對商業(yè)銀行成本管理的幾點(diǎn)思考論文
面對日趨激烈的同業(yè)競爭，不少銀行成本管理工作仍然存在滯后的問題，主要表現(xiàn)為：一是存款成本管理粗放，不惜血本拉存款；二是借款或有成本管理滿足于清收、盤活、稀釋；三是對營業(yè)費(fèi)用的分析僅是結(jié)構(gòu)或比例分析，分支行總是“用足用好”費(fèi)用，缺乏投入產(chǎn)出分析、量本利分析、機(jī)會成本分析；四是成本考核只注重營業(yè)費(fèi)用和呆壞賬額度或比率的考核，而對其它成本及對成本的投入產(chǎn)出缺乏一套科學(xué)的管理方法。顯然，商業(yè)銀行亟須深化成本管理。
現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理原則
1.追求全局綜合效益最大化原則。成本管理不是單純的節(jié)流，它要與開源相結(jié)合。而當(dāng)成本管理本身耗費(fèi)的成本大于其所帶來的收益時，就會使成本管理得不償失。
2.提高客戶滿意度的成本必需原則。一方面，銀行的成本管理范圍要擴(kuò)大到經(jīng)營單位之外，有效地致力于提高客戶的滿意程度，從而獲得競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢；另一方面，還要不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，研發(fā)新的產(chǎn)品，采用新的服務(wù)方式，在不斷滿足客戶需求的前提下降低成本。
3.全員參與、全程控制原則。成本的耗費(fèi)是一個在時間上繼起、空間上并存、交叉循環(huán)的過程，這就要求對成本管理必須做到全員參加、全程控制、全信息管理。
4.做好成本的前期預(yù)算并與經(jīng)營目標(biāo)相一致原則。成本管理在起始階段預(yù)算目標(biāo)成本，在過程中不斷修正、比較、分析，最終使實(shí)際成本與目標(biāo)成本之差趨于零。
5.逐步建立以經(jīng)營部門為成本責(zé)任中心的成本管理體系原則。國際上一些先進(jìn)的銀行建立了以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的組織結(jié)構(gòu)體系（事業(yè)部制），能有效地克服分級管理模式中存在的信息不對稱、責(zé)任不明確、效率低下和資源配置不合理的缺點(diǎn)，具有更貼近市場、全員參與度更高、責(zé)任劃分更明確等優(yōu)點(diǎn)。所以，建立以經(jīng)營部門為成本責(zé)任中心（利潤中心）的.成本管理體系，應(yīng)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的中長期目標(biāo)。
加強(qiáng)商業(yè)銀行成本管理的對策
1.加強(qiáng)對政策、市場、客戶信息的研究，明確成本管理的定位。首先，銀行業(yè)作為經(jīng)營貨幣、提供信用的特殊行業(yè)，對市場的切入、客戶的選擇必須符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，乃至全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。其次，加大對政策、市場、客戶的研究，在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長遠(yuǎn)利益和持續(xù)經(jīng)營。再次，不論是傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，還是中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新，所提供的產(chǎn)品要符合市場和客戶的需求，保證業(yè)務(wù)發(fā)展的良性循壞，避免不必要的成本開支。
2.提高全員成本管理意識，營造全員參與的成本管理氛圍。通過企業(yè)文化建設(shè)、考核獎懲體系引導(dǎo)員工參與成本管理，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”；強(qiáng)化對員工成本意識的灌輸，減少差錯，控制風(fēng)險，降低無效作業(yè)和質(zhì)量成本。
3.加快成本信息系統(tǒng)建設(shè)，為成本管理工作的開展提供強(qiáng)有力的支持。一是加快財務(wù)集中步伐，實(shí)現(xiàn)全行成本核算的扁平化。在確保成本信息真實(shí)性基礎(chǔ)上，使成本管理層次得到進(jìn)一步簡化，減少支行管理核算類人員，節(jié)約人力資本，理順業(yè)務(wù)流程。二是根據(jù)成本管理需要，建立成本管理信息系統(tǒng)，為成本及其動因分析提供依據(jù)。
4.在具體業(yè)務(wù)成本抉擇上，盡快引入管理會計相關(guān)理論和方法，實(shí)行成本可行性認(rèn)證制。一是建立集中采購和招標(biāo)制度。二是實(shí)行客戶差別化服務(wù)。根據(jù)客戶存款、借款、業(yè)務(wù)量、忠誠度等因素，進(jìn)行效益分析，對優(yōu)質(zhì)客戶實(shí)行VIP服務(wù)，對虧損客戶主要提供自助服務(wù)或征收賬戶維護(hù)費(fèi)等。三是建立中間業(yè)務(wù)開拓項(xiàng)目論證制。目前各商業(yè)銀行推出的中間業(yè)務(wù)可謂琳瑯滿目，但不可否認(rèn)的是仍然存在不切合實(shí)際和不計成本的盲目“創(chuàng)新”，造成大量人、財、物的浪費(fèi)。所以在中間業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新方面，要推行成本論證制，特別是在現(xiàn)有資源的邊際固定成本無法進(jìn)一步降低的情況下，更要考慮增加的機(jī)會成本和工作質(zhì)量成本。
5.引入并加強(qiáng)現(xiàn)場管理，尋求降低成本的有效途徑。一是各級管理部門應(yīng)當(dāng)帶動轄內(nèi)各層次、各崗位從事現(xiàn)場改善，消除存在于現(xiàn)場的資源浪費(fèi)活動。二是銀行管理者要養(yǎng)成到現(xiàn)場的良好習(xí)慣，將其作為例行事務(wù)，在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是坐在辦公室里聽報告，這對現(xiàn)場成本管理尤為重要。
6.建立健全成本激勵機(jī)制，強(qiáng)化成本管理的內(nèi)在動因。一是建立高效的成本考核激勵機(jī)制，落實(shí)成本控制責(zé)任制，使成本管理、成本控制與員工自身經(jīng)濟(jì)利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和工作積極性。二是在費(fèi)用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費(fèi)用與經(jīng)營性費(fèi)用相互隔離的現(xiàn)狀，在確保成本及利潤指標(biāo)完成的情況下，允許部分經(jīng)營性費(fèi)用轉(zhuǎn)化為工資性費(fèi)用。三是建立成本管理考核指標(biāo)。在對成本管理考核指標(biāo)設(shè)置方面堅持可控性原則，其指標(biāo)主要包括資產(chǎn)凈利率、成本收益比、存貸比、呆壞賬回收率、人均利潤等。同時可逐步引入成本否決制，把成本管理納入經(jīng)營決策的重要范疇。
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