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2015最新人力資源知識
盡管領導者的工作內容很多，但其中的核心只有兩項：創(chuàng)建其他人可以為之努力的愿景以及進行決策以引導組織實現這些愿景。如今在杰出領導者周圍經常出現英雄崇拜現象，這種做法錯在讓一個人不得不承擔兩項工作：一是手握大權，預見更美好的未來并為此鼓舞他人;二是進行達成這一目標的所有重要決策。
人們遠遠地觀望著并且羨慕這些杰出的經理人和斗士，甚至會假設他們能在任何戰(zhàn)略領域勇敢地獨自挑起為企業(yè)導航和掌舵的重擔。但是，這個重要假設有時會被強大的負面案例“強化”：在商業(yè)出版物中，對災難性錯誤的敘述無一能夠免俗，全都強調英雄悲歌般的糟糕決策—領導者激發(fā)了客戶、股東和員工的萬丈豪情，而且即將改變世界—結果卻可悲地判斷錯誤，導致了公司垮臺。
別把愿景當決策
星期一早上往往是各種災難性事件的大雜燴：雷曼兄弟倒閉、英國公司在墨西哥灣的原油泄漏、時代華納與AOL合并以及曇花一現的各類科技企業(yè)。這其中每個話題都包含一個籠罩在悲劇光環(huán)下的巨大身影，正是他的決策引發(fā)出了這些災難。為英雄末路而心潮澎湃是人類的天性，但我們如果要了解怎樣進行正確的決策，能從這些案例中總結出什么教訓呢?
事實上，根據筆者的調研結論，很少有領導者在孤軍奮戰(zhàn)的情況下能運用良好的判斷力，做出成功的決策。反之，他們通常都是通過組建并利用更廣泛的網絡、專業(yè)力量和其他的評判流程來進行決策的。
不可否認，在某些案例中，杰出的領導者憑一己之力營造愿景并吸引他人追隨。在這種情況下，用吉爾伯特·肯思·切斯特頓(G. K. Chesterton)筆下的句子能形容得更貼切一些：“我尋遍城市中的公園，卻無人為委員會立碑。”
盡管如此，還是應當將愿景與決策分開來處理。即使是有資格能在城市廣場和市民花園立銅像紀念的有遠見的領導者，在其生平中也不顯眼地記錄了其決策過程得到了他人幫助的事實：喬治·華盛頓在獨立戰(zhàn)爭期間倚重顧問委員會是出了名的，他還將自己發(fā)明的這個概念發(fā)揚光大，變成了白宮沿襲至今的總統(tǒng)內閣制度。亞伯拉罕·林肯也運用嫻熟的手腕，組建并管理了一個“充滿對手的團隊”，這些團隊成員不僅在制定內戰(zhàn)期間的種種政策和決策時挑戰(zhàn)彼此，有時更在重大決策上直接挑戰(zhàn)林肯。
在筆者為出版新書Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的許多案例研究中，我們找到了一個又一個的案例，證明某些有遠見的領導者依然憑借他人的力量進行了成功的決策。這些案例中并沒有出現暴民政治或領導者徹底放棄主導權的情況;當然也算不上為了實現自下而上式管理而打造的新版本的服務型領導。
在研究了一系列最終結出碩果的艱難、重大的決策時，我們發(fā)現這些領導者培養(yǎng)并利用了其組織和自身以外的網絡的判斷能力，從而做出了比自身進行判斷還更合理的決策。我們認為，這種現象已經成為了一種趨勢，未來的經濟形勢下，競爭更激烈、更復雜，知識的傳播更迅速，分析方法更智能，組織的邊界也變得更加靈活，這種趨勢只會變得更加普遍。
隨著成功決策的回報與失敗決策的損失之間的差距進一步拉大，企業(yè)只會更加重視良好的組織判斷力。能夠帶領組織在競爭中勝出的領導者未來將不止依賴其自身的經驗與直覺，還會更廣泛地向專業(yè)人士征詢意見，從而為實現其愿景而進行所需的決策。
運用組織判斷
當筆者將書中的例子綜合起來，對這些領導者經手過的成功的重大決策進行跨領域的主題分析時，這種未來的趨勢變得更加生動了。正如筆者提及的那樣，整個概念是領導者舍棄獨行俠的做法，然后調動周圍更廣泛來源的集體智慧。在這個題目之下，成功的領導者會執(zhí)行四種特殊的策略。
1. 承認集體的價值。
首先，也可以說是最重要的一點，就是領導者要承認獨斷或在不受質疑的層級架構下進行的決策往往都會導致糟糕的結果。筆者調研的對象中有許多案例一開始是這樣的：CEO或者其他領導者公開承認“我需要幫助，因為我一個人做不了”。美國廣播及出版公司Media General的一位領導者—CEO馬歇爾·莫頓(Marshall Morton)重新規(guī)劃了公司高管們的工作以及運營文化，將其首次打造成專注于解決問題的團隊。
面對2008年經濟低迷期間的震蕩所導致的股東和財務績效下滑的壓力，他對于如何提高績效已有大致的思路，但對于實現目標的方法卻把握不足，并且并不了解詳細的數據。他坦率地承認當時在時間上正適合開放決策流程，參考更多更明智的想法—不僅是參考其重要高管的想法，還能參考更多員工和股東的意見。在綜合了這些意見之后，他們制定出了方案，最終對合并平面與數字媒體的新策略進行了徹底的審查。
美國太空總署(NASA)的領導者在經歷了挑戰(zhàn)者號和哥倫比亞號的災難之后，認為必須改變當時以權威和服從指揮系統(tǒng)為基礎的發(fā)射準備決策流程。他們因此開創(chuàng)了新的工作方式，從而利用員工、承包商甚至航天員等更廣泛且分散的知識來源獲得技術知識方面的專業(yè)意見。
同時，Partners Health Care系統(tǒng)的醫(yī)生們現在運用復雜的知識工具定期改善患者的治療效果—但在成功轉型的背后，首先需要摒棄“醫(yī)生無所不知”的觀點。達爾·拉馬尼亞(Dal LaMagna)突然領悟了某些領導者從來都沒想通的一個道理，然后將其小小的專業(yè)美容產品公司發(fā)展成了價值數百萬美元的公司：盡管他本人頭腦精明且意志堅定，但并不具備面對大規(guī)模制造和分銷所帶來的復雜度及挑戰(zhàn)所需的才能。他必須建立起一家公司，讓其中的所有成員彼此信任，并在每一次遇到艱難的決策時都能借助每個人的特殊背景和經驗。他在集體判斷力上的投入最終為他自己和他身邊的人創(chuàng)造了巨大的財富。
2. 制定鼓勵參與的問題解決流程。
筆者所調研企業(yè)的領導者和其他領導者通常都會建立特定的流程，鼓勵其他人參與解決問題，從而實現“人人參與決策”。管理者首先要認識到大多數重大決策都是以較小但仍然很重要的決策為基礎的，然后你要創(chuàng)建一些設計嚴密的方法，讓大家使用經過縝密思考、辯論和基于事實的分析，如此就能將其他人的判斷和知識有機地融合為最終的答案。與其將“重大決策”視為大張旗鼓的動作，在這方面出類拔萃的領導者培養(yǎng)出了相應的能力，他們能發(fā)現不一樣的觀點，并將問題分解為更小、更容易管理的單元，循序漸進地綜合安排理清重大問題和斟酌合理選擇的進度，從而根據特定的慣例和程序進行判斷。
麥肯錫(McKinsey & Company)在1980年發(fā)起的新人才戰(zhàn)略中決定將招聘范圍擴大，不僅照常招聘金光閃閃的MBA，還會考慮在多個其他學科和職業(yè)上表現搶眼的新人。這一戰(zhàn)略十分大膽，但最終大獲成功。然而在當時，這種招聘理念被許多合伙人痛加斥責，但讓麥肯錫最終決定采用這個戰(zhàn)略的并不是其管理層中的某位大人物的關鍵一票。相反，此前麥肯錫在世界各地的多個不同分部進行了一系列小規(guī)模試驗，并通過多次辯論和慎重考慮，逐漸讓更多的人參與進來，然后進行評估和逐步整合，才最終選定了這一戰(zhàn)略。
與此同時，成功的小型房地產開發(fā)商WGB Homes(位于波士頓外)憑借在其產品上運用“延遲配置”決策戰(zhàn)略成功度過了房地產低迷期。其創(chuàng)始人格雷格·伯里爾(Greg Burrill)不會負責最終拍板將要出|售的物業(yè)該采用什么設計。相反，他和他的團隊會大致勾勒出個外形，以及一些簡單的地形景觀，然后根據一個運用市場信息的流程來不斷完善，從而將方方面面的創(chuàng)意融入最終設計。員工、供應商、客戶甚至伯里爾的家庭成員都會貢獻想法，然后經過探討和辯論得出最終獲勝的創(chuàng)意。
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