淺談供應鏈權力結構選擇協(xié)作模式論文
摘要：敏捷供應鏈通過整合鏈上各企業(yè)的內外部資源，實現(xiàn)對市場需求的快速響應。本文圍繞企業(yè)如何選擇適當?shù)膮f(xié)作模式以構建敏捷供應鏈的問題，從信息共享、權力結構和生產(chǎn)特點三個維度，對支持敏捷供應鏈的幾種協(xié)作模式進行了比較，并重點討論了VMI與CPFR兩種模式的適用性。
關鍵詞：敏捷供應鏈供應鏈協(xié)作
供應鏈的效率極大程度上依賴于其成員之間的協(xié)作關系。2004年，中國物流與采購聯(lián)合會對我國制造業(yè)企業(yè)的供應鏈管理狀況進行了較為系統(tǒng)的調查，調查結果顯示，我國制造企業(yè)的供應鏈反應能力還有待進一步提高。如何確立企業(yè)供應鏈管理改善的途徑，從而進一步提高企業(yè)的市場競爭力，是理論界和實踐界都比較關注的問題。本文嘗試從協(xié)作模式適用性的角度對企業(yè)構建敏捷供應鏈問題進行綜述和探討。
一、敏捷供應鏈協(xié)作模式的發(fā)展演變
供應鏈協(xié)作問題早已有之，但是真正將敏捷供應鏈協(xié)作關系模式化的還是始于20世紀80年代。自20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織行業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，整個供應鏈的低效運作掩蓋了單個環(huán)節(jié)上的高效，信息共享與企業(yè)的協(xié)作問題被提上了日程，能夠對消費者需求做出快速響應的QR（QuickResponse）模式應運而生。
隨著零售業(yè)競爭的激化和供應鏈構筑呼聲的高漲，20世紀90年代，美國食品雜貨行業(yè)在推動敏捷供應鏈管理的進程中進行了大膽的嘗試，推出了有效的顧客響應ECR(EfficientConsumerResponse)觀念，越來越多的企業(yè)認可并采納了VMI（VendorManagedInventory）和JMI(JointManagementInventory)協(xié)作模式。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷和信息技術的廣泛應用，供應鏈管理開始向更高一層的無縫聯(lián)結轉化，升級為協(xié)同計劃、預測與補給CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)。
1信息共享與供應鏈協(xié)作
以顧客需求為導向的供應鏈管理中，供應鏈各節(jié)點企業(yè)根據(jù)來自其相鄰的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應決策。當下游需求以一定方差波動時，由于供應鏈的固有屬性，需求的不確定性沿著供應鏈自下而上逐級放大，上游供應商往往面臨比下游供應商更大的波動方差。這種現(xiàn)象反映了供應鏈上需求的不同步現(xiàn)象，被稱為供應鏈中的牛鞭效應（BullwhipEffect）。牛鞭效應極易造成貨物的大量積壓或者短缺，從而演變?yōu)榉⻊召|量下滑，客戶滿意度下降等現(xiàn)象。解決“牛鞭效應”的一個主要方法就是在供應鏈上盡可能地實現(xiàn)信息共享。已有的協(xié)作模式盡管名目繁多，但是其核心不外乎信息共享，只不過不同的協(xié)作模式，共享的信息內容不盡相同。
一般而言，供應鏈上企業(yè)間所共享的信息越具廣度和深度，企業(yè)間的協(xié)作關系就越緊密，也越有利于整個供應鏈的運作管理。從現(xiàn)有的協(xié)作模式來看，企業(yè)之間可共享的信息有如下分類：
（一）訂單信息
企業(yè)之間的訂單來往是最原始的信息共享形式，最初的供應鏈以訂單信息的逆流而上為協(xié)作紐帶。
�。ǘ╀N售信息
僅僅通過訂單傳遞需求信息，會出現(xiàn)如前所述的“牛鞭效應”。所以用實際銷售數(shù)據(jù)共享來代替訂單數(shù)據(jù)傳遞是供應鏈上企業(yè)實現(xiàn)協(xié)作信息共享的第一步,需求信息的傳遞由原來的線形結構變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，從而有效地避免了信息失真。
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庫存信息是保持整個系統(tǒng)信息順暢完整的關鍵，獲得準確及時的庫存信息有利于企業(yè)減少庫存成本，合理安排生產(chǎn)和進行市場預測。
�。ㄋ模╊A測信息
通常，越是靠近市場的供應鏈成員越是了解市場，越是可以準確預測市場需求。如果供應鏈上的下游成員愿意與其上游協(xié)作伙伴共享預測信息，將會便于其上游成員設計更準確的生產(chǎn)計劃，從而提高客戶服務水平。
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在供應商與制造商兩級供應鏈中，制造商可以利用供應商的生產(chǎn)、配送計劃來提高自己的計劃水準，而供應商可以根據(jù)制造商的生產(chǎn)計劃為其提供可靠的補給。同樣，在制造商與銷售商兩級供應鏈中，制造商與銷售商可共享其生產(chǎn)計劃與促銷計劃。
在不同的供應鏈協(xié)作模式中，企業(yè)之間信息共享的程度不盡相同。有的僅僅是通過訂單來傳遞信息；有的還共享一些庫存信息和銷售信息；而有的供應鏈信息共享的內容非常深入，甚至包括共同預測市場需求，共同開發(fā)與改進產(chǎn)品等。從QR模式開始，供應商與下游企業(yè)信息共享的程度連續(xù)加強，直到最終供應商實行完全庫存管理，是一個信息共享的漸進過程。實行QR協(xié)作模式的供應商與采購商之間在訂單、銷售和庫存等方面實現(xiàn)信息共享，ECR在QR基礎上，增加了部分的共同計劃的部分。到CPFR雙方基本上啟動了全面的信息合作，不僅實現(xiàn)了訂單、銷售和庫存等信息的共享，而且在計劃和預測方面也加強了交流。
2權力結構與供應鏈協(xié)作
盡管供應鏈中的企業(yè)相互依賴，為了實現(xiàn)共同利益而相互協(xié)作，但是他們之間的關系常常不是對等的。供應鏈通常都會有渠道領袖（核心企業(yè)），這些核心企業(yè)對鏈上的其它企業(yè)有較強的影響。這些較強的企業(yè)有大量的機會來利用其相對優(yōu)勢，而且他們的選擇通常會對供應鏈能否長期健康運作產(chǎn)生巨大影響。
企業(yè)權力是一種潛在的力量。在供應鏈上具有權力優(yōu)勢的企業(yè)，對于供應鏈的有效運作發(fā)揮著舉足輕重的作用，當供應與采購商的權力分布較為合理時，雙方可以實現(xiàn)較好的協(xié)作，否則，容易出現(xiàn)權力的濫用。例如，實行VMI模式的關鍵就在于如何處理供應商與采購商之間的權力關系。供應商要對采購商的庫存負責，采購商就應將其在供應鏈中的權力部分地轉移給供應商，以便供應商可以有更大的自主決策權，很好地把握最終客戶的需求來計劃成本和安排庫存�？蓪嶋H上，常常因供應商沒有得到足夠的授權而導致VMI的失敗。
不同的協(xié)作模式對供應鏈上成員之間的權力分布有不同的要求。Jonah等（2003）認為在由供應商與采購商構成的供應鏈中，QR和ECR模式下，采購商應具有比供應商更大的權力；VMI模式下，供應商更加貼近最終用戶，是價格和質量的受益者，而且可以獲得更多回報；在CPFR模式下，兩方應實力相當，相互合作，都不能單方面向對方施加影響。
企業(yè)權力是一項不容忽視的既成事實，因此，選擇何種協(xié)作模式要基于實際的供應鏈權力結構特點，超越現(xiàn)有權力結構的容納范圍，供應鏈協(xié)作很難實現(xiàn)。但是，為了更好地實現(xiàn)供應鏈協(xié)作，建立較為穩(wěn)定的合作伙伴關系，供應鏈上成員要實行一定程度上的權力讓渡與遷移。
3生產(chǎn)特點與供應鏈協(xié)作
供應鏈管理協(xié)作模式大多都是由制造商－零售商這一段供應鏈發(fā)起，然后被制造商遷移到更為上游的供應商－制造商一段。以制造商為核心的供應鏈協(xié)作模式要根據(jù)制造行業(yè)的生產(chǎn)特點來進行選擇。通常，制造業(yè)可以分為離散型和流程型兩類。相對于離散行業(yè)，流程行業(yè)，尤其是供應鏈較為上端的流程企業(yè)，從供應鏈協(xié)作的角度看，具有如下特點：
生產(chǎn)周期較長。這種狀況導致流程行業(yè)的供應鏈呈現(xiàn)一種“推式”而不是“拉式”的過程，缺乏對短期需求的敏捷性，并且要保有大量的庫存。
需要保持大批量或連續(xù)生產(chǎn)，以減少成本。這也是流程行業(yè)不同于離散行業(yè)之處。許多在離散行業(yè)適用的.協(xié)作模式，對于流程行業(yè)根本不適用。如VMI，這種協(xié)作模式更適合生產(chǎn)周期較短、訂貨頻繁的行業(yè)，在流程行業(yè)采用VMI需要慎重考慮。
企業(yè)的生產(chǎn)計劃要根據(jù)中長期的需求預測來制定，對其預測的準確性要求很高。流程企業(yè)生產(chǎn)具有連續(xù)性，一旦運作起來，一般情況是不能改變的，而且要持續(xù)很長時間，這就需要更加準確的中長期的需求預測。
流程行業(yè)更傾向于保持生產(chǎn)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和安全性，供應鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)作不應僅僅停留在當前信息的共享上，還應相互協(xié)調計劃，實現(xiàn)供應鏈企業(yè)聯(lián)盟的同步化。
由于具有以上特點，盡管單個流程型企業(yè)在自動化程度上可能要高于離散型企業(yè)，其整體的供應鏈管理明顯落后于離散行業(yè)�，F(xiàn)有的供應鏈協(xié)作模式在離散行業(yè)的應用程度要遠遠大于流程行業(yè)。具有協(xié)同預測和計劃優(yōu)勢的CPFR模式，在流程企業(yè)的供應鏈管理中應該會有較好的前景。
二、支持敏捷供應鏈管理的協(xié)作模式
（一）VMI
VMI是一種將權力轉移給上游供應商的供應鏈協(xié)作方式，采用這種模式可以使供應商在不加扭曲的決策信息指導下對需求進行靈活響應。理想的VMI協(xié)作模式是由以供應商為核心企業(yè)的供應鏈構成的，供應商要具備需求預測、庫存管理和分銷商管理等諸多能力，因而具有信息和權力優(yōu)勢的供應商更樂意實行該模式。但實際當中，相當多的以采購商為核心的供應鏈采用這一模式。由于采購商權力的客觀存在，很難實現(xiàn)真正意義上的信息與權力的轉移。例如，許多知名的計算機和家電公司，將其零部件以供應商的名義放在由第三方物流公司管理的倉庫之中。這些企業(yè)根據(jù)銷售信息產(chǎn)生需求計劃，然后將需求計劃下發(fā)給第三方物流中心，再由物流中心根據(jù)供應商的情況為其制定安全庫存。在此過程中，供應商根據(jù)采購商和第三方物流中心提供的當前庫存量、需求預測量和安全庫存水平來進行補貨決策。供應商承擔的庫存成本，并沒有為其換來相當?shù)男畔⑴c權力，采購商仍然享有得天獨厚的信息優(yōu)勢和權力優(yōu)勢。
作為近年來在理論與實踐上逐步成熟的管理思想，VMI得到眾多國際大型企業(yè)的推崇。寶潔(P&G)與沃爾瑪(Wal-Mart)的合作是實施VMI的先驅。另外一些高科技企業(yè)，如Dell，HP等都是成功實施VMI的典型。國內企業(yè)如聯(lián)想、海爾、美的等也紛紛導入VMI模式。值得注意的是，VMI并不是放之四海而皆準的協(xié)作模式，它更適用于高頻率小批量生產(chǎn)的行業(yè)企業(yè)，對于生產(chǎn)周期較長的流程行業(yè)來講，VMI要慎用。
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在QR與ECR模式中，零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)利用網(wǎng)絡共享銷售數(shù)據(jù)，來實現(xiàn)迅速補貨或滯銷品削減等功能，但是，在銷售預測方面，兩者是獨自進行的。由于各經(jīng)濟主體利益和地位的不一致，加上經(jīng)驗積累不同，各企業(yè)所做出的預測往往會有一些差異，而這種差異可能就會導致某些企業(yè)的經(jīng)營損失和無效管理。如果供應鏈各企業(yè)在能力集成的基礎上，共同作出預測，則大大降低了預測的偏差和由此產(chǎn)生的風險。
CPFR提倡的是供應鏈上下游之間的緊密合作，不僅停留在簡單的數(shù)據(jù)交換，而要深入到象預測信息和計劃信息這樣的知識交換。盡管CPFR適用的行業(yè)很廣泛，但是，這種近乎理想的協(xié)作模式必然會面臨重重障礙。其中，信息共享和權力結構就是很難逾越的兩道屏障。CPFR要求協(xié)作雙方相互承諾長期的公開溝通和信息共享，然后在此基礎上實現(xiàn)戰(zhàn)略層次的協(xié)作。但是，預測與計劃信息通常與企業(yè)戰(zhàn)略相關，更容易涉及企業(yè)的核心競爭力，對雙方來講也更容易因為信息的暴露而帶來風險。企業(yè)之間的信息阻隔是推行CPFR的障礙之一。另外，CPFR模式的運作要求企業(yè)之間的權利基本保持均衡。但是，在實際的運作中，企業(yè)之間多數(shù)不能實現(xiàn)權力平等。某些企業(yè)由于占有稀缺資源，控制金融資源、獨占部分信息等擁有比其他企業(yè)更大的權利。如果它從自身利益出發(fā)，利用這種權利對鏈中其他企業(yè)在價格、庫存共享等方面進行壓制，那么很容易導致權利的濫用，必將破壞供應鏈的協(xié)調運作。
CPFR已經(jīng)在許多行業(yè)得到了應用，例如服裝、汽車和高科技行業(yè)。根據(jù)一項調查顯示，在采用CPFR的用戶當中，有67％的用戶提高了預測的精確度，56％的用戶降低了庫存提高了服務水平。CPFR的行業(yè)適用性較廣。不僅適用于離散行業(yè)，而且可以運用于流程行業(yè)。
本文從信息共享、權力結構和生產(chǎn)特點三個維度，對支持敏捷供應鏈的幾種協(xié)作模式進行了比較，并重點討論了VMI與CPFR兩種模式的適用性。由討論可以得出，企業(yè)在選擇協(xié)作模式時，應該基于供應鏈的權力結構，根據(jù)自身生產(chǎn)特點等實際情況選擇合適的共享信息范圍。
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