HR必須知道的績效管理工具
經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)
1991年，斯特恩·斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added，簡稱EVA)，這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價(jià)值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。
EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的地方在于它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高;其不足在于，衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且股東個(gè)人偏好不同，以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確，除此之外，從我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。
20世紀(jì)50年代前，非財(cái)務(wù)角度的績效管理僅限于績效評價(jià)范疇，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對其做出評價(jià)或打分，這種模式成為表現(xiàn)性評價(jià)。其中比較有代表性的評價(jià)方法是20世紀(jì)30年代的行為等級評價(jià)理論和40年代的關(guān)鍵事件技術(shù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)
1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidents Technique，簡稱CIT)，即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預(yù)定時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，有主管者與被測評者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績效測評分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述，其優(yōu)點(diǎn)在于考核焦點(diǎn)集中在可觀察的和可測量的職務(wù)行為上，一方面，確�？冃ЫY(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn);一方面，為解釋員工績效評價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具，而不足則在于管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。
目標(biāo)管理理論(MBO)
幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標(biāo)管理理論(ManagementByObjective，簡稱MBO)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。
目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自的.目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵(lì)性，所以目標(biāo)管理法在20世紀(jì)50年代到80年代之間，得到了廣泛應(yīng)用。但是它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對員工惰性幾乎忽略不計(jì)，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。
行為等級評級評價(jià)理論(BARS)
20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS)，也稱行為定位法，這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評的考評方法。
行為錨定等級評價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，通過一張行為等級評價(jià)表將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評估，是考核結(jié)果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個(gè)不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多，管理成本較高。
360度評價(jià)
20世紀(jì)80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價(jià)，同時(shí)也包括被評者自己的評價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于作出比較公正的評價(jià)，同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。
它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性;還需要員工有相關(guān)的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價(jià)。
平衡計(jì)分卡(BSC)
1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計(jì)分卡(TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC)的方法。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績效水平。
平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個(gè)層次對遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識，它通過分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的片面性、滯后性，強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)在制度上得到保證;并且強(qiáng)調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升;與此同時(shí)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性，如財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡，外部群體與內(nèi)部群體的平衡，客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)的平衡，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。其不足在于對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計(jì)分卡這一工具時(shí)，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來，同時(shí)起到內(nèi)外部價(jià)值牽引和導(dǎo)向的作用。
KPI的優(yōu)點(diǎn)在于目標(biāo)明確集中，有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo);倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值;策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難;同時(shí)過分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時(shí)容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險(xiǎn)。
BSC和KPI是兩個(gè)最常用的績效管理工具，除了這兩個(gè)工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應(yīng)用。
杜邦分析法(ROI)
20世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率(ReturnOnInvestment，簡稱ROI)對公司進(jìn)行考核，并在實(shí)踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優(yōu)點(diǎn)在于，有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。其局限在于，只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實(shí)力，且對短期財(cái)務(wù)結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造。
作業(yè)成本分析法(ABC)
20世紀(jì)50年代，埃里克·科勒教授，首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會計(jì)等概念。20世紀(jì)70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注，20世紀(jì)80年代后期，青年學(xué)者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算，這標(biāo)志著作業(yè)成本分析法開始在實(shí)業(yè)界收到關(guān)注。
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過程，它將成產(chǎn)運(yùn)作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。其優(yōu)點(diǎn)在于一方面加強(qiáng)了運(yùn)作管理，使員工關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本，一方面強(qiáng)化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。但不足之處在于，成本動因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過定期修訂各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
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