韋爾奇的員工管理法則
導(dǎo)讀：人之所以高級(jí)于其他的生物，就是因?yàn)槿祟惥哂凶晕乙庾R(shí)，如果你想要集中的管理一群人，顯然是很有難度的，員工管理就是這樣的存在，韋爾奇在GE的員工管理方面，建立了一套具有濃郁韋氏風(fēng)格的管理辦法。就其實(shí)質(zhì)而言，同其他企業(yè)和其他經(jīng)理沒有什么兩樣。比如，他以嚴(yán)格的考評(píng)，把員工分為優(yōu)秀的20%，普遍的70%，不勝任的10%，不客氣地打發(fā)不勝任者。從內(nèi)涵上看，這就是按照帕累托分布的ABC管理法。這些道理人人都懂，問題在于如何操作。韋爾奇的特點(diǎn)是，管理體系簡單明快，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直接了當(dāng)。他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的推崇，到了近乎迷信的地步，所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。
韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實(shí)在不行了才請(qǐng)他走人，實(shí)際上是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任，浪費(fèi)了員工太多的時(shí)間和機(jī)會(huì)。“此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。”趁早讓不合格者離開，不僅是企業(yè)發(fā)展的`需要，更重要的是能夠及時(shí)讓員工找準(zhǔn)自己的定位。用中國話來說，就是以霹靂手段顯菩薩心腸。不過，被裁掉的員工，不見得都認(rèn)可韋爾奇的這種做法。
不管對(duì)韋爾奇怎么評(píng)價(jià)，他在裁員中提出的注意事項(xiàng)，值得其他經(jīng)理重視。韋爾奇認(rèn)為，裁員也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。對(duì)于違背了誠實(shí)正直品行要求的員工，不能有半點(diǎn)猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，“你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個(gè)人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結(jié)局。”對(duì)于經(jīng)濟(jì)低迷而導(dǎo)致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對(duì)于業(yè)績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無論哪種裁員，有一個(gè)共同準(zhǔn)則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關(guān)鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們，在員工離開公司時(shí)，務(wù)必遵守兩個(gè)原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。
韋爾奇在主政GE以后，裁員規(guī)模是空前的。這種裁員，有相當(dāng)一部分是因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)調(diào)整造成的，但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業(yè)績不佳部門，往往同不勝任有連帶關(guān)系。這在當(dāng)時(shí)引起了美國媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責(zé)難所動(dòng)，我行我素，在5年時(shí)間里，大約有四分之一員工離開了GE，總數(shù)達(dá)11.8萬人(包括所出售企業(yè)的3.7萬人)。
韋爾奇解釋說，那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理，實(shí)際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)，就會(huì)影響到其他員工的績效。在最后的成果分享中，他的行為會(huì)拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對(duì)優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會(huì)破壞組織內(nèi)部信任和坦誠。而表現(xiàn)不佳者本人，也會(huì)被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評(píng)，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯(cuò)”聲中，對(duì)自己的問題視而不見，一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因?yàn)榇饲皬膩頉]有人對(duì)他們說過真實(shí)的評(píng)價(jià)，沒有指出他們的不足，毫無思想準(zhǔn)備被公司辭退，他們會(huì)有一種被出賣的感覺。即便對(duì)公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠(yuǎn)非公司的福音。所以，不包容，不庇護(hù)，對(duì)員工本人和公司經(jīng)營都是好事。
員工管理離不開人力資源官員，韋爾奇認(rèn)為，有兩種人力資源官員是最可惡的。一種是 “特務(wù)型”，另一種是“警察型”。所謂“特務(wù)型”，就是利用官僚機(jī)構(gòu)的特性，把人事管理變成宮廷權(quán)謀;所謂“警察型”，就是死守清規(guī)戒律，把人事管理變成制度迷宮。這從另一個(gè)角度說明，韋爾奇的鐵腕，著眼點(diǎn)不是強(qiáng)化控制，而在激發(fā)活力。
韋爾奇認(rèn)為，優(yōu)秀的人力資源官員應(yīng)該是那種既像牧師又像父母的人。他扮演著兩種角色，“一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道的時(shí)候迅速提供援助。”在這一基礎(chǔ)上，韋爾奇除了采用各種激勵(lì)手段外，還大大強(qiáng)化了培訓(xùn)。最能說明這一點(diǎn)的是他對(duì)克羅頓管理學(xué)院(GE Crotonville)的重視。這所50年代就建立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，到他手里放出了異彩，成為企業(yè)辦大學(xué)的樣板。在克羅頓村，韋爾奇不僅是這里的老師，而且也是這個(gè)中心的支持者。從師資隊(duì)伍到課程設(shè)置，韋爾奇傾注了很多精力。正是在這種努力下，克羅頓成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”，并被外界稱為是“商界的西點(diǎn)軍校”、“公司哈佛”，不僅為GE也為社會(huì)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的CEO，出自GE而躋身《財(cái)富》500強(qiáng)的CEO多達(dá)137位。2002年，克羅頓村正式更名為韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心(John F. Welch Leadership Development Center)，可見韋爾奇在此的影響。
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