2016年煤礦精益管理心得體會
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2016年煤礦精益管理心得體會(1)
1月22日，神華集團精益化管理現(xiàn)場會在神東煤炭集團召開。會議認真總結(jié)精益化管理推進工作取得的成果，共同交流包括神東及上灣煤礦在內(nèi)的神華集團各單位創(chuàng)造的好經(jīng)驗，并對下一步推廣應用做出部署。
此次現(xiàn)場會，為神東總結(jié)借鑒經(jīng)驗和全面推廣精益化管理提供契機的同時，也對我國煤炭企業(yè)管理發(fā)展路徑指明新方向。從質(zhì)量標準化到管理精益化，我國煤炭企業(yè)管理有望真正告別粗放型管理，實現(xiàn)更高境界的跨越。
煤炭企業(yè)：“粗放型”到“標準化”跨越
長期以來，我國煤炭企業(yè)生產(chǎn)管理粗放。分析基因，一是受制于煤炭先天性地下賦存條件而導致的開采復雜性、多變性、困難性、高危性等特性的影響;二是受制于煤炭開采比較滯后的技術(shù)裝備水平即生產(chǎn)力水平條件的影響;三是受制于前兩個基礎性條件“存在決定意識”而形成的傳統(tǒng)思想觀念影響等。
為了改變傳統(tǒng)煤礦的粗放型管理，改變煤礦高危性、高消耗、低產(chǎn)出、低效率狀況，改變自身的安全生產(chǎn)生存條件，歷代煤礦工人進行了艱苦卓絕的探索和奮斗。許多煤炭企業(yè)開始活生生精細化管理，以質(zhì)量標準化提升企業(yè)管理水平。
煤礦(安全)質(zhì)量標準化體系，是新中國成立以來的幾代煤礦工人從傳統(tǒng)工業(yè)化時代到今天的新型工業(yè)化時代，歷經(jīng)幾十年仍在苦苦探索的管理方式。煤礦(安全)質(zhì)量標準化的內(nèi)涵是：礦井的采煤、掘進、機電、運輸、通風、防治水等生產(chǎn)環(huán)節(jié)和相關(guān)崗位的(安全)質(zhì)量工作，必須符合法律、法規(guī)、規(guī)章、規(guī)程等規(guī)定，達到和保持一定的標準，使煤礦始終處于(安全)生產(chǎn)的良好狀態(tài)，以適應保障礦工生命安全和煤炭工業(yè)現(xiàn)代化建設的需要。可以說，幾十年的(安全)質(zhì)量標準化建設，大大強化了我國煤礦的安全生產(chǎn)基礎工作，成為保障煤礦安全高效生產(chǎn)、構(gòu)建煤礦安全生產(chǎn)長效機制的重要手段，也大大改變了煤礦粗放型管理的歷史狀況，有力提升了煤礦企業(yè)的管理水平。
神東煤炭集團多年來既受益于煤礦(安全)質(zhì)量標準化的推廣應用，為煤礦(安全)質(zhì)量標準化建設注入信息化、現(xiàn)代化的強勁活力。可以說，質(zhì)量標準化與信息化共同構(gòu)成千萬噸礦井群及其它安全高效現(xiàn)代化礦井建設的牢固基石，構(gòu)成一億噸、兩億噸煤炭生產(chǎn)企業(yè)大廈的牢固基石。神東參與創(chuàng)新的本安體系標準和千萬噸礦井建設的相關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范已成為行業(yè)和國家標準。
上灣煤礦無疑是其中的一個典范，一直被作為神華、神東兩級公司的(安全)質(zhì)量標準化樣板礦，而且是全國煤礦本安體系建設的“第一個吃螃蟹者”。兩級公司之所以選擇上灣煤礦作為精益化管理的試點和樣板，顯然也是基于該礦多年質(zhì)量標準化建設奠定的扎實基礎。
麥肯錫診斷：“精益化”管理浮出水面
質(zhì)量標準化管理固然對改變煤礦粗放型管理、提升煤礦管理水平發(fā)揮了顯著作用，但改變煤礦粗放型管理的復雜性、艱巨性，仍然需要在質(zhì)量標準化管理基礎上進一步探索和提升。
就拿神東來說，礦井管理水平在全國煤礦已處于領先地位，而且在世界上也數(shù)得著。然而，國際知名的麥肯錫咨詢公司在2011年2月應邀對神東進行企業(yè)診斷后得出的結(jié)論，神東從思想觀念到具體管理到日常行為，粗放式管理的烙印并未完全根除，一些影響管理效率的因素依然存在。
麥肯錫公司專家運用其具有全球性視野的企業(yè)“CT”診斷原理，圍繞神東建設具有國際競爭力的世界一流煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對標世界領先煤炭企業(yè)，以價值鏈的生產(chǎn)運營主線為切入點對神東進行診斷，在充分肯定神東的獨特優(yōu)勢及在采礦業(yè)關(guān)鍵領域取得的不俗成績，諸如完美的礦體，可利用的龐大規(guī)模，采用先進技術(shù)，有效的業(yè)務信息系統(tǒng)，煤炭價值鏈得到延伸，強大的技術(shù)能力，富有責任感、實力強勁的員工團隊，以及在安全方面一直表現(xiàn)優(yōu)秀，高生產(chǎn)率，年增長率較高，等等。然后通過與Coal lndia、Peabody、力拓和Arch Coal等全球頂尖煤炭企業(yè)在資本利用率(千克/每元人民幣)上的比較，四企業(yè)的資本利用率分別為3.39、4.05、7.21和8.18，而神東僅為2.61。
這表明，神東的資本利用率偏低，運營績效的波動性較高，在資本利用率上仍有較大提升空間，結(jié)論是生產(chǎn)運營管理效率還有10%、產(chǎn)能2000萬噸、利潤50億的巨大提升空間。
正是麥肯錫公司的診斷結(jié)果，對神東上下產(chǎn)生了深深的觸動，他們進行了深刻的自我省察。于是，作為煤礦粗放型管理克星的精益化管理也就呼之而出。
精益化管理是現(xiàn)代企業(yè)新的組織管理方式，能有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地謀求經(jīng)濟效益。其核心理念是要求企業(yè)的各項活動必須運用“精益思維”，即以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為用戶提供新產(chǎn)品和及時的服務。“精”的基本要求是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，實現(xiàn)高質(zhì)量;“益”即多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，精益求精，實現(xiàn)企業(yè)更高的升級目標。其中，設備運行“零故障”，產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”，安全生產(chǎn)“零事故”，是精益化管理的基本要求。
對于受制于客觀條件和傳統(tǒng)理念制約而管理相對比較粗放的'煤炭企業(yè)來說，推行精益化管理無疑是在質(zhì)量標準化、管理信息化基礎上，管理創(chuàng)新和管理提升的新層面、新高度、新境界。
精益化管理：煤炭企業(yè)管理新跨越
其實，無論麥肯錫公司的診斷方法，還是精益化管理的基本原理，從本質(zhì)上看都是對統(tǒng)籌科學的運用，符合科學發(fā)展觀關(guān)于“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)性”的基本要求和“統(tǒng)籌兼顧”的根本方法。也就是說，精益化管理之道走的恰恰是科學發(fā)展之道。
非常巧合的是，麥肯錫公司重點解剖的“麻雀”，恰恰是上灣煤礦。而神東也基于該礦在質(zhì)量標準化、信息化及本安體系建設諸多方面的良好基礎，再次成為公司推行精益化管理的試點礦、示范礦、先行者。
基于麥肯錫公司的診斷“處方”，2011年5月，神東啟動了精益化管理項目上灣煤礦的第一階段試點工作;2012年2月，精益化管理項目上灣煤礦第二階段工作正式啟動。通過一年多實踐，成效顯現(xiàn)。
比如，設備的綜合利用率(OEE)，是用來表現(xiàn)實際生產(chǎn)能力相對于理論產(chǎn)能的比率，過去廣泛應用于加工制造業(yè)，煤礦生產(chǎn)從未引用過。麥肯錫公司在運用OEE對上灣煤礦綜采生產(chǎn)系統(tǒng)設備的綜合利用率進行數(shù)據(jù)分析后，得出的結(jié)果為OEE=41.8%，認為比較低，僅在煤機維護環(huán)節(jié)上就比國際最佳水平相差了12%。其關(guān)鍵影響因素在于計劃維修時間、故障停機時間、非設備停機影響時間過長，人員組織不力及材料配件影響等。
神東及上灣煤礦在精益化管理理念的指導下，即OEE引入并首先在綜采生產(chǎn)管理加以運用，作為設備效率提升的關(guān)鍵性指標，制定了關(guān)鍵路徑法，以提高開機率和性能開動率為兩條主線，提高設備綜合利用效率，進而提高綜采產(chǎn)能。與2010年相比，上灣煤礦目前的綜采OEE提升了8.51%，產(chǎn)能相應提升了10.5%;全年綜采生產(chǎn)時間增加468小時，可多產(chǎn)煤80多萬噸。如果在神東的18座礦井所有綜采工作面推廣，如果在神東各礦井、單位所有系統(tǒng)全面推廣，其產(chǎn)生的效益無疑會更加驚人;如果在全國煤礦及非煤礦山推廣，其效益恐怕更是一個天文數(shù)字。
實踐證明，精益化管理對從根本上改變煤炭企業(yè)粗放式管理、提升煤炭企業(yè)管理水平意義重大。2012年12月，神東召開精益化管理推進會。今年1月，神華集團煤炭生產(chǎn)精益化管理現(xiàn)場會在神東召開，精益化管理經(jīng)驗由此開始向各礦井、單位全面推廣。
2016年煤礦精益管理心得體會(2)
煤礦生產(chǎn)精益化管理首先要強調(diào)精準組織生產(chǎn)。加強操作人員崗位技能培訓，提高操作人員操作水平。合理安排交接班時間，減少不必要的時間浪費，提高人員及設備的工作效率。
完善各項作業(yè)制度、技術(shù)標準、崗位標準和考核管理辦法。規(guī)范爆破作業(yè)設計，優(yōu)化技術(shù)參數(shù)，加強穿孔、裝藥、聯(lián)線質(zhì)量的監(jiān)督檢查，保證炮孔深度達到設計要求，減少廢孔率、降低大塊率，優(yōu)化裝車方式，合理匹配車鏟比;繼續(xù)推行單產(chǎn)單進寫實工作，嚴格執(zhí)行獎懲辦法，提高采裝效率。合理布置開拓運輸系統(tǒng)，調(diào)整操作人員的績效考核和獎金分配辦法，增強操作人員工作積極性，提高運輸設備生產(chǎn)效率。優(yōu)化采場供電系統(tǒng)的布置方案，降低加減電纜次數(shù)和線路移設頻率，從而減少設備停電時間，提高設備作業(yè)效率。加強道路維護、灑水降塵、采裝工作面清理等輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，為采裝和運輸生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)造良好條件。加強來煤、破碎、洗選、存儲、分裝、排矸等環(huán)節(jié)的管控，確保系統(tǒng)安全穩(wěn)定連續(xù)運行。
精良設備確保運行無虞，梳理完善機電管理制度、設備操作規(guī)程;梳理完善穿、采、運、排、洗選加工設備、輔助作業(yè)等設備作業(yè)標準，并制定實現(xiàn)該標準的作業(yè)規(guī)范或作業(yè)流程，制定具體考核評價辦法，落實責任，強化考核。
開展定置管理，保證設備衛(wèi)生整潔，明確規(guī)定操作人員參與設備維護保養(yǎng)、檢修的職責，實現(xiàn)“操作、點檢、維護、故障診斷、修理”的全員、全方位、一體化管理。進一步優(yōu)化、細化設備班前檢查作業(yè)流程。通過提高設備操作人員的技術(shù)素養(yǎng)，保證班前檢查質(zhì)量和設備的可靠運行。規(guī)范坑下供電系統(tǒng)的維護作業(yè)，消除故障隱患，提高供電質(zhì)量。編制供電維護定額，對停送電作業(yè)的時間、人員等進行定額管理。充分利用各種信息手段，及時、準確地傳遞設備故障信息，并對設備點檢、零故維修、保養(yǎng)、計劃檢修實行雙向量化考核，形成閉環(huán)管理。
結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)狀，在保證生產(chǎn)安全和點檢質(zhì)量的前提下，進一步優(yōu)化細化設備點檢作業(yè)流程，在開展靜態(tài)點檢的基礎上，深入開展動態(tài)點檢，充分利用設備上既有的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，探索和應用更多的技術(shù)手段，深入開展技術(shù)分析工作，縮短點檢停機時間，并加大預防性維修力度。利用點檢分析、油品化驗等狀態(tài)監(jiān)測技術(shù)手段，及時對設備運行狀態(tài)進行診斷分析，有效預見零件失效或故障，并在保養(yǎng)前有針對性地制定預防性維修計劃，在執(zhí)行定期保養(yǎng)的同時，實施預防性維修，縮短設備停機時間。結(jié)合“6S”管理方法，建立自修名錄，不斷擴大自修范圍，重點開展小總成的維修業(yè)務，核定修理范圍，提高修理質(zhì)量，提升設備運行的可靠性。
精確數(shù)據(jù)信息，建立設備故障代碼庫，完善業(yè)務流程，落實數(shù)據(jù)錄入責任，優(yōu)化報表分析功能，結(jié)合生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)和卡調(diào)系統(tǒng)，充分利用已經(jīng)上線的EAM設備信息管理子系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。加強統(tǒng)計分析工作，將生產(chǎn)技術(shù)、調(diào)度管理、機電管理緊密結(jié)合起來，完善量化分析標準，制定科學合理的考核分析模板，加強量化考核。
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