科研單位全面預算管理平臺建設探析論文
摘要：作為科研事業(yè)單位，在集團公司的統(tǒng)一部署和引領下，逐步建立和完善了全面預算管理體系，對保證戰(zhàn)略落地，配置資源起到了積極作用。但財務部門在工作中，卻常會感到不受重視、力不從心，業(yè)務和財務的融合不夠，使全面預算管理偏離量化管理平臺的定位。本文基于財務視角分析了原因，提出全面預算管理平臺建設的具體措施和目標。
關鍵詞：管理平臺 承接戰(zhàn)略 行為引導 協(xié)同融合
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產要素、貫穿生產經營全過程的系統(tǒng)的量化管理平臺，旨在用預算手段實現(xiàn)單位的全面提升。全面預算管理由業(yè)務預算和財務預算組成，通過合理配置資源，推動各業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)造價值，強調資源消耗和價值創(chuàng)造的對等。單位在預算編制、執(zhí)行、分析和考核的過程中被不停地打造和提升。
1 全面預算管理實踐中的問題和分析
盡管全面預算管理對于企業(yè)的發(fā)展具有不可取代的積極意義，目前全面預算管理在單位中實現(xiàn)了從無到有，然而作為一個系統(tǒng)的量化管理平臺來進行建設和應用，還存在一些不足，具體表現(xiàn)如下。
1.1組織機構不健全
全面預算管理上承接戰(zhàn)略，下對接運營，因而，需要一個強有力的領導機構——預算管理委員會，來推動、協(xié)調和審議各項預算工作。實踐中，該機構往往因為無法切實履行相關職能而名存實亡或不復存在。這導致財務部門在執(zhí)行預算辦公室職能的過程中孤掌難鳴，各業(yè)務部門將全面預算管理視為一項純粹的財務工作，除了“配合”填報相關的預算報表，提供預算數(shù)字外，對單位整體的發(fā)展戰(zhàn)略和自身所處的責任中心缺少認知，預算申報沒有具體的實施方案作為支撐，預算成了財務部門的數(shù)字工作。組建預算管理委員會并確保其履行好相關職能，就是讓各業(yè)務部門對全面預算管理理念產生認同感，并充分參與其中，以便全面預算管理工作真正有效開展，這同樣需要委員會成員具備相應的預算管理知識，并輔以績效考核機制予以驅動。
1.2年度預算會議覆蓋面小
全面預算在編制和調整的過程中，匯報和討論必不可少，然而主要的參與者是財務部門，基于在預算編制過程中對部分業(yè)務預算的了解，結合歷史數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢進行預算陳述和匯報，業(yè)務部門只是被動的被征詢原因和告知批復，預算申報停留在紙面的數(shù)字，缺乏整體行動方案和業(yè)務部門的預算申述作為支撐，預算數(shù)據(jù)不能充分反映其背后代表的業(yè)務事項。
1.3缺乏科研生產計劃作為依據(jù)
全面預算管理活動的起點往往是當年戰(zhàn)略規(guī)劃指標的分解，這使得業(yè)務部門在申報預算時易陷入杰克·韋爾奇死結，即討價還價，爭取最低指標，單位發(fā)展的整體目標被忽視，這與全面預算管理的初衷完全背道而馳。應轉變思路和方法，由計劃部門組織歸口業(yè)務部門編制詳細的科研生產計劃，將計劃包含的事項予以分類，如遠期戰(zhàn)略工作事項、當期節(jié)點工作事項、彌補短板工作事項、部門工作事項、崗位工作事項，以及協(xié)作事項等，以事項為起點編制預算，可以使預算更加符合經營管理的實際要求，追求整體績效最大化。
1.4重編制輕管理，重形式輕實質
目前，單位全面預算管理工作的重
心集中在編制上，現(xiàn)有預算管理軟件也主要滿足了預算的編制功能，編制完成后即形成對未來一年財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量的預測，缺乏成本費用支出效果的對標管理，管理功能弱化，同時，全面預算的編制往往由于指標分解滯后、編制效率低下等原因成為了“三邊預算”，即邊設計、邊施工、邊預算，失去了管理的意義。隨著單位各項事業(yè)的快速發(fā)展，內外部經營環(huán)境復雜多變，單靠傳統(tǒng)方法編制出一套預算報表難以滿足管理需求。要實現(xiàn)預算管理合理預測、實時反饋、提前防范和有效控制的管理功能，必須借助現(xiàn)代科技的信息化手段，建立一個強大的預算管理信息平臺，滿足全面預算龐大的數(shù)據(jù)管理需求的同時，實現(xiàn)成本費用標準的量化，預算管理流程的固化，與其他管理系統(tǒng)的.互聯(lián)互通，分析監(jiān)測執(zhí)行的在線實時等，從而對各項生產經營活動進行及時反映、修正和調整，為重大經營決策提供支撐。
2 全面預算管理平臺建設探索和建議
建立一個符合單位科研生產管理實際需求的全面預算管理平臺，是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、資源合理配置、進行有效價值和行為引導的重要保障。針對在上述全面預算管理工作實踐中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)上級主管單位的要求和內部管理需求，對全面預算管理平臺建設提出如下建議。
2.1不斷完善全面預算管理制度
預算管理組織體系及職責、預算管理流程、預算執(zhí)行、分析和調整，以及預算考核和激勵等都應制度化。全面預算管理制度是開展全面預算管理工作的具體辦法和依據(jù)，既要與上級單位保持一致，也要符合本單位的實際情況，使全面預算管理有章可循，有規(guī)可依，既落實責任，又樹立預算管理的權威性。
2.2保證預算管理委員會切實履行職責
預算管理委員會成立的初衷之一，即促進業(yè)務與財務的協(xié)同與融合。對于委員會成員職責的履行，建議與年終獎掛鉤，將利益與事業(yè)捆綁，往往更能撼動人心；預算工作小組則需要財務部門和各業(yè)務部門的工作人員一至兩名，來參與專業(yè)性較強的經常性活動，既能夠在預算管理工作中彼此配合和支持，又保持一定的松散性，以此來強化業(yè)務部門的預算管理責任，打破在預算管理工作中一味地管理和被管理。
2.3增強對于預算的共識
可以從區(qū)別計劃、預算和預測著手。計劃是計劃經濟的產物，預算是市場經濟的產物，預算更加關注成本費用支出的過程和效果，如費用預算要明確干什么、怎么干，干完了要有什么效果，不能只管花錢而不管花錢的過程和后果；預測是可能，預算是沒有可能也要創(chuàng)造可能，所以預算某種程度上就是壓力，同時，預算是一項管理工作，不應用準不準確來衡量預算管理的成效，預算管理工作成效體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的承接和對科研生產運營的指導上。
2.4增加預算管理目標的層級
可以通過設定三級遞進目標來調動業(yè)務部門創(chuàng)造價值的積極性，即：底線目標、進取目標和挑戰(zhàn)目標，以此來解決預算目標唯一所帶來的弊病，預算目標唯一，定的高難以實現(xiàn)，各責任中心信心不足，定的低則達不到促進管理提升的效果，而設定三級遞進目標，則可以進可攻退可守，增強預算執(zhí)行單位的信心和勇氣，推動單位平穩(wěn)、科學發(fā)展。
2.5確定不同的預算管理策略
主業(yè)培育期應側重提供事前預知資金風險的可能性和及時性；成長期一切資源支持營銷，不要過多削減成本；成熟期以引導主業(yè)轉型為主，從而引導其成本費用支出的方向；平臺期從外部獲利轉向內部獲利，引導采購、設計和生產等領域的成本責任中心來尋求優(yōu)化成本的途徑；衰退期則重點回籠現(xiàn)金，壓縮“兩金”。主業(yè)的發(fā)展是有生命規(guī)律的，發(fā)展到什么階段，全面預算就該如何制定目標和配置資源，明確支持、鼓勵、防止和反對的方向。
2.6召開預算工作會議，推進預算管理進程
年度全面預算工作伊始，應由預算管理委員會組織召開年度預算工作會議，制定年度預算管理目標和主要指標分解，作為集團公司管控下的科研生產事業(yè)單位，年度預算主要指標應與滾動規(guī)劃相一致。當年度預算給出的財務指標與規(guī)劃目標產生差異時，應該通過召開預算工作會議分析差異產生的原因，上報決策機構審定。在預算執(zhí)行的過程中，應定期對預算執(zhí)行情況召開分析會議，通報預算執(zhí)行情況，從定性和定量層面，運用比率、比較和因素分析等方法研究預算執(zhí)行過程中存在的問題，提出改進的措施或建議，形成定期預算執(zhí)行情況分析報告，并對預算管理工作予以考核和激勵，形成閉環(huán)管理。
2.7預算要與年度科研生產計劃相輔相成
預算的編制依據(jù)年度科研生產計劃，始于主要財務指標，主要指標是一個期望值，自上而下產生，源于滾動規(guī)劃，指標確定后，各責任中心根據(jù)分解后的指標編制科研生產預算和人、財、物的資源配置預算，考慮人性的弱點，產生低運營預算和高配置預算的可能性大，此時通過財務預算將業(yè)務預算所產生的利潤、風險和資金結果予以反映，以達到在規(guī)劃目標框架下的融合與制衡。
2.8明確經濟責任，科學編制預算
事業(yè)單位機構設置通常為機關和非法人獨立核算二級單位，其中，機關是主要的費用中心和投資中心，各二級單位為利潤中心。明確了責任中心的定位，便于選擇相適應方法來編制預算。
第一，利潤中心編制銷售預算可采用增量預算法，促進市場和技術部門研究宏觀經濟的市場空間、所處行業(yè)的競爭態(tài)勢，以及客戶群體分類等。
第二，成本中心采用杠桿預算法預算編制方法�？纱_定研發(fā)部門作為成本杠桿預算的第一責任部門，以此為支點撬動整個成本預算管理工作，從研發(fā)環(huán)節(jié)即樹立節(jié)約成本的意識。
第三，費用中心將費用分為固定費用和變動費用，對于變動費用預算根據(jù)單位政策、歷史經驗等對與業(yè)務收入等相關的變動系數(shù)進行預算；固定費用預算除了折舊、人工成本等剛性費用外，柔性費用為即期支付和承擔的費用，是壓縮的主要對象，應該采用零基預算法，尋找成本動因，從而引導資源使用的風氣。
第四，投資中心的資本預算必須量入為出，保證不影響運營資金，杜絕盲目擴大再生產。其中，技術研發(fā)應該進行項目預算管理，反映多年的持續(xù)投入情況，并根據(jù)執(zhí)行情況不斷調整和細化；固定資產投資預算應為每項資產設定唯一的預算編號，為以后的會計核算打好基礎；固定資產折舊預算應采用個別折舊法對新增固定資產和存量固定資產編制折舊預算；對外投資預算是實現(xiàn)企業(yè)對外擴張，提升競爭力的重要舉措，形式主要為兼并、收購和參股等，預算管理應加強以投資回報率來考核投資中心的責任履行情況。
2.9開展預算考核，實現(xiàn)預算閉環(huán)管理
由于各項財務指標之間具有關聯(lián)性，無法絕對指定某項指標的責任中心，因而需要確定某項預算指標的執(zhí)行結果與預算責任中心的責任關聯(lián)程度，根據(jù)關聯(lián)程度不同，分為直接關聯(lián)和間接關聯(lián)，如應收賬款與銷售人員的關聯(lián)程度是1，那么財務人員的關聯(lián)程度可以設為0.6，間接關聯(lián)責任可由直接關聯(lián)責任者提出，經預算管理委員會審批。確定了關聯(lián)程度后，可以根據(jù)平衡計分法，選擇具有相反考核意義的、如同天平兩頭的兩個指標為一組，如銷售收入與應收賬款，根據(jù)正面指標預算執(zhí)行率乘以關聯(lián)系數(shù)，減去負面指標預算執(zhí)行率乘以關聯(lián)系數(shù)，將計分結果與0相比較，逐項確定預算指標組的完成得分。在此過程中，加入對職能部門在相應預算審批和調整的執(zhí)行過程的計分，以實現(xiàn)對職能部門的考核。為了彌補預算定量考核的缺陷，應將其納入績效考核體系，輔以定性考核，并根據(jù)定期考核結果予以表彰、獎勵和懲罰，激人不斷奮進，達到目標管理的目的。
2.10打造全面預算管理平臺
上述有關全面預算管理工作的總結和建議，必須依靠專業(yè)預算軟件來實現(xiàn)，這是建設全面預算管理平臺的落腳點。隨著各項事業(yè)的發(fā)展壯大，單位科研生產所面臨的市場環(huán)境復雜化，經濟規(guī)模擴大化，業(yè)務類型多樣化，組織結構多元化，依靠Excel表格的手工預算已經嚴重影響預算編制的效率和管理功能的實現(xiàn)。由于一般單位現(xiàn)有的ERP軟件中的預算管理模塊僅作為財務管理模塊的一個組成部分，側重的是數(shù)據(jù)的集成和管理，也無法滿足全面預算管理對于年度預算目標制定和分解、科研生產計劃的編制、多維度預算報表的編制，以及預算審批、權限設置、分析、調整和考核等功能，因此需要選擇一款專業(yè)的預算軟件來實現(xiàn)全面預算信息化，在選擇軟件供應商方面還應考慮相關軟件與現(xiàn)有經費報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)等的有效對接，及其實施團隊、開發(fā)能力、成功案例和業(yè)界口碑等，即選擇一個適合單位實際需求的、專業(yè)的預算軟件供應商，對于打造強大且有生命力的全面預算管理平臺，具有事半功倍的重要的作用。
參考文獻：
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