(yè)家。這是王健林繼2015年主講哈佛大學公開課之后，再次登上全球頂級大學的公開課講臺。下面是中國人才網(wǎng)提供的王健林牛津演講《世界那么大 我想去闖闖》全文，供參考借鑒!

　　“世界那么大，我想去闖闖。”王健林借用2015紅遍網(wǎng)絡(luò)的最牛辭職信來概括其對萬達國際化的憧憬。他首次對萬達國際化戰(zhàn)略進行了全面解讀：

　　一是并購為主。萬達海外投資以并購為主、投資為輔，并購主要方向為娛樂、體育、旅游領(lǐng)域。

　　二是相互關(guān)聯(lián)。萬達不管海外并購還是投資，都與萬達現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)，或者并購企業(yè)業(yè)務(wù)能在中國落地，萬達不會跨界并購與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的企業(yè)。

　　三是本土人才。萬達海外并購和投資項目的管理層不從中國派駐，對并購企業(yè)，重點是留住原有管理層;投資項目也是從當?shù)卣衅腹芾韺蛹皢T工;靠改革激勵機制，調(diào)動積極性來提高海外企業(yè)業(yè)績。

　　同時，王健林再次提到他為萬達國際化設(shè)立的宏偉目標：到2020年成為世界一流跨國企業(yè)，萬達集團資產(chǎn)、收入、凈利潤等核心指標綜合排名要進入世界前三十名。

　　此外，提及中國經(jīng)濟與反腐的問題時，王健林稱，目前制度上有缺陷，應該調(diào)動官員在經(jīng)濟發(fā)展中的積極性，并與反腐相結(jié)合進一步深化。王健林表示，反腐讓私營企業(yè)省去了很多麻煩，“‘吃拿卡要’的官員少多了。”

　　在為萬達按下轉(zhuǎn)向鍵之后，王健林的理想已經(jīng)從“干到一個億就退休”，變成將萬達建設(shè)成世界一流跨國企業(yè)。萬達集團2012年開始跨國發(fā)展，四年來已在世界十多個國家累計投資超過150億美元，是海外投資最多、最成功的中國企業(yè)之一。2016年對萬達來說是其轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵開年，在決心進一步加大海外投資力度之后，這艘承載著首富宏遠的航母，又會有哪些新動作呢?

　　非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關(guān)系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

　　一、國際化理由

　　1.做大企業(yè)規(guī)模

　　有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業(yè)，國外市場比中國發(fā)達，這是萬達國際化的重要原因。

　　2.成為國際企業(yè)

　　2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖。”

　　萬達企業(yè)文化核心一直是八個字。1988年創(chuàng)立公司時，我提出企業(yè)文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發(fā)展幾年，企業(yè)有了一定財富積累，企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng)財富，公益社會”，提倡大家共同創(chuàng)造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業(yè)文化做了一次全面提升，梳理總結(jié)萬達的企業(yè)目標、發(fā)展宗旨、經(jīng)營原則等，提出“國際萬達，百年企業(yè)”。當時知道“百年企業(yè)”是做長久的企業(yè)，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

　　說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發(fā)公司，主要做房地產(chǎn)開發(fā)，1992年企業(yè)搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業(yè)名字有獎?wù)骷�，�?000塊錢在報紙上打了征名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第三四位入選者提出的方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢?因為萬達是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫一個圓圈呢?設(shè)計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業(yè)，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

　　3.規(guī)避經(jīng)營風險

　　有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業(yè)跨國發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營風險。一個國家發(fā)展得再好，經(jīng)濟也有調(diào)整時期，但全世界經(jīng)濟同時出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源，利用全球市場。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險角度，我們也應該走全球化道路。

　　二、國際化戰(zhàn)略

　　1.并購為主

　　萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做?因為從英國工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場特別是一些主要市場領(lǐng)域，基本上都被先進入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè)，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會�，F(xiàn)在萬達搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán)，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦?

　　2.相互關(guān)聯(lián)

　　有些人講中國企業(yè)是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對?我們有兩條標準，一是與萬達現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬達國際化進入的產(chǎn)業(yè)都是萬達已經(jīng)在干的，不管是不動產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬達現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區(qū)，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數(shù)也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。

　　3.本土人才

　　萬達國際化強調(diào)使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去?我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理?我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

　　萬達并購AMC后，只派了一個聯(lián)絡(luò)員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業(yè)，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢?我們發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調(diào)研，說了兩句話，非常經(jīng)典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經(jīng)營地點也沒變;其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結(jié)得不錯。我說，過去中國企業(yè)那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設(shè)計”，其中最核心的是調(diào)動人的積極性，而不是把制度設(shè)計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè)，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現(xiàn)在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規(guī)定，對于超出經(jīng)營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調(diào)動起來，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實現(xiàn)上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調(diào)動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

　　三、國際化進展

　　萬達已經(jīng)成為中國企業(yè)、特別是民營企業(yè)國際化的.代表，從2012年到現(xiàn)在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內(nèi)至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是《王先生，希望你遵守承諾》。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章——《王先生提前兌現(xiàn)承諾》。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發(fā)布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。

　　萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發(fā)展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發(fā)生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

　　四、國際化目標

　　1.海外收入大幅增長

　　萬達在去年提出未來五年新的戰(zhàn)略目標，即到2020年實現(xiàn)“2211”目標，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)超過2000億美元，企業(yè)市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國企業(yè)，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)，一種是在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣到世界各地，這只能算產(chǎn)品國際化;一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業(yè)務(wù)比重小，管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒達到跨國企業(yè)水平。所以，真正的跨國企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大，至少數(shù)百億美元，而且企業(yè)收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續(xù)努力才能實現(xiàn)。

　　2.成為一流跨國企業(yè)

　　萬達不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業(yè)。萬達如果實現(xiàn)“2211”目標，企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續(xù)努力。有人形容我是中國最成功的企業(yè)家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實。正因為萬達有遠大的企業(yè)愿景，所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長，2015年實現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經(jīng)濟的重大調(diào)整，中國經(jīng)濟的持續(xù)放緩，我們的發(fā)展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業(yè)的保證。

　　謝謝大家!

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