市政路橋施工企業(yè)項目成本管理的論文
摘要:市政路橋工程是城市一切物質(zhì)生產(chǎn)和人民生活的基本載體,是保障城市正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和基本條件,是衡量一個國家城市現(xiàn)代化水平和文明程度的標(biāo)志之一。
關(guān)鍵詞:市政路橋工程;施工項目管理;成本管理
近幾年,隨著國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)形勢的變化,企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。作為路橋施工企業(yè)來說,項目管理具有涉及面廣、工作量大、制約性強、信息流量大等特點,是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理,涉及到對人、財、物進(jìn)行有效的計劃、組織和控制,其中包含了施工過程中的施工、技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。對此,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識到隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展,項目管理技術(shù)也應(yīng)該而且必須不斷地完善和更新,利用信息技術(shù)實施項目管理,將成為企業(yè)在今后市場上競爭制勝的有力武器。
1施工企業(yè)項目成本管理模式
1.1成本管理的概念
20世紀(jì)90年代以來,隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,企業(yè)越來越意識到:在生存與發(fā)展的競爭中,成本管理的作用舉足輕重。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制中,企業(yè)自負(fù)盈虧,自主經(jīng)營,以謀取經(jīng)濟(jì)效益為企業(yè)首要目標(biāo),企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞,不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,而且決定著企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)。
這對于交通運輸業(yè),尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風(fēng)險同在。在工程招投標(biāo)工作中,業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標(biāo)底是以社會平均價格為基礎(chǔ)。因而,企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料,分析其利潤和成本構(gòu)成,建立外部成本評價標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下,同企業(yè)自身成本標(biāo)準(zhǔn)體系相比,找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣,企業(yè)在參與招標(biāo)投標(biāo)工作時,基本對工程報價有了比較可靠的了解,同時,施工企業(yè)面臨市場競爭時,由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性,必然長期面臨買方市場,買方市場中,企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格,也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下,哪一個施工企業(yè)成本管理得好,就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。
1.2成本管理的模式
主要包括以下三個階段:
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟(jì)活動所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理主要包括:投標(biāo)報價時的成本預(yù)測、成本決策和工程開工前制定的成本計劃等內(nèi)容。
。2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。在施工過程中,對影響項目成本的各種因素加強管理,并采取各種有效措施,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。在平時工程實施過程中要分階段分時間對預(yù)決算成本進(jìn)行匯總對比分析,嚴(yán)格審查各項費用是否符合預(yù)算要求,計算實際施工成本與預(yù)算成本的差異,并進(jìn)行比較分析,找出原因,采取措施,消除超出預(yù)算成本的現(xiàn)象。實施過程的成本控制細(xì)分成以下四個方面:材料費的控制;人工費的控制;機械費用的控制;管理費的控制。這四點是成本過程控制的要點,也是整個工程項目成本控制的關(guān)鍵所在,控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。
。3)成本的事后管理。工程完工后,將工程實際成本與計劃成本進(jìn)行比較,計算成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進(jìn)成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。項目成本分析完成后,對項目成本進(jìn)行總體考核,以評價該工程成本控制的情況,人工、材料、機械、管理費成本是否超標(biāo),總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),取長補短,明確以后成本控制的重點和注意事項,不斷完善成本控制與管理理念,并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較。
1.3缺乏信息化的成本管理暴露的問題
工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控,對于公司和項目經(jīng)理來說,都是一件很棘手的事情,在項目成本管理信息化不強的情況下,無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制,往往是在工程進(jìn)行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后,才可以進(jìn)行對比,還要耗用一定的`人力和時間進(jìn)行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。
在長宏公司也同樣出現(xiàn)這樣的弊端,加上本身工程項目成本管理還不成熟、不完善,也會存在著很多問題。主要表現(xiàn)如下:
。1)施工過程中基本無成本核算,不能做到項目成本的日清月結(jié),項目過程中基本不清楚盈虧,也就是無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制,不能掌握項目進(jìn)行中盈虧狀況。
。2)計劃性較差,甚至脫離了計劃,勞務(wù)、材料、機具設(shè)備的使用基本沒有控制,這樣就更談不上資金計劃的準(zhǔn)確性。
。3)成本信息的滯后造成不能及時收集、傳遞、處理、儲存項目進(jìn)行過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。
。4)成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理,主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上,成本失控,已是既成事實。
2項目成本管理的解決措施
2.1加強技術(shù)管理,降低技術(shù)成本
在成本管理中,對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算,對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件,工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定,留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此,必須強化施工技術(shù)人員的成本意識,以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫,到成本消耗上定會失之千里,經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施工組織方案,無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.2對項目成本及時進(jìn)行測算,建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式
作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部,如果對項目成本不及時進(jìn)行科學(xué)合理的測算,不設(shè)定管理目標(biāo),那么項目成本管理就很難取得好效果。在項目施工前都進(jìn)行成本測算,確定項目責(zé)任成本,對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移),對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。
2.3嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理
人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右,所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測,擬就內(nèi)部承包合同時,都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情,測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。
2.4加強對材料及設(shè)備的管理
工程物資消耗占工程直接成本的60%左右,工程成本能否得到有效的控制,材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié),任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點,依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等,并廣泛搜集市場信息,真正做到貨比三家,物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值,合理計劃材料的用量,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能減少資金積壓及材料儲備,減少一些無形資產(chǎn)的流失。
2.5強化合同管理,抓好對分包工程的管理
外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中,存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象,因此,加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度,落實“兩堅持,一提倡”,即堅持勞務(wù)使用“以我為主,為我所用;合理有序,考核業(yè)績,注重實力,總量控制”的方針,堅持勞動使用基地化,彈性化的制度。同時,在保證自有隊伍有活干的前提下,提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
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