企業(yè)績效考核的幾項基本原則
企業(yè)很多事情不是一個部門能搞定的。績效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。所以，績效文化方面可能很多企業(yè)高管和職能部門都是主角，否則人力資源部門壓力最大，最后死就死在這兒，一定要讓企業(yè)里的管理者都清楚，這個事情一定不是人力資源部單獨干的。
考核工作不是獎懲。很多人認為考核就是大家忙忙碌碌象考試一樣，考完了以后獎勵。其實考核對企業(yè)來說，應該更側(cè)重反思自己工作中存在哪些問題，如何去提升。還有一個有關績效文化的問題，我一直思考，中國人適合什么樣的績效管理文化、管理方法?我們基本上主要是學美式的方法，績效考核這個東西也是美式的管理文化和工具進來以后才有的。為什么大多數(shù)企業(yè)老說企業(yè)績效考核難做是一個普遍問題，既然是普遍性的問題就要從文化根源上來解決。美國人和中國人不一樣，美國人的管理用他那套東西好處理，好折騰，中國人有中國人的特點。我就想到了日本人，日本人不完全按照美國人的那一套做，他有他自己創(chuàng)新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同層次考核對象的考核結(jié)果力求實現(xiàn)“三掛鉤”各項目公司考核成績與集團公司考核成績掛鉤;各項目公司業(yè)務線考核成績與集團公司對口業(yè)務線考核成績掛鉤;集團與項目公司的部門與個人考核成績與整個組織所屬業(yè)務線及部門考核成績掛鉤。
考核主體設計方面，對于集團與項目公司二級考核對象都設定了對應的考核主體�？己酥黧w主要分為三類：分別為集團董事局、集團考核領導小組、直接上級三類考核主體，不同的.考核主體對應不同的考核對象，并設置了不同的考核權重。需要強調(diào)的是將集團財務、人事、審計部門的考核主體設定為由集團董事局進行考核，將有利于考核工作的公平、公正性。
如果要問實施企業(yè)績效考核的目的是做什么?相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做企業(yè)績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了; 有人會告訴你，我們實施企業(yè)績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義;有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實施末位淘汰;也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了�？傊煌娜藢冃Э己擞胁煌男枨�，不同的人對企業(yè)績效考核有不同的看法和觀點。
現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響力就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。
實行企業(yè)績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力"審判"。
近年來，企業(yè)績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業(yè)能獨立操作的少……導致績效考核成了HR們的雞肋--"食之無味，棄之可惜"。
企業(yè)績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)"精英"才能理解才能使用的"奢侈品"，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
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