HR管理需要考慮的因素
什么是現(xiàn)代人力資源管理呢?現(xiàn)代人力資源管理是指運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動性，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開發(fā)，人力資源被提高到了戰(zhàn)略的高度。
現(xiàn)代人力資源管理是要根據企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)、整合企業(yè)集團現(xiàn)有員工，引進企業(yè)集團需要的員工，為企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段儲備適當?shù)娜瞬�，并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工為企業(yè)集團多做貢獻，其重點工作是對員工的開發(fā)和激勵。
小型企業(yè)集團的公司重心始終是在市場，因此在生存與發(fā)展的權衡中，人事管理其實一直被邊緣化，我歸納總結了一些企業(yè)集團對人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對人事管理的認知并不多，“雞肋”之說還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標桿式：每個企業(yè)集團都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負責這一職能
人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務，業(yè)務有市場，加上大多數(shù)的業(yè)務培訓還是由銷售部門內部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續(xù)外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二是流程式：有些企業(yè)集團讓人事部參與市場經營和管理，筆者認為參加業(yè)務會議和開展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數(shù)據。
知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)集團(或組織)帶來知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感;他們的忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)集團是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路;
為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天;筆者表示一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。
慧眼識人才的能力。就是在進行人員選拔時，根據某種工作的必要條件，以及人員選拔的不同目的，(即一種是為了使組織的效率得到最大發(fā)揮，而選拔名種職位的最佳人選，稱為性向配置;另一種是使個人的能力傾向獲得最大的發(fā)揮，稱為職業(yè)指導。)從應征者中選出一定數(shù)量的合適人選，加以錄用的能力。管理者應學會并養(yǎng)成勤于捕捉組織中其他成員的心理動態(tài)，以及個體在工作情境中主動起作用的主要動機和需要。這也是管理者所必備的，最重要的，最有效的管理方法。
知識經濟時代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點，有自己的.專業(yè)技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進行管理，如何充分地調動他們的積極性，是知識型企業(yè)集團成敗的關鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業(yè)集團做好準備了嗎?
人力資源部的概念是在上世紀末從美國引入的，“資源”開發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對于小型企業(yè)集團中的人事管理應當做什么?按專業(yè)的HR觀點是要構建好人力資源價值鏈(價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配)，為企業(yè)集團服務。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營，讓市場部操心�？傊l(fā)揮部門的應有職能，關鍵時候不能“掉鏈子”。
1、人事架構簡單實用
小企業(yè)集團的人事架構一定要簡單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理。如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨時能接觸到老板。
2、事業(yè)伙伴還是上級下屬
傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)集團管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)集團的戰(zhàn)略、目標和要求，員工的個人要求也要從屬于企業(yè)集團的發(fā)展要求。傳統(tǒng)管理的主要內容是如何設定企業(yè)集團的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔不同的任務。但是，知識型員工要求把自己和企業(yè)集團的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變?yōu)槠降鹊慕粨Q關系，即員工為企業(yè)集團創(chuàng)造財富，企業(yè)集團為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。
知識型員工普遍表現(xiàn)為對集團的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業(yè)和職業(yè)。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。
3、做好人事管理的流程
管事要通過各個環(huán)節(jié)和流程來實施，小企業(yè)內部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，降低人力成本，同時也能減少員工犯錯誤。俗話說對事不對人就是這個道理。管事是以結果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標和個人目標合二為一。
4、對事情要負責
培訓的目的是為企業(yè)集團服務，培訓的切入點是要讓員工能接受并認同，因此，小企業(yè)集團的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門可以讓一線員工提出 TTT培訓計劃，由人事部進行引導培訓，交叉培訓(讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業(yè)技能)。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點，才可保證政令暢通。
5、傳統(tǒng)管理遭遇挑戰(zhàn)
未來知識型員工的人數(shù)將不斷增加，最終將發(fā)展成為企業(yè)集團員工隊伍中的主力軍。如何有效管理知識型員工成為企業(yè)集團管理者必須要解決的課題。但是，傳統(tǒng)的管理方式明顯表現(xiàn)出不適應知識型員工的特點和需要，無法最大限度地挖掘知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。知識型員工隊伍地發(fā)展壯大對傳統(tǒng)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
6、戰(zhàn)略價值VS資產專用
傳統(tǒng)的管理方式已無法滿足知識型員工的管理要求。按照傳統(tǒng)的管理方式，企業(yè)無法給予知識型員工足夠的發(fā)展空間和良好的組織環(huán)境，也無法實現(xiàn)與知識型員工的共同成長。這樣的管理方式必然使企業(yè)集團無法挽留對其競爭優(yōu)勢有重要影響的核心員工，從而給企業(yè)的發(fā)展造成損失。知識型員工隊伍的不斷擴大，客觀上要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理方式，以新的管理方法應對知識型員工的管理要求。
最后筆者表示：新世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現(xiàn)在人才的培養(yǎng)、爭奪與競爭。企業(yè)如何吸引人才、培養(yǎng)人才、員工激勵和使用人才，關乎企業(yè)集團的生存和發(fā)展。計劃經濟時代傳統(tǒng)的人事管理已經不能滿足快速發(fā)展變化的時代需要，取而代之的是市場經濟體制下的現(xiàn)代人力資源管理。
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